综合品牌VS行业品牌
综合品牌和行业品牌较量，结果会是怎样的呢?请跟随小编来看看本文的论述。
从2009年起，婴童行业井喷，很多细分的行业如婴儿电器、洗护、棉品等都在以5-10倍速增长，这吸引了很多综合性品牌的关注。比如美的于2010年起就开始以酸奶机、榨汁机等小产品进入行业，飞利浦与其控股品牌新安怡也一起发力婴童市场，陆续切入到理发器、暖奶器、消毒器、吸奶器等产品，还有强生，收购嗳呵切入到婴儿洗护……。巨头们的跑马圈地，确实让一些行业品牌感受到阵阵寒意。
切入婴童行业的巨头，大多水土不服
综合性品牌的先天实力，让行业品牌们觉得很自卑。无论是资金规模、团队专业度还是品牌影响力，在一个小行业里摸爬滚打长大的行业品牌们，多少有点泥腿子的感觉。婴童产品本来就是个对品牌信任度高于一切的行业，纵使自己在这小行业里做到了市场第一，可有朝一日，与巨头们同台竞争，多少会觉得不自信。
只是从这两三年的发展来看，综合性品牌的表现，大多差强人意。美的是家电一哥，但在婴童行业混了几年，连门槛都还没进，它的业务员去山东找代理商，代理商都懒得跟他们去聊，原因是“架子摆的很高，但产品没利润赚，其实就是给他们当搬运工，我大把的好产品可以做，凭什么要给他们做”。飞利浦以及其旗下的新安怡、奔腾等品牌也切入做了婴儿理发器，钱砸了不少，但是也同样竞争不过行业的专业品牌易简，只要他们广告一停，销量马上就急转直下。
这种结果，多少让行业品牌们松了口气，再牛气的大品牌，到了一个小众的行业，都有个水土适应期。想要夺取这个领域的第一，没有一个专注而敬业的团队，没有对这个行业的渠道分销和终端动销特点足够的了解，很难对各个区域做出合理的渠道布局和终端动销策略。
婴童行业不比其他成熟行业，各区域的渠道和终端的发展程度不同。有的地方只能靠省代在各节点的订货会来覆盖，有的地方却早已实现了KA为主，社区店和医院店为辅的格局。大品牌想要用大品牌、大广告、大团队高举高打的方式来短时间占领这个市场，还比较难。如果化整为零，将全国划分为若干大区来分区管理，团队的扩张与产品的销售回报又不成正比，大部分想赚快钱的巨头们，敲下脑袋就知道这盘生意做不得，如果不是将这当做一个战略市场来做，可以忍住亏三年，基本上热闹一阵就散场了。
综合性品牌一般都有几个致命伤，这些致命伤对行业内的品牌来说，根本不算回事，但对于巨头们来说，这就伤筋动骨了，因为他们和行业品牌的机会成本不一样。
综合性品牌的致命伤
巨头们的渠道代理折扣通常很高，至少6折以上，给渠道的毛利在5-10%之间，对很多早已养尊处优的婴童代理商来说，他们做个产品才10%的毛利，对他们来说是一种耻辱，这是“讨饭”的待遇，他们随便做个牌子，都在20%甚至40%以上的毛利，年底达到一定销量，还有5-10%的返点，并且这些品牌大部分还有专门的业务员帮他们跑生意，他们差不多坐着收钱就可以了，凭什么那么辛苦给巨头们做搬运工，还要找几个业务员配合他们的生意计划，听他们指挥?
更让代理商们受不了的是，巨头们的产品定价都很高，但产品卖点又很一般，性价比太低，终端动销极差，他们自以为大品牌可以获取溢价，但那是在没有太多导购的大众类KA，顾客自选购物时，对小品牌不熟悉的前提下，为了放心会购买大品牌，哪怕价格高一倍。
不过在婴童市场的KA和小店里，专职导购是很普遍的。从某种意义上来说，婴童渠道大部分都做的是导购和渠道品牌，还很少有消费者品牌，顾客非常依赖导购进行购物，所以光有牌子，如果没有清晰的卖点，没有给导购和门店足够的奖励与利润，越大的牌子越会成为店内的比价招牌。导购会说“这个牌子比美的的要好，功能和质量差不多，但是价格很实惠，并且保修期要多一年，你有任何质量问题，一个月内我马上给你换新”，这就是行业品牌的灵活性。他们的政策很灵活，巨头们稍微反应慢点，就会成为他们卖货的靶子。
凭借品牌和团队的巨大影响力，巨头们要把货迅速铺开，其实并不困难。有一些小代理商，为了用这些大品牌来提升自己的门面，增加谈判的筹码，会打包其他产品一起进入连锁门店，宁愿牺牲毛利来争取代理权。只是问题的关键在于，货铺出去容易，但卖给顾客会比较困难。代理商本来就是拿这些大牌子来做门面的，绝对不会主推，终端的陈列、物料、导购培训与奖励、促销活动等，肯定是能省就省，能不做就不做。靠自然销售的产品，久而久之就成了一堆死货，很快就会悄无声息。
机会成本是决定综合品牌去与留的根本
巨头们没有太多讨价还价的空间，他们在这个行业可以合作的代理商比较少，愿意全心配合他们主推的代理商，几乎没有。因为代理商的算盘很简单，他们就是为了赚钱，勤进快出，如果一开始就让他们按大公司的套路，先打保证金，然后首批压货100万以上，再组建一个团队去配合做分销，节点促销时还要招聘一大帮临促去做动销，库存和费用支出了很多，动销又差，没收入，毛利也低，何苦呢?
少数财大气粗的巨头可能不在乎，他们愿意出人来做促销，愿意找专职的业务员去协助代理商分销，但是最后盘算下来，发现投入与回报反差太大，原以为在这个行业可以大把的捞钱，没想到比卖大家电的净利率还要低，并且所启用的资金并不少。与其用1000万来玩这个项目，何不将1000万投到其他领域，岂不赚的更多。巨头们并不缺少机会，他们产业链丰富，涉及领域众多，他们不缺投资的机会，也不缺人才，他们唯一需要证实的，是在哪个行业投入更值得，如果不值得，就果断退出。
机会成本，是考验综合性品牌的战略坚决性的核心因素，决定他们是否坚定在这个行业扎根下去的`关键就在于此。想在这个行业高举高打赚一把快钱，以为自己体量大，跟行业里的小喽啰们打架，很快就可扫平，迅速盈利，是不现实的。婴童行业不是平原的规模战，而是山地的游击战，每个区域市场都有自己的特性，有不同的渠道布局和操作手法，若是靠单一的销售模式来做，很容易做死。
除此之外，专门针对这个市场的特点来反向设计自己的产品线，然后设计针对性的定价与渠道分销、动销政策，才是长久的生存之道。但是纵观各大切入婴童市场的大品牌，无论是美的、飞利浦、奔腾，还是娃哈哈、强生，都是豪情万丈着进来，灰头土脸的出去。他们水土不服的最大原因，也正在于他们的投机。与他们相比，海尔显然聪明很多，海尔进入婴童行业，选择的不是自己做，而是收购了行业的一个中高端品牌贝立安，通过这种方式轻松回避了渠道分销和动销的政策不适、团队无法落地的问题，成本更低，收效更快。