绩效考核转向绩效管理的变化
绩效管理、绩效考核是时下企业管理最热门的词语之一。近年来绩效管理、绩效考核大有向政府机关、事业单位、学校医院蔓延之势。从百度搜索的结果我们可以发现，人们更热衷于“绩效考核”，而在人力资源管理工作中，绩效考核仅是绩效管理的一个重要部分，而非全部。本文拟探讨企业为什么要从绩效考核转向绩效管理，以及开展绩效管理时应注意些什么问题。
一、为什么企业更热衷于绩效考核
原因一：从工作的内容上看，绩效管理有着更丰富的内容和持续性要求，开展绩效管理工作比开展绩效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和广度也更大。我国真正全面学习、应用各种管理知识也才二十年左右，要在企业中全面推进绩效管理工作确实存在很大难度。
原因二：将绩效考核的结果作为薪酬发放的依据，可以准确锁定特定人群的调资，有效降低全面调资方案所造成的冲击。
一直以来，薪酬分配长期困扰着企业管理者，每次调资都让管理者很头痛。每次根据内外部环境变化调整薪酬分配方案时，都会改变企业薪酬的侧重点和倾向。在企业调整薪酬时，往往总是受益者歌颂，利益受损者则通过各种方式表达自己的不满。薪酬调整后员工之间相互攀比严重影响工作积极性。企业几次调整薪酬方案后，几乎所有员工被触及过，整体工作积极性变得越来越差，企业调资难以取得预期效果。
有了绩效考核，窘况不再出现。通过为不同群体或个人制订区别性的绩效考核方案，并依据考核结果发放薪酬，薪酬方案变得更科学和易于推行，期间即使有员工对自己的薪酬不满意，也只能从自身工作表现和业绩上找原因，无法责怪企业和管理者。
管理者通过为各群体制订不同的考核标准，可以实现区别调资，充分发挥薪酬的激励作用。这种方法明显区别于过去所有人员都套用同一薪酬分配方案的情况，能准确锁定需要侧重和倾向的群体，并对其进行薪酬调整。
二、为什么需要从绩效考核转向绩效管理
1、单纯的绩效考核对于持续提升企业绩效的效果很不明显
对于那些希望通过开展绩效考核来持续改进和提升企业绩效的管理者来说，单纯的绩效考核效果很不明显，考核过程还需要耗费大量的人力。通过观察发现，绩效考核不尽如人意的主要原因有以下几方面。
原因一：推行操之过急。绩效考核是企业人力资源绩效管理的手段之一，它不能解决企业管理中的一切问题。但由于种种夸大宣传，使许多企业领导认为，只要实行了绩效考核就可以解决企业管理中的一切问题。在这种高期望值的推动下，出现了绩效考核的推行操之过急，指标设置的随意性较大，甚至采用高压政策强制推行等不当做法，这也为绩效考核过程中一些问题的发生埋下了隐患。
原因二：主观评价指标的评分不好把握。公司对部门员工的绩效考核，主要靠各部门的经理完成，各部门的经理在给员工打分时全凭自己的感觉。有些管理者对员工的评价高于实际，使绩效考核过松;有些管理者对本部门员工的评价低于实际表现，导致出现考核过严倾向。这样，绩效考核的公平性、公正性就不存在了。
原因三：人力资源部门代包代办。由于企业各部门及人力资源部门本身对于绩效考核认识不透彻，不少企业的绩效考核均为人力资源部门代包代办，从前期的各级员工宣传培训、各类考核方案的设置、考核指标选择、考核过程的组织实施、数据结果的汇总等来看，整个过程基本没有高层管理者的参与，也很少有各直线主管配合，员工对于整个过程也不太关心。在这种考核方式中更不会看到绩效反馈和绩效面谈等环节，考核对于企业的作用仅停留在方便薪酬发放上。
原因四：考核指标设置过于详尽。这种现象普遍存在。细观不少部门经理设置的考核方案，经常在一个方案中设置多达二十项以上的考核指标，包含各类定量和定性指标。经了解，一些经理人是为了将方案做得更详尽，力求科学合理;另一些经理则是希望能够长期使用一份详尽的考核方案。如果依据这种绩效考核的结果来发放薪酬，每月薪酬发放时都需要进行一次广泛的评分，以及海量的指标汇总和统计计算，极为耗费人力。这种详尽的考核指标体系的另一个负面作用就是，由于制订的指标过多，指标制订者很难估算出各指标的主要波动区域和极限值，以及各指标波动对最终考核结果造成的影响幅度，往往是每月考核结束后，由于考核结果波动过大严重影响公平，考核者不得不人为将考核结果进行调整，十足的吃力不讨好。
2、持续的绩效管理才能带来持续的绩效提升
绩效管理关注于持续发现和解决企业的绩效问题，绩效管理的各个环节具有很好的PDCA管理循环特性，整个绩效管理过程按PDCA大致可分解为：分析现况提出绩效目标;执行和实施计划;评估实施效果;反馈出现的问题，根据反馈及时调整和制订新的绩效目标。整个绩效管理过程是一个循环的持续的管理流程，正是这种持续的、关注企业战略的、不断适应变化的管理方法给企业带来了持续的绩效提升。
3、从绩效管理切入，能迅速将新的人力资源管理理念融入日常工作中
近年来随着企业竞争加剧，各界人士广泛认识到了人力资源管理的重要性，对人力资源管理工作提出了更高的要求，如美国国际公共管理与人力资源管理协会(IPMA-HR)就提出，人力资源部门除了要充当好人力资源专家外，还必须做好“业务伙伴”、“变革推动者”以及“领导者”的角色。这些角色的提出，要求人力资源管理者从企业发展的最高视野来看待和组织人力资源管理工作。
由于绩效管理能够影响和波及到企业的各个层面，具有很好的切人深度和广度，且新的管理理念也很容易在绩效管理中得到体现，绩效管理就成为一个非常好的实践和推行新理念的切入点。通过将全新的人力资源管理理念运用于企业绩效管理工作中，能更快、更有效地实现新观念和新角色的转换，将人力资源部门快速转变和升级为业务伙伴及变革推动者，使整个人力资源管理工作更密切关注和服务于企业战略。
三、绩效管理转向中需要注意的几个问题
虽然绩效管理比简单的绩效考核有着更为深
远的影响作用，但在实际组织实施中仍有许多困难，在这里我们重点讨论几个容易被忽视的问题。
1、等待和推动时机的成熟
凡事都要讲个时机问题，开展绩效管理工作更是如此，其中的关键在于企业领导人和各级管理人员意识的转变和提升，以下列出几项主要的供大家参考。
(1)企业领导人是否充分意识到绩效管理可以为其实施企业战略和变革带来持续的、巨大的推动力。
(2)企业领导人及各级管理者是否充分意识到下属和所管理团队的绩效就是其本人的绩效。
(3)企业领导人及各级管理者是否充分意识到开展绩效管理工作的主体不是人力资源部门，而是各级管理者本身。
(4)企业领导人及各级管理者是否意识到绩效管理虽然需要投入大量精力，但能有效减少在其他方面的无效投入，并获得其本人和管理团队绩效的持续提升。
(5)企业领导人及各级管理者是否充分意识到绩效面谈的`重要性，并做好充分的心理和知识准备。
善用“等待时机”，是强调不可盲目草率地开展绩效管理活动，而不是让我们在时机成熟前什么也不做，一味等待是有悖于新的人力资源管理理念的，在时机未成熟前，我们应充当好变革推动者的角色，尝试和推进以下工作。
(1)通过各种方式和途径影响我们的企业领导人，让他们逐步了解和接受相关理念，使他们成为绩效管理最忠实的推动者。
(2)向各级管理人员宣传人力资源管理的知识，使他们正确认识到他们才是人力资源管理的主体，而不能将人力资源管理工作完成依赖于人力资源部门。
(3)在时机相对成熟时对各级管理者进行绩效管理相关知识和技能的培训。
(4)通过广泛宣传让广大员工做好心理准备。
2、关注文化和人的因素
由于绩效管理涉及的人群广、数量大、持续时间长，我们不得不从更多方面考虑问题，如以人为本，关注更多的人和文化背景问题，力求将风险和阻力降到最小，达到事半功倍的效果。
(1)中庸之道。受中庸文化的长期影响，人们普遍不愿意得罪人，在制订绩效考核方案时，不少管理者往往会选择制订更容易达到的目标，让下属和团队去完成;另一些情况则出现在考核评分时，由于不愿意得罪人，在考核时往往会将评分选择在一个很小的范围中，评分的结果差异很小，无法体现出相互间绩效的实际差距。
对于中庸文化的影响，在进行绩效指标设置时，应多考虑使用主观因素干扰更小的定量指标，确实需要使用定性指标时，可以使用行为锚定法(BARS)进行指标设置，将各种工作时可能发生的典型行为进行描述并建立锚定评分表，考评人员只需要将被考核者的行为表现与锚定评分表进行对照，就能得到相对客观的评分结果。例如可以将面对顾客退货时销售员的行为锚定为：差――“你瞎了眼，自己当时不看好，不给退”，与顾客大吵起来;一般一“公司规定不能退货，要退要扣钱”，勉强给退了货;优――热情招待，无条件退货，并传授顾客识别该商品的方法。从这个例子可以看出，通过行为锚定，对于销售员的评价会更客观且不易受评分者主观影响。
(2)将在外君令有所不受。现代企业已很少上演“杀鸡儆猴”的戏了，要想震住下属全靠“以德服人”，但在实际应用中“以德服人”的时效性往往很差，于是执行力低成为许多企业的通病。绩效管理中要想改变这种局面，可以从源头下手，化被动为主动。例如在制订绩效考核目标和方案时，可以考虑将部分指标由被考核者提出，再经双方协商后确定下来。对于自己提出的目标，被考核者往往具有更多的主动性，指标的完成效果也会更好。
(3)英雄无用武之地。古时常有自认为学富五车无用武之地而抑郁终生之人，现今社会也常有人感叹“千里马常有，伯乐不常有”，其实这可能会有两种情况：一种可能是，自负学识无用而抑郁之人可能缺乏沟通能力，无法让他人发现其才学;另一种可能是，除了有千里马外，还有许多九百里马、八百里马，而企业在选择用人时由于发现千里马存在个别能力短板，而暂时放弃使用千里马。
对于自负学识缺乏沟通之人，我们可以在广泛和深入的绩效面谈中主动将他们发现和识别出来，认真听取其意见和建议，在制订对其考核方案时给他们更多的自主权，让其自主选择和制订部分绩效目标和考核指标，使其充分感受到企业的需要和重视。他们对自己提出的绩效目标，在执行时积极性也会更好，达到和完成目标后，更容易产生成就感。
对于自身存在短板的千里马，我们应在绩效管理中通过面谈给予更多的帮助，以提升其短板，也可以考虑通过团队合作来弥补其不足。
(4)才学疏浅，何德何能受此大任。古时常有接受重任后谦虚说“本人才学疏浅，何德何能受此大任”之人，可能此人确实比较谦虚，但过于谦虚就显得有点底气不足了，不利于危难时号令群雄。
在现实工作中，如果发现这类情况，需要及时了解他们的困难，给予其充分帮助。人不可能都是全才，善于策划的人不一定善于执行;执行力强硬的人不一定善于变通;即使是全才也不一定具有充足的时间和精力。通过配备不同能力以能够互补的团队将极大地提升整体战斗力和绩效。
3、关键绩效指标(KPI)的应用
在众多的绩效指标体系中选择最适合企业的指标体系意义重大，因为这关系到绩效管理的成效。由于绩效管理的目的是确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致，我们需要选择一种与企业战略目标更贴近的指标体系，关键绩效指标(KPI)体系就是一种关注于企业战略目标的指标体系，具有很好的企业目标一致性。使用这种指标体系进行绩效管理和考核，将有利于帮助员工和被考核者时刻关注那些对企业影响最大的关键性指标。由于指标数量相对较少，在实际操作中更易于操作，不会发生之前提到的使用过于详尽的考核指标引起的种种问题。
4、绩效面谈――绩效管理不可或缺的重要环节
许多企业在开展绩效管理和考核时，对于绩效面谈的关注和认识不足，绩效面谈往往流于形式。其实绩效面谈在绩效管理活动的各个时期均有着不可或缺的作用，管理者通过绩效面谈关注和提升下属和团队的绩效，就是注重提升自身效绩的表现。
绩效面谈对于持续提升员工和团队绩效有着重要意义。绩效管理是一个周而复始的持续过程，需要及时关注内外部环境发生的各种变化，并依据企业战略适时调整各时期的阶段性绩效目标。通过深入的绩效面谈，各级管理者、员工之间将建立更广泛的信任，企业的信息渠道将更为畅通，有利于管理者在众多的信息中准确识别出最有用的信息，并依据内外环境变化及时制订出更准确、简洁、有效的绩效目标和方案。广泛的信任也使得管理者和企业的各项工作能获得更广泛的支持，为企业带来绩效的持续提升。
绩效面谈对于确定绩效目标和考核方案也有着重要意义。通过关注民族文化和人的因素，我们发现沟通对于管理活动的重要性。单方面制订的
绩效目标和考核方案往往得不到被考核者的大力支持和准确的执行，被考核者的积极性和主动性很差，在完成相应的绩效目标后，被考核者也很难产生成就感。如果我们在制订绩效目标和考核方案时多与被考核者进行面对面的沟通交流，而不是先根据自己的主观意见将方案写好后交考核者讨论，将能获得更好的支持和信任。与被考核者的沟通还可能会使管理者获得意外的收获，发现一些过去未曾关注的问题，使最终的考核方案更为科学。
绩效面谈有利于绩效考核结果的公平性。与被考核者共同讨论和确定绩效考核结果，有利于增加被考核者对管理者的信任，也有利于考核结果的公平性，防止因主观片面评分而产生负面影响。
5、将服务于薪酬管理转变为服务于企业战略和人员开发
许多企业在开展绩效管理和考核时，更多考虑如何将考核结果与薪酬发放结合起来，让绩效管理、绩效考核的结果服务于薪酬管理。由于人们对于以薪酬为中心开展的绩效管理和考核较为敏感，在制订方案和考核评分时容易受到更多的人为干扰，不利于绩效管理工作的组织实施，绩效管理和考核容易流于形式。在实际组织实施绩效管理时，可以考虑弱化其对薪酬的服务，而将关注的重点放在企业战略上，整个绩效管理过程都要以服务企业战略为中心，定期依据内外部环境的变化和企业的发展状况，及时调整各时期绩效目标和考核方案。
许多企业在选拔人员时经常是依据“德、能、勤、绩、廉”进行选拔的，在这个选拔标准中，能力、品德和付出程度相对于业绩来说显得更为重要。但从企业的角度出发，是否能长期发展和实现良好的盈利是企业的核心内容，这与人员的业绩息息相关。通常情况下我们有理由相信，一个长期绩效突出的人在未来将比一个能力突出但绩效低的人创造更好的绩效。企业长期持续开展的绩效管理工作，能够帮助我们更准确地发现和识别绩效更好的人员，同时使企业和员工形成以绩效为导向的价值观。
6、先试点后推广
当各项准备已很充分时，为了防范各种意想不到的问题出现，我们还是不能立即全面开展和推进绩效管理，可以先选择在最适宜开展的区域和团队中试点推行。通过试点，可以发现更多的问题，并寻求好的解决办法。通过试点，还可以初步评估全面推广的风险，验证所采用的方案是否可行，为最终全面实施绩效管理打下坚实基础。
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