员工绩效管理
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。以下是小编精心准备的员工绩效管理，大家可以参考以下内容哦！
在绩效管理培训中，最常见的是针对人力资源人员的，也有针对经理人的，针对一般员工的却很少。当然，也有部分企业在做内训时，会针对一般员工进行绩效管理相关政策的宣讲式培训，主要内容往往是企业的绩效管理制度及考核办法。
我自己之前所做的针对员工的绩效管理培训，主要也是以绩效管理制度及公司绩效管理流程的宣讲为主，但我发现，这种宣讲式培训是“形式大于内容”，意义不大，充其量能够让员工了解一下公司的政策与流程，对于帮助员工提升自我绩效管理能力起不到多大的作用。
为使员工绩效管理培训更具有针对性，我对员工绩效管理的培训内容做了大量的修改，并在本周做了两场培训（新员工培训及下属单位员工培训），自我感觉效果比以前要好很多。
以下就介绍一下具体的内容：
互动话题：“绩效是什么？”与“我的绩效谁做主？”
对于这两个话题，在两场培训中，获得的答案基本都差不多，学员的观点主要有：
“绩效是什么？”：1、绩效是上级对自己的评价；2、工作的完成情况；3、绩效是目标任务与结果的对比等。
“我的绩效谁做主？”：1、自己；2、上级；3、同事。
大概用了5分钟的时间，我收集了部分学员的想法。通过互动了解到，多数人对于绩效是一种“结果”，以及我的绩效是靠“自己”与“上级”共同完成等观点还是基本一致的，但是却不全面。
收集到学员的观点后，我卖了个关子，并没有立刻给出答案，而是引出了几个案例的讨论：
案例讨论：他们的绩效出了什么问题？你会怎么办？
案例1：
Jack加入公司从事项目开发的工作有半年的时间了。Jack在项目开发方面有丰富的经验和人脉，并且具有很强的开发能力。在这半年内，Jack非常努力，并超额完成了上半年1000万的销售任务。可是，其上级却对其工作不满意，认为Jack主要做的是中低端产品，公司鼓励的是做高端，提高利润率，而不在于中低端产品，因此上半年给Jack的考核成绩为不合格。对于此，Jack感到很委屈，自己明明完成了销售任务，为什么得到这样的结果。
案例2：
Amy是公司人力资源部新晋升的薪酬主管。在晋升前，她作为薪酬专员主要负责薪资核算、人力成本汇总及社保福利手续的办理，她工作细致、勤快。晋升后，她开始负责薪酬激励政策与相关制度的设计与实施，这对她而言很有难度，尽管她很努力，可是所设计的`薪酬激励方案总是不得要领，她自己感到很受挫，上级也感觉失望。
案例3：
Mike在公司会计部做成本主管已经3年多了，他对于公司成本核算与分析、成本管理等工作已驾轻就熟，并为公司成本管理作出了很多成绩。可最近，他越来越不喜欢这份工作，感觉现在的工作已无任何挑战和新意，认为总是做同样的工作、非常枯燥，因而对于工作明显兴趣不足，甚至还时不时出现一些错误，领导多次与其谈话，但问题依然存在。
案例4：
Bill是生产部的生产管理专员，他从事该工作有两年多的时间了。他工作很认真，在接到订单后，总是能够迅速安排生产计划，并协调车间完成生产任务。然而，Bill每年的考核成绩都只是合格，并且这两年一直没有得到晋升，自己感到很困惑。其上级则认为， Bill的能力和工作积极性都不错，但总是会出现一些情况：包括生产计划尚未沟通，直接发给车间；多次出现，与他关系较好的车间提报申请生产设备，未经上级许可即给予调拨，造成其他车间生产任务受到影响。其领导多次沟通，可他还是屡错屡犯。
以上案例，尽管现实中不见得这么极端，却很好地体现了实际工作中员工常见的绩效问题。大家分别对案例中的人物进行了逐一分析，并且给出了以下观点：
1、 Jack：目标设定不清晰、未进行分解，与领导之间沟通不到位（到最后才发现任务完成出现了问题）；需要设定更加明确的目标。
2、 Amy：不具备薪酬政策与激励方案设计的能力；需要加强方案与制度设计能力，如果确实不适合则转岗。
3、 Mike：对工作的兴趣和意愿不足；应该加强学习，与领导沟通职业发展。
4、 Bill：良好的反馈习惯未形成，与领导沟通也存在问题；应该加强任务反馈的学习，形成良好的习惯，及时与领导进行沟通。
通过对几个案例的讨论，大家对于“绩效是什么”，“绩效是需要自己管理的”等这些观念已经有了初步的认识，接下来，我开始给大家讲解课程的目的，主要包括三方面：
1、 让员工了解自己的绩效与什么因素相关；
2、 如何管理好自己的绩效；
3、 了解绩效与能力的关系，如何进行能力管理。
绩效与绩效管理流程
关于绩效的概念，通过案例的讨论，大家已经非常清楚了，可以归纳为以下公式：
绩效=（能力 X 意愿 ） X 上级沟通/ 目标
关于绩效管理的概念，通常可以解释为是一种流程。但是，很多企业，却往往没有把绩效管理流程作区分，常常把绩效管理的组织流程作为所有人的绩效管理流程，这实际上是不对的。
在绩效管理中，不同角色，其绩效管理的流程应该不同。以下可以做一个对比分析：
对于员工这一角色，其绩效管理的对象是自己的目标任务，因而是自我绩效管理流程，具体可概括为：目标设定→目标执行与反馈→绩效分析总结→绩效改进与发展。
对于经理人这一角色，其绩效管理的对象是团队（重点是对下属），因而是下属绩效管理流程，具体可概括为：目标设定与分解→绩效辅导→绩效考核→激励与指导改进。
对于HR这一角色，其绩效管理的对象是公司绩效管理工作的组织，因而是员工绩效管理组织流程，具体可概括为：目标设定组织→过程绩效考核/回顾组织→绩效考核组织→结果应用。
自我绩效管理方法与技巧
第三部分是自我绩效管理的方法与技巧，这个部分，主要介绍的内容包括：
1、目标设定的方法。讲了两个故事“离成功只有半公里”和“黑人的愿望”，目的是为了说明绩效目标设定的重要性；接下来介绍了“绩效管理的六个步骤”；然后，对于什么是好的绩效目标做了说明“体现组织目标、符合SMART、有行动计划及与上级沟通一致”。
2、目标执行与反馈。重点是对目标完成情况与目标的偏差分析，包括时间的偏差、工作内容的偏差以及目标和目的的偏差；反馈，重点需要强调反馈的重要性，我引用了层级听到的一个优秀培训师的一句话“最好的员工一定是懂得及时汇报工作的员工”。
3、绩效分析总结。对于多少人来说，每年认真对自己的工作做一次分析总结是很有必要的，应该分析三方面：做了什么、做得怎么样，怎样做到更好。这里我又讲了两个故事“三个老鼠偷油喝”和“墨子训徒”，是希望员工在于经理人进行面谈上，一方面要“直面问题”，另一方面，需要注意“双向沟通、坦诚相待”，只有这样，才能真正解决问题，同时避免误会的产生。
4、绩效改进与发展。对于绩效的改进，首先需要进行绩效问题的自我审视，可以从能力、工作习惯、态度、意愿以及与领导的沟通等方面，来分析绩效存在的问题；在改进方面，应根据个人职业发展方向，制定能力改进方案。
自我能力管理方法与技巧
之所以增加这个部分的内容，是因为，越来越意识到，绩效管理与能力管理是相辅相成的。绩效管理离不开能力管理。因此，针对员工的绩效管理培训，必须增加能力管理的内容，让员工了解如何分析岗位能力，如何提高个人能力。
讨论：岗位能力的分析。这里我列出了一些岗位：招聘专员、销售经理、项目管理人员、研发工程师、采购主管、一线班组长、人力行政副总裁等，针对每个岗位分别举出3个能力项。
通过讨论我发现，实际上对于一些常见岗位的能力要求，多数人还是有一些基本概念的，普遍能够举出一些最基本的能力，说明能力的概念，还是很容易被大家所接受和认同的。
在此，我提出了分析岗位能力的目的，包括：利于了解岗位的特点与要求、帮助分析自身能力水平差距、有目的性的制定能力改进方案及确保个人绩效目标达成。
接下来，我介绍了能力和能力模型的基本概念，通过“薪酬绩效专员”的能力提炼，介绍了能力提炼的思路和方法，并以“沟通协调”能力，让学员了解，能力是可以分级的，虽然不同岗位有同一能力的要求，可是对于要求的水平却不一样。
最后，我用一个能力改进方案，帮助学员了解，能力可以如何提高：
在培训结束后，组织大家发表自己的观点，几乎每位学员都发了言，多数同事表示对于绩效、绩效管理以及能力有了更多的认识，其中，以下观点给我留下了较深刻的印象：
1、对于绩效管理，以前认为就是考核，现在看来，实际上是如何管理好自己的目标和能力，还有与上级之间的沟通。
2、对于目标设定，每年都只是填填表格，很少去想更多的内容，现在回忆起来，以前做的目标都过于笼统；做目标还是应该更加具体，并且获得上级的认同很重要，还有目标设定一定要增加能力提升的内容。
3、能力管理的思路很好，尤其是“能力改进方案”对员工的能力提升很有帮助，但是，如果由HR组织各部门进行岗位能力设计，由经理人指导员工制订，相信更有效果。
看来，这次《员工如何进行自我绩效管理》培训，效果还是不错的，不过还有很大的改进空间，今后在得在此基础上进一步完善培训内容和形式，让课程更有意义，让学员收获更多。
【员工绩效管理】相关文章：
1.物业员工绩效管理
2.员工绩效管理内容
3.员工绩效管理现状
4.员工的绩效管理
5.员工绩效管理方案