后台创新：你看不见的竞争发力点
人力创新：挖掘内部创业机会
零售商始终头疼的是：如何保留住那些有价值的人才，吸引有特殊能力的人才，同时又能为顾客提供更多附加价值?
沃尔玛有这样一个创新：在店内设置保健诊所，从一线挖掘出一大批管理人才和专业人才。在此之前，由于管理岗位有限，沃尔玛部分人才无法得到应有的提升和能力展现空间。但设置新的尝试性服务或营销项目，可以使他们得到更多的发展机会。
顾客对此也特别欢迎，“当一位顾客因为咽喉疼痛去店内诊所看了病以后，他还能在商店里买一包橙汁、一条毯子，以及咽喉含片……这一切节省了他的时间并且简化了他的生活。”
这些零售商的内部创业计划，包括前面所提到的店内细分专业品类管理团队的做法，都可以得到制造商的支持。同时，借由支持零售商内部创业计划，制造商也可以将自身产品或服务融入其中。
技术创新：精耕不同客群市场
零售商同样面临一个难题：一统就死，一放就乱。
如果给予地区门店更多权力，尽管它们可以更接地气、更精细，但权力也给腐朽造就温床。
以往，零售商在较高层级无法开展精细的营销，但现在技术突破了这些限制。例如，TESCO一直在和它的客户洞察服务商Dunhumby一起进行客户细分和精准营销的研究，这包括客户分类模型的建立、购物数据分析和精准沟通信息的制作。
如果你在TESCO采购了一包婴儿纸尿裤，那么结合你办会员卡的资料分析后，接下来，你收到的优惠券中，就会包含其他有关婴儿商品的信息。
这在某种程度上降低了超市的营销成本——因为它不必进行那种广泛的、漫无目标的促销活动，使得某些泛泛的折扣优惠给予了那些本不该获得特殊照顾的顾客。
但是，基于技术之外的知识、人力、决策资源等限制，零售商无法实现对所有品类的精细营销。这就需要制造商的帮助。但前提是，制造商必须自己对顾客分类及其购物行为有精深的了解，并准备好了相应的营销提案。
组织创新：让采购组织过程更加专业
有时，零售商要摒弃以往的传统观念，以开放甚至是“容忍”的心态，接纳一些新鲜的人才和团队，例如“沃尔玛新技术实验室WalmartLabs”就是这样的机构。
为什么沃尔玛要收编这样一个与传统零售业务不搭界的团队?
因为如果它不在新媒体和新技术方面探索，就有可能在与可口可乐、TESCO这些供应商、零售商的博弈中失去未来。
当然，作为制造商，更应该关注一些传统部门的变革。随着业态创新、店铺竞争在不断深化，也在传统部门催生出大量创新。
尽管你认为沃尔玛的采购组织已经很强大了，但它依然不断在采购组织内部进行新的尝试和改进。最近几年，采购组织变得越来越细分和专业，例如在供应商谈判、价格设置、资金计划和品类管理方面单独设立相应的小组，并进行相关知识积累和流程管控。
沃尔玛还尝试了一种叫作“时机买手”的制度，就是在正常订单和年度合同之外，保留预算、设定程序、委派专人，收购一些有差异性的商品、供应商的尾货，以获得独特的商品优势。
无疑，这给一些特殊品类的供应商带来相应机会——你即使不在沃尔玛原有的采购名单里，但基于沃尔玛对“亮点单品”的追求，你一样有机会成为它的供应商，并一次就实现千万元级的销售。
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