高层管理者的激励机制

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高层管理者的激励机制

　　公司高管的激励机制是我国公司越来越关注的热点话题，通过公司治理的探讨以及对我国国有企业公司的公司高管激励现状的分析，我们知道在目前我国国有企业对其高管的激励依然停留在较低层次，高管激励政策不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起，因此我们针对这些存在的问题提出了一种新的激励措施，努力使高管将自身的利益与公司经营业绩摆在一致的方向上，让他们认识到他们自己的个人财富依赖他们通过自己的服务为公司创造价值的能力。

　　1、我国高管激励现状分析

　　1.1 传统的薪酬及奖金机制缺陷

　　在我国，在多数企业中，尤其是国有企业，高层管理人员的薪酬一般是传统的三位一体的模式，即收入=工资+奖金+福利，这种简单的模式并不能充分体现企业中存在的委托与代理的关系，所有者既不能对经营者进行有效的监督控制，也不能对经营者起到有效的激励机制的作用。

　　而很多企业更是从来没有考虑一个长效的激励手段，只用很简单的短期激励方式对高层管理人员进行激励，这样的结果是高层管理人员不能充分调动积极性，而激励机制的不完善，使高管没有更多的使命感和责任感，不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起。

　　1.2 目标激励的持续性缺陷

　　目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。而高管的激励机制中，更需要长远而持续的目标激励做为前提，只有这样，才能让高管的激励机制形成有续系统，才能使这种机制发挥效用，使管理最大化，而目标激励的长远性和持续性则是目前最为缺乏的。

　　1.3 激励依据的缺乏

　　国有企业高管激励的发展一直没有得到很好的解决，主要原因在于激励的依据――即高管业绩的衡量与评价问题。由于信息的不对称，在股东雇佣经理(签约)以后，通常股东无法观测到经理绩效，而只能通过部分的经营成果，如利润、销售额等进行评价。并且这种结果可能并不完全是经理努力的结果，它受到客观市场条件、政策因素等众多外在因素的影响。这就意味着股东必须通过一定的合同条款来激励和约束经理在签约之后能够按照自己的利益行事。因此，要解决高管激励问题，必须首先依据一定原则来设计新的激励组合。

　　2、完善我国高管激励机制的管理设计

　　2.1 高层管理人员激励机制整体解决方案

　　根据中高层管理人员自身特点，以全面激励理论为依据，设计中高层管理人员激励机制的整体解决方案。通过对高层进行需求分析，依据全面激励理论、马斯洛层次需求理论，建立既强调现金、奖金、延期收入兑现等货币薪酬激励，也重视福利、培训、责任和荣誉、心理健康及能力提升和事业满足感等非货币薪酬激励。

　　作用在于：吸引、激励高层管理人员；促进战略和经营目标实现；提高内外部公平性；平衡长短期利益；提供薪酬发放依据。

　　2.2 高层薪酬绩效管理设计

　　根据企业发展的需要，设计高层管理人员的不同时点、不同阶段、不同层次的货币薪酬与非货币薪酬的构成及其发放方式、薪酬与其他模块的对接方式等。针对企业的中高层管理责任大、不易监控、自由度高等特点，设计绩效考核模式、应对策略等绩效管理过程。根据企业发展需求特征，从专业的角度，设计中高层管理人员的绩效结构、绩效合约、考核模式、考核方式、考核程序及流程、考核结果的运用。这样可以分解战略目标和经营目标；提高管理水平和工作效率；提升中高层管理人员能力；提供绩效工资发放依据。

　　2.3 其它激励方式

　　董事会基金/总经理奖励金是指企业为鼓励特定行为或对作出卓越贡献的中高层管理者进行激励，设计专款专用、独立运作的企业基金。根据企业战略发展和经营发展，设计董事会或总经理奖励金的构成、资金来源、基金管理模式、奖励对象及发放方式。

　　非货币激励是指运用培训、精神激励等多种非货币形式对中高层管理人员进行激励的一种制度设计。基于企业发展战略和需求特征，设计对中高层管理人员具有激励作用的培训、带薪休假、精神奖励、荣誉标兵、轮岗管理等非货币激励方式。

　　这些方式都可以吸引人才，激励员工；增加企业调控手段；提高员工工作效率；促进战略和经营目标实现。

　　3、完善我国高管激励机制的策略

　　企业所有者对经营者的激励与约束问题是建立现代企业制度的核心问题之一。想要在这个问题上取得制权平衡，最好的状态应该是所有者也有决策权，这一矛盾的实现也就是完善我国公司高管激励机制的出发点，其实，在利益最大化下面，只有所有者和经营者在机制上达到一个共识才有可能让企业成为两个矛盾体共存后的双赢产物。

　　3.1 加强激励机制的市场化

　　我国有太多国有企业曾经留下的命令和灰色的不成文规定，这让高管的很多管理不能达到透明化和市场化，薪酬结构单一，激励缺乏人性化、动态化，只有通过透明的市场的激励机制才能保证管理层的最大利益，从而根本上解决自身价值最大化和企业利润最大化之间的协调关系，才能让这一对矛盾体和谐共处。

　　3.2 实施长期激励在内的经营者激励约束机制

　　在日益国际化的企业竞争中，企业短期的激励机制显然已经不能满足一个企业高管的激励机制需要，必要建立长期有效的激励机制及约束机制，这样作为一个自负盈亏的现代企业，才能对高管的激励通过好的公司治理来解决，以达到理想的状态，高管的责任、考核由董事会有效执行，薪酬与激励则由薪酬委员会来制定。建立长期有效的激励机制，包括尽快建立规范的与国际接轨的高管人员薪酬机制，以及尽快设立薪酬委员会来负责高管人员薪酬评价标准的确定和实施，从而起到完善法人治理结构，提升企业竞争力的作用。

　　3.3 建立高管行为问责机制，加大高管违规成本

　　虽然有关部门就问责机制已经做了一些相关的法律法规，对公司高管的行为也进行了一定的约束和规范，但事实表明，这些法律追究工作依然做得不到位，依然让很多只为谋一已私利的高管有可乘之机，所以，有必要建立真正有效的可以约束高管的行为问责机制，使其意识到违规是要真正受到制裁的，提高其违规成本，才能使公司及投资者的权益得到有效保护。

　　（一）企业高层管理人员的工作性质

　　企业的高层管理人员作为组织的核心力量之一，往往肩负着使企业管理与组织战略保持一致的责任，也往往是比其他管理层付出更多的心力，因为高层人员在按照企业领导层制定的原则工作时，更需要将这些原则转化为下属具体执行的具体工作任务，可见工作的难度。具体可以将高层管理人员的工作性质总结为以下三个方面：

　　（1）组织的中间力量，公司的重要决策的制定和执行者。

　　（2）信息上传下达的通道，往往需要将上级领导者的意见及时传递给下属以及最后的反馈。

　　（3）从事脑力和心力劳动为主，前期决策参与制定以及后期安排下属执行具体的工作安排，往往要耗费很多心力和脑力劳动。

　　（二）高层管理人员的需要类型

　　大卫麦克莱兰等人提出了将人的需要分为三种类型，即成就需要、权力需要和归属需要，因此对于高层管理人员来说，依据其偏重哪一种需要，可以将高层管理人员分为三种类型，分别为：

　　（1）高成就需要，以成就需要占主导需要地位。高成就需要的人往往更喜欢富于挑战性的工作，他们对成就的追求往往比其他人员都高。

　　（2）高权力需要，以权力需要占主导需要地位。和其他类型的管理人员相比，高权力需要的人往往更喜欢承担责任，并在角色中担任主要责任，扮演指挥着的角色，相比较而言更倾向于有地位性的工作环境。

　　（3）高归属需要，以归属需要占主导需要地位。此种类型的员工往往更看重企业的人性关怀，渴望得到上级的鼓励和成员间的相互沟通理解。

　　（三）高层管理人员的激励措施

　　高层管理人员因其需求动机各不相同，因此对其的激励政策也不能一概而论，不同需求动机的员工追求不同的事物，需要领导层对症下药。因此对于大多数企业出现的对高层人员低现金激励效果的现象，经过多年的企业实践与研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师给出了两个角度的解决思路：

　　（1）企业领导层应该了解高层员工的真实需求

　　对于大多数企业的领导层来说，首先应该反思自己是否真正了解高层员工的真实需求。例如，对于员工来说，他真实地想吃土豆丝，而领导层却拿出了水煮鱼，尽管某种程度上来讲水煮鱼要比土豆丝更贵一些，领导也确实有投入，但员工却并不满意。这就是没有真正了解员工真实需要带来的矛盾，因此作为企业领导层应首先了解高层员工是否把薪酬放在重要位置，物质激励又是否是其唯一需求。

　　马斯洛需求层次理论将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现需要，而高层管理人员其需要动机着重又分为高成就需要、高权力需要以及高归属需要，对此华恒智信多年的实践经验表明，高层人员更多需要的是企业对其的尊重，包括对其价值、观点等的尊重。因此，对企业领导层来说，只有真正地了解高层员工真实需求后，制定的相应的激励政策才有发挥作用的可能。

　　（2）企业领导层需要重新审视现行的激励政策

　　当企业领导层经过前期的调查发现，物质需要仍是高层员工比较关心的，甚至是唯一的激励要素时，此时的现金等物质激励还是没有产生应有的效果或效果不佳时，企业此时就需要从自身的激励政策进行思考。正如前期研究所发现的，在奴隶制度下，奴隶的全部劳动成果都归奴隶主所有，其工作积极性必然不高，而在封建制度下，农民交完地租之后剩下的成果都归自己所有，其在一定程度上感觉是为自己在劳动，其工作积极性就会有所提高。因此，激励政策的制定如果本身就出现问题，那么再多的激励举措，也不会起到提高员工工作积极性的效果。而最好的激励政策应该是使员工感受到工作是为自己而做，自己的价值能够在工作的收益上有所体现，因此华恒智信研究团队建议企业可以采用封建制或项目制的激励政策。

　　总之，企业领导层在对高层管理人员进行激励政策的制定时，应该在了解员工真实需求的基础上再采取相应的激励方法，改变传统激励政策，使员工的价值与收益的改变相挂钩，做到多劳多得，做到按需激励，唯有如此，才能更好的发挥高层管理人员的工作积极性，更大程度上改善工作绩效，实现企业的长远发展。

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