职业经理人要如何与老板相处
在中国直销行业，职业经理人快成为了被“妖魔化”的群体，而被“妖魔化”的原因，主要是对职业经理人的评价过于单一，往往以忠诚和跳槽频率来判断。事实上，中国直销业频繁出现的职业经理人和老板的冲突问题，有着很多深层次的原因。 那么大家知道职业经理人如何与老板相处呢？下面一起来看看！
TOP1 权力划分
这可以说是职业经理人和老板冲突的核心问题之一。
在理想的状况下，职业经理人和老板在合作时，能达成良好默契，各司其职，互不干涉。在此种情况下，合作最差的也就是没有完成既定任务而分手，即职业性的分家，而不会造成人为的恩怨，并影响企业的后续发展。
但现实的情况是，不少企业都出现了企业老板甚至其亲信干涉职业经理人工作，甚至部分架空职业经理人的权力，而职业经理人也出现过过度发挥，利用自身的威信或是成绩挟持企业和老板，争取更多的权力，最后形成大冲突。
职权不清，可以说是中国社会的一个通病，而不只是直销业所独有。如政企不分、既当裁判员，又当运动员等，因此规则之外的权力争斗往往在内资企业出现得比较频繁。而在较为成熟的外资企业当中，每个人负责的岗位，有着明确的权力和责任定位，较少出现混乱情况。
以西方企业的职业经理人为例，一旦确定了人选，对职业经理人的考察就只有任务考察，而不会存在试用、观察等名头，老板和董事会都不能干涉职业经理人的权力，而职业经理人的权力也非常清楚，不能做出任何越位之举。
这实际上也是一种契约，中国社会往往人情大干契约，即使有良好的制度和完善的合同，却很难完全执行，这就给职业经理人和老板的合作留下了很多弹性空间，也埋下了隐患。
TOP2 功劳归谁
用两个俗语最好解释这个问题。“功高震主”、“责任是下属的，功劳是老板的”。
这其中，“功高震主”又最为常见。近年来，我们在直销行业中已经看到过多次这样的现象，而直销行业热衷的“偶像化”氛围，又导致了大量的明星经理人和明星老板的出现，这个后果是让行业难以客观判断职业经理人和老板的作用发挥。
譬如说，在直销行业，一个明星职业经理人不仅能带来好的管理，甚至还能带来数量不少的团队，这往往能让一家企业在短时间内就得到品牌和业绩的提升，功劳自然是大大的。但反过来，职业经理人的这种特殊技能，在离开企业的时候又能带来同等的伤害，这在传统行业中是少见的。
这出现了一个很大的问题，职业经理人变成了双刃剑，来的时候“功劳”太大，大到掩盖了企业的基本实力和优势，走的时候又伤害太大，又夸大了企业的劣势，这绝对不是一个成熟行业应该有的现象。
反过来的是老板的问题。在不少企业，老板往往不仅是企业的掌握者，更是企业的精神支柱和领袖，这会让其属下的员工基本处于隐形状态，当老板处于比较好的状态时，企业能良好发展，但一旦老板出现问题，企业的延续性将会大受影响。
这个问题的出现，实际上也有权力划分不清的影响，造成职责的不清，实际上，职业经理人和老板各司其职，在各个领域所做的贡献应该是很清楚的，但外部的包装和浮躁的心态，使得良好的业绩竟然成了职业经理人和老板分手的一个理由。
TOP3 忠诚问题
近日，安利公司宣布，郑李锦芬将在2011年1月1日正式退休，结束长达34年的安利工作。无疑，郑李锦芬是忠诚的代言人。但同时，我们也应该看到，即使是在安利，中途离开的人也非常多，不然，不会有黄埔军校的美名。
在老板和职业经理人纠结的问题中，忠诚和背叛可以说是最令人关注的问题。这甚至像是恋人的战争，“你曾说过会陪我到永远”，然而分手的总是要比永恒的多。
我们必须要重新考量忠诚的定位，如果只以郑太的标准，恐怕商业界再无多少忠诚可言。就直销业界而言，忠诚的价值观不应该只取向于永远合作，而应该有多重价值判断。
譬如说，职业经理人在任期内完成了任务后寻求其他挑战，算不算忠诚?职业经理人为企业建立起了发展管道并培养了人才后离开，算不算忠诚?即使是职业经理人没有完成任务而被迫辞职，或者是与老板发生冲突而离开，就能算是背叛吗?
在忠诚的考量上，业界相对来说道德审判和传统伦理判断要多一些，而职业化判断和多元价值观判断要少一些，这既让职业经理人背负了很多职业外的压力，也让企业在考察职业经理人的时候有着太多场外因素，这实际上并不利于职业经理人的发展和企业的人事任用。
因此，在职业经理人和老板合作前，就应该清楚，老板需要职业经理人做到什么?完成任务之外，还有没有其他要求?而对职业经理人来说，职业操守则最为重要，这也是其立身之本。
TOP4 善后问题
“他高调的来了，他满怀恨意的走了。”现在，职业经理人和老板的问题是，分手比合作还要困难。
先来看看分手后最常见的几种情况：1，职业经理人和老板相互攻击：2，职业经理人走人的时候带走管理团队甚至经销商团队：3，和平分手。
第一种情况的结果是两败俱伤，业界已经有过多起案例，老板和企业除了直接受到人力和业绩打击外，企业的发展前景也蒙上了阴影：而职业经理人的形象也受到影响，不得不花大量时间和精力来恢复影响，个人身价也可能被降低。
第二种情况最近也非常常见，当然这在传统行业中也很多，毕竟熟悉的团队更能迅速投入使用，但其结果往往也陷入两败俱伤。对企业来说，管理团队的大面积流失，会在短时间内造成企业运作的瘫痪，不得不重建。而对职业经理人来说，有了第一次的“过河拆桥”，很难让业界相信不会有第二次，信誉度和职业操守将受到质疑，而其所带的管理团队亦很难大面积适应新的企业和文化，流失也再所难免。
第三种情况是最佳的，这也是老板和职业经理人在合作之前就应该达成的协议。不管是对企业还是对职业经理人来说，都应该用更职业的态度来面对分分合合。安利被称为中国的黄埔军校，走的能人异士可以说是最多的，但并没有因此而造成太大的负面影响，其规范的企业管理制度和职业化操守立了大功。
TOP5 空降还是培养
空降可以说是职业经理人的一个身份标签之一，也正是身份的换位和在一家家企业的成功和失败，让职业经理人成为了明星，同时也成为了话题。
空降最常出现在新生企业和传统转型企业上，因为这些企业在进入直销行业时没有人力的储备，而初期的发展压力又特别大，最喜欢能迅速给企业带来成绩的成熟职业经理人。
这正是老板和职业经理人出现问题的高发区之一，高频率的空降伴随的是高频率的跳槽。难道老板不知道空降带来
的风险吗?不是，企业老板在做出引进人才的决定时，都会考虑人才的稳定性，但相比企业的起步和发展，风险变得次要了。
而对培养，我们也有很多的案例，有时候也并不是企业不给“自己人”机会，而是行业的竞争和浮躁让“自己人”阵亡率太高了，在培养和效率之间，往往效率更能取得显性作用。
我们必须面对一个现实，即使是安利在初入中国时，也挖了钱港基、颜志荣这样的空降人才，而且还是在安利已经在港台都储备了大量人才的情况下。因此，简单地将空降问题推给现在的老板和职业经理人，也是不公平的。
相信在新生代企业度过初期的焦虑后，空降频率将会大幅降低，而得到时间锻炼的“自己人’，会接过大旗。
TOP6 浮躁问题
“来的时候吹得好听，什么几年时间做到中国第一、全球第一，结果没呆多久就走人了。”越来越多的人在抱怨夸海口中的职业经理人，网络控诉职业经理人无法兑现承诺的语言越来越多。
真实的情况是什么呢?记者曾经参加了一个企业的内部会议，台上高管高呼，三年做到100亿元，后来记者又在多个场合听到多个公司高呼100亿元业绩，“100亿”几乎成为了一个公司的基本发展目标，连初转型的哈药也迫不及待地提出了这个目标。
记者随后与上述公司的高管交流100亿目标的事情，该企业高管如此回答记者：“100亿元主要是说给经销商听的，因为根据实际情况来说目标，经销商会觉得企业发展前景不大。我们企业还是做该做的事，把基本功做好。”无独有偶，连业界老大安利也提出过600亿元的目标。
事实上，不仅是职业经理人，连公司也被浮躁的市场绑架了，大多高呼100亿元目标的企业，记者都私下了解过，企业实际上都会根据自身的情况制定最适合的市场政策，看起来浮躁的市场目标并没有影响企业的脚踏实地。
大量的经销商都希望自己所在的公司能够一日千里，创造神话，这种心态也让企业不敢自居落后，而经销商在开拓市场时，又不经意间将企业的伟大目标当成了现实，向客户推销，难以兑现的承诺就这么层层产生了。
而职业经理人正是这环环承诺的关键点，因为伟大的目标需要职业经理人来实现，也是职业经理人的`价值所在。从这一点来说，职业经理人挨骂，在所难免。
TOP7 派系之殇
这可能是老板最忌惮职业经理人的一个问题。在老板启用新职业经理人的时候，往往也意味着要重建一个团队。就像美国每一次总统选举一样，新总统都要将白宫办公室和其高级幕僚全部更换。
职业经理人建立自己好掌控的团队，这是国际惯例，并不算是中国特色。当然也有职业经理人单枪匹马开创江山的案例，只是并不算多。
那么，为什么派系会成为直销业的一个明显问题呢?实际上这也和直销业圈子比较小有关系，一次一个公司的职业经理人团队更换，大家会觉得习以为常，但总看到同一批人在不停公司转换，就觉得是一个很大的问题。
实际上并没有那么严重，毕竟职业经理人的管理团队，必须要在企业取得成就才能提升这个团队的价值，在这―点上和企业的利益是一致的，只要企业选择职业经理人时正确认识到管理团队的价值，并做好责任分工，派系并不完全是坏事。
TOP8 选择空间
观察行业的老板和职业经理人的问题，有一个非常现实的困惑，为什么经常出问题的总是一些企业、一些人?一个非常现实的感慨就是：“圈子太小。”
这涉及到一个选择空间的问题。对老板来说，可以选择的职业经理人太少，而对职业经理人来说，可以选择的老板也并不多。也正为因此，当企业出现空缺或有职业经理人待业时，我们都能八九不离十地判断出企业将会和哪些职业经理人走到一起。
先来分析选择空间为什么会这么狭窄。首先是直销行业的特殊性，传统行业的职业经理很难在直销界有所成就，这就注定了直销行业更多要依赖行业内的人才_。其次，回到直销行业，受行业管制等影响，尤其在立法之后，能够在公开层面施展才华的企业不过二十余家，大多企业又处于管理层稳定的情况，可供锻炼的平台非常少，新生代能独当一面的职业经理人少得可怜。
正因如此，这个行业才会把老板和职业经理人的问题放大到如此地步，就因为可发挥的企业就那么几家，能独当一面的职业经理人也寥寥可数，如此高密度的磨合，不带来问题才怪。
记者曾经采访过钱港基，讨论如何发掘新的职业经理人，钱港基的答案是要多给二三线经理人的机会。的确，有不少人拥有独当一面的能力，但他们很难得到一个舞台。因为近几年的行业，不少企业对发展速度、业绩指标的要求越来越高，几乎很难静下心来做基本功。
TOP9 性格问题
这可能是最为客观的老板和职业经理人之间的问题。性格问题不仅出现在老板和职业经理人之间，也出现在任何地方：同事、朋友甚至夫妻之间。只是老板和职业经理一旦出现性格冲突，会引起整个企业的动荡。
直销业界性格问题最明显的表现是：中西文化冲突、内地和港台文化的冲突、个性冲突。在老企业当中，新上任的职业经理人往往难以适应记形成定势的企业文化，而在新企业中，个性冲突比例更高。
以一家传统转型企业为例，老板具有红色背景，在公司治理上有非常多的政治性口号和企业文化，而邀请的职业经理人又崇尚市场化运作，职业经理人和老板的思维感觉不是一个时代的人，而在缺乏强势的职业伦理的情况下，职业经理人和老板的合作磕碰不断，也属正常了。
不过在西方不少跨国企业中，老板、董事会和职业经理人经常出现价值不统一、性格冲突的情况，但在充分授权和权责明确的情况下，也不乏成功的案例。
TOP10 能力问题
如何判断一个职业经理人的能力?我们可以看到耀眼的履历和令人羡慕的身价，但却很难将履历和身价归位到一个个成就上面。
在老板和职业经理人握手签合同前，已经有一个基于职业经理人能力的判断，即企业提出的目标职业经理人能实现，或者职业经理人提出自己的目标吸引企业的注意，但前文中提到过的浮躁问题，被架空的目标太多。
不切实际的目标让职业经理人的能力判断很难客观完成，需要其他的客观指标来衡量。以最能量化的业绩来衡量，如果职业经理人A在某公司的业绩增长一年只有10％，而另一个职业经理人B在相同的公司能达到50％，是否能说明B比A强?
另外，老板对职业经理人的认可也很重要，或许在老板眼中，A虽然业绩增长较慢，但却建立起了良好的管理体系，使企业长期稳健发展有了可能，而B却只追求了短期的快速增长。这种情况下，到底谁强?
目前在直销业界中，由于人才的稀少，往往承载了许多超出能力范围的任务，譬如说擅长行政的被要求去做市场，熟悉国内市场的被任命为海外总裁等。在职业经理谋求更高发展空间和老板对人才的渴求之下，拉郎配式的职业经理人任命带来了不少问题。
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