企业中高层绩效考核的分析
绩效考核是企业管理的重要环节，它是对工作标准、部门职责及个人职责的落实与检查，是进行薪酬管理、升降职位、岗位调整、职业培训等人力资源管理决策的依据，是带动公司实现制度化的杠杆。
企业中高层管理人员是企业的核心资源，他们工作效率的高低直接影响了企业的发展。企业需要重视目前在中高层绩效考核中出现的问题，解决问题的根源，探索一条符合本企业特点的中高层管理人员的绩效管理之路，对于企业的长远稳定发展将起到积极作用。
企业中高层管理人员工作特性分析
1.工作性质复杂、非程序化
企业的管理活动可以分为：技术技能、人技技能和概念技能。技术技能是运用某种特定领域的工艺、技术和知识的能力;人技技能是指与他人或团队协同工作，理解并激励他人行为的能力;概念技能是一种协调和整合组织利益和行为的能力。管理人员在企业中的层次越高，对于人际技能和概念技能的要求也就越高。中高层管理人员肩负着广泛的工作职责，需要对企业的全局、关键领域及组织所处的发展时期有全面了解，通过提供经营理念来领导公司，在公司各经营领域拥有很大的控制权，是制定和实施公司战略目标的关键人员。
2.工作能力要求高
企业高层管理人员负责组织的全面管理，为企业运行制定各种政策，并引导组织与环境的相互作用。企业中层管理者在组织的管理活动中常常起承上启下的作用，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，给所管辖的基层管理人员分派任务，并监督和协调基层管理人员完成他们的工作。
管理人员层次越高，对于管理能力的要求也就越高。高层管理者需要有把握全局的能力、制定企业发展战略的能力、与外界沟通谈判的能力等等;中层管理者不光需要熟悉本职位的业务，还要具备沟通能力、执行能力、协调能力等等。企业的中高层职位对于管理人员的综合素质要求很高。
3.工作业绩不易被衡量
企业中高层管理人员主要要求具备人际技能和概念技能。相对于技术技能而言，更难以用具体的量化指标体系进行准确衡量。对于工作完成的满意程度用定性指标衡量又存在范围模糊、标准简单，难以真实有效衡量中高层管理人员绩效。
目前国内许多企业在不断完善人力资源管理制度，已经开始重视中高层管理人员绩效考评工作。对于中高层管理人员的绩效评估在许多企业中存在不少共性问题。
绩效评估存在问题的原因探析
1. 高层管理者理念上的差距
高层管理者对绩效管理认识不足，认为自己的工作是对企业进行战略部署，制定长远规划;年终向董事会进行述职，对本年度工作完成情况进行陈述，董事会根据企业的业绩评估自己的绩效。
高层管理者位于企业组织的最高层,需要对整个组织负责。一旦战略失策，对于企业的发展可能是致命的，其影响远大于中层和基层管理者的作用。如果没有一个有效的绩效评估体系对高层管理者进行考评，很难准确评估高管在企业在发展中所起的作用，对于高管激励和企业后续发展带来不确定性。
因此需要对企业的高层管理者建立合理的绩效评估机制，保证公司从上而下制定完整的绩效考评管理体系，从管理的源头保证公司战略目标在执行中不会出现脱节现象。
2. 一线经理的认识有误区
(1)绩效考评是人力资源部的事情
目前在许多企业绩效评估工作得不到各级主管部门的`重视，认为绩效评估工作属于人力资源部门的专职工作，与自己关系不大。正因如此，导致绩效评估缺乏相互之间的信息沟通，上级不重视，下级不认可，许多绩效评估工作流于形式，达不到评估的目的。
(2)绩效评估与企业战略联系不大
许多企业内部存在一种现象：每个部门都能很好完成年初所制定的工作目标，但到年底，企业的整体效益并不高。主要原因在于每个部门只是根据部门能够完成的、急需做的任务提出目标，只从企业内部来看，没有关注企业的整体战略和经营绩效，最终导致部门绩效稀疏的迹象发生。
3. 人力资源部门专业技能的欠缺
(1)评估前期准备工作不充分
绩效考评要发挥作用，就要做好充分的绩效评估前期准备工作。为此，在制定绩效评估标准前应注意两个问题：一是做好各职位的工作分析，以工作分析中制定的工作说明与职务规范为依据，因为它们是对员工所应尽职责的正式要求;二是评估者与被考评者沟通，使标准的合理性能够被认可，这在绩效结果的运用和反馈时非常重要。而这些在企业人力资源部门绩效考评工作中往往被忽略。
(2)评估标准设计不够科学
绩效考评要发挥作用，就要有合理的绩效标准。评估标准设计得不合理就不能得到客观的评估结果，只能得出一种主观印象或感觉，导致无法准确评价员工的真实绩效水平。人力资源部门在设计评估标准时表现出专业技能不足，反映在：
第一、以不相关的标准来对被评估者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。第二、没有一个客观评分的标尺，工作绩效评价标准可操作性差。工作标准中只有一些文字性评语，评价者可以随意评定分数，难以避免一些人为因素渗透在里面。这样的标准所得到的评估结果就失去了意义。第三、有些指标不适宜采用统一的标准。不论是高层管理者还是中层管理者、基层管理者都用一个标准去评价，不仅模糊性大而且执行偏差也大，忽视了工作职能的差异和工作内容不同的客观现实。
(3)评估结果用途单一
绩效评估通过考核对员工的贡献程度进行评价和价值分配，其主要目的是引导员工提升绩效水平，最终实现组织战略的目标。绩效考评结果应用于物质激励，只是绩效评价结果应用的一个方面，并不是绩效评估的全部。在许多企业的人力资源部门仅仅是把评估结果当作发放月度、年度绩效奖金的依据，评估结果用途单一。
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