酒店经理工作常见问题的方法

　　2、根据不同对象设计问卷：在访谈前，我们应该把要问的问题系统整理出来，并根据不同访谈对象采用不同的问题，比如说，不能把由管理者回答的问题，去问普通员工。问卷的设计也要因人而异，针对不同层次，设计不同问卷形式和内容。

　　3、把业务流程规划和工作分析相结合：工作分析包含着三个层次的内容：一是对企业业务流程所涉及的各项工作的种类和属性进行分析，可称之为基于流程的工作分析。二是针对具体岗位的职责范围、工作内容、工作条件、权限安排以及任职者所应具备的知识技能素质和生理心理素质等因素所进行的分析，也就是通常意义上的工作分析，可称之为基于岗位的工作分析。三是对某一项具体工作的操作过程、步骤所进行的分析，这类分析是企业制定岗位操作规程的依据，可称之为基于操作的工作分析。科学的面向流程管理的工作分析需要先对业务流程进行分析和优化，在此基础上进行部门和岗位的调整和优化，然后再进行岗位工作分析。

　　分析和编写阶段：

　　问题一：为编写而编写。我们往往过多地

　　关注工作说明书的结果或形式，没有侧重于工作分析的过程，没有把工作说明书的重新编写工作作为企业现有工作的一次大盘点。工作分析的真正目的应该是规范工作流程、明确岗位职责与权限。

　　问题二：缺乏专业的技术或培训。由于缺乏工作说明书编写的专业技能，所以编写的工作说明书往往用语不够准确，描述不够规范。

　　在分析和编写阶段，我们应该做好以下两方面的事：

　　1、使用规范用语。规范工作说明书的描述方式和用语关系到工作说明书的质量。标准的岗位职责描述格式应是“动词+宾语+结果”。动词的选择可参照岗位职责动词使用规范表;宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进、提升”等词语连接。

　　2、和咨询顾问合作：为了确保专业水平我们可以聘请专业的咨询顾问，咨询顾问更多的带给我们的是专业的方法、最佳实践的范例、以及旁观者的客观建议。显然，咨询顾问不熟悉企业的流程，不了解企业的实际情况。所以双方的有效配合是工作分析品质的关键。倾听和尊重对方的看法，更多的沟通，更深入的对一个问题的讨论，都是和咨询公司有效合作的基础。

　　试用和调整阶段：

　　问题一：在设计好工作说明书后直接投入使用。在编写好工作说明书后直接投入使用，在使用过程中发现与实际工作有很多不符的地方，结果业务部门以此为借口拒绝使用已编写好的工作说明书，并要求人力资源部重新编写。

　　问题二：当使用部门提出修改建议后，编写部门没有尽快进行修改。于是业务部门将工作说明书搁置一旁，所有的努力并没有带来应有的效果。

　　所以工作分析设计好后要进行试用和调整：

　　1、根据试用情况调整工作说明书：工作说明书编写好后需要进行试用和调整，以检查信息收集的准确性、正确性、设计方案的适用性。如果使用部门在试用过程中提出他们的建议，编写小组要深入分析产生差异的原因。如果是编写小组的问题，应该及时调整。如果是业务部门认识上的误区，应该耐心加以说明，使双方达成共识。

　　2、保留调整的记录：特别要强调的是，所有的修改必需填写修改分析单，明晰导致误差的原因和避免重复出现误差的方法，这样可以保证工作分析工作能够持续进步。

　　正式运用阶段：

　　问题：工作说明书在实践中没有被有效应用。我们对工作说明书的功能、用途认识不深，没有把工作说明书当成一个很好的管理工具，在日常的管理过程中将其束之高搁。比如，招聘新员工时没有按照工作说明书的岗位要求和任职资格进行选人，没有根据工作说明书进行员工合格率调查，更谈不上有针对性的员工培训了。

　　制定工作分析和工作说明书的制度。解决这一问题的方法就是在编制工作说明书时，同时编制出工作分析的管理制度，包括：如何使用工作说明书、什么时候进行修订、修订的流程是什么等，并定期检查各部门是否按制度执行。

　　持续改进阶段：

　　问题：没有把工作分析阶段性成果和最终成果及时反馈给员工。组织的经营活动不断变化，会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务、部分原有职务的消逝，从而需要对工作分析进行重新调整，以适应变化。我们在工作分析时既没有向员工及时反馈阶段性成果，也没有在工作分析调整时向员工及时反馈调整的原因，从而加深了员工的抵触情绪，难以获取客观的信息，使得工作分析在实践中不能发挥其应有的作用。

　　定期评审工作说明书：工作说明书要定期进行评审，看看是否符合实际的工作变化。同时要让员工参与到工作分析的每个过程，一起探讨每个阶段的结果，共同分析原因，遇到需要调整时，也要员工加入到调整工作。只有亲身体验才能加强员工对工作分析的充分认识和认同，从而在实践中被有效实施

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