中外企业采购管理差异性分析

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中外企业采购管理差异性分析

　　采购是一个相对复杂，包含诸多环节的过程，根据环境的不同它可以有多种不同的定义。从狭义上说，采购是一个企业从企业外部购买本身生产运营所需产品和服务的过程，而从广义上说，采购是从自身外部获取所需物资的过程，这包括个个体采购，还包括各种组织、团体、政府机构等。以下是小编整理的中外企业采购管理差异性分析，一起来看看吧。

　　在不同的研究者中对采购的定义也不尽相同，本文所用定义采购是指单位或企业通过购买、租赁等方式获得物质或服务的过程，主要是通过购买获得物品或服务的所有权或使用权。采购要遵循五大原则，即适时原则、适价原则、适量原则、适质原则和适地原则。

　　一般来说，一个完整采购流程是按照流程进行，包括审批、筛选、检测等。

　　采购管理是随着生产力的发展和社会化分工的不断发展而出现的，它是随着企业发展和生产方式的改进而不断发展的。企业不同的生产经营阶段的需要不同，采购管理的模式和方法也随之不断更新和完善。

　　在《竞争优势》一书中，波特认为在企业的经营过程中，都不可避免的需要进行各种采购，其生产加工的所有产品，都需要向上游的供应商进行原料、服务等的采购，这种向上游供应商谈判价格的能力对企业的盈利能力具有重大影响，因此，在这个阶段，企业关注的重点是企业的库存，通过消化库存能力和库存量来决定采购量。

　　随着采购实践的发展，采购理论也在不断的进步，克罗纳采购管理就是强化稳定的原料来源、与供应商建立牢固的合作关系。应该说，克罗纳的观点已经具有供应链的思想，倾向于向采购管理的上游和下游拓展，加强与上游和下游合作伙伴的关系。

　　而随着市场竞争的发展，采购的地位和作用也得到进一步加强，波特那就认为，采购管理在企业的发展竞争战略中具有重要作用，在他的《供应链管理评述》一书中，他详细的论述了企业建立稳定高效的供应链所需要的一些关键性因素，包括信息共享、利益风险共担、经济实体之间广泛的联系、跨职能的管理流程和面向长远的合作流程。

　　著名的管理学大师德鲁克则从经济管理角度，阐述了企业通过优化采购流程采购也可以实现对公司经营的增值。这种增值方式有别于传统的提高生产技能、减少材料损耗等方式，也不同于提高产品价格、增加销量等方式来增加利润，而是通过优化供应链，降低库存、精准生产、准时到达等方式来提高利润，在这种情况下，采购管理就已经变为企业战略管理的一个重要组成部分。

　　一、采购管理应用的发展趋势

　　企业的采购管理是一个动态的变化过程，在实践中需要不断的根据企业的实际经营状况进行调整。建立完整的企业采购供应链也不是一个快速就能建成的过程，需要不断的进行修订、调整，循序渐进。从采购发展进程来看，在采购管理的初期，一般都是作为一个辅助部门协助和配合其他生产管理部门进行运作的。在进入新世纪以后，随着市场竞争的加剧和供应链理论的进一步完善，采购部门的地位和作用得到了很大提高。

　　采购管理的发展经历了一下几个主要发展阶段：

　　第一阶段简单交易阶段。在这个阶段，大部分的企业还没有设立专门的采购部门或者即使设有采购部门，采购的决策权也在部门领导那里。并且采购的主要职责在于寻找合适的供应商并保证企业的生产原材料不会短缺。

　　第二阶段低价导向阶段。在这个阶段，低价被各个企业作为选择合适供应商的最高标准，采购对价格的关注极其强烈。对价格的谈判能力是衡量采购能力里的唯一标准。这种情况的一个最大问题就是导致企业不会得到质量保证的产品，甚至会得到次品，而供应商也会根据不同企业的价格高低选择供应企业，导致供应源不稳定。

　　第三阶段综合采购阶段。受到前一阶段的采购混乱时期，企业的管理者开始认识到片面的最求低价格可能会导致企业生产阶段原材料达不到生产质量要求，会给企业带来高额的生产成本和后期维护、服务成本，开始意识到供应商管理的重要性。加上生产的全球化，此刻，企业开始进行综合性的全盘考虑采购，不仅考虑到价格，还考虑到质量，以及后期采购产品的服务问题。

　　第四阶段战略性采购、供应链管理阶段。在此阶段，企业管理者开始认识到采购对企业利润的增值作用以及对企业竞争力的显著贡献，逐渐把采购部门提升到企业的战略管理层次上，整合企业内的各个部门参与到企业采购活动过程中。注重与供应商建立战略性合作关系，开始重视整个供应链的管理和效率，并把采购延伸到与消费者的对接。采购部门不再单纯的进行物品的采购，而关系到对市场进行快速反应、对未来的市场波动进行预测和预防，合理的规避经营风险，配合公司战略调整，以使企业更好的适应市场发展。

　　二、中外企业采购管理制度的差异

　　采购管理的概念来自于西方企业。随着改革开放的深入，西方公司先进的管理理念也随之被我国企业所模仿和掌握，但是，我过企业和西方企业在采购管理上具有很大的差异性。在采购的起始阶段中外都是一样，都是由于物料或者服务需求的需要进行采购，但在其后的审批和采购阶段，中外却存在很大的差异性。

　　国外企业进行采购管理，首先是由生产部门根据生产计划或者公司销售、发展战略提出采购采购需求，然后是将所需采购清单递交仓管部门人员进行校对审核，仓管人员根据产品和物料的库存情况确定采购的数量，然后由仓库主管签字后递交到采购部门，采购部门接到采购清单以后，核查是否存在重复采购，以及是否有其他不合理或浪费的采购数量和品种，审核通过后，进行市场调研和供应商筛选，并做出采购资金的预算估计，然后将采购清单和预算额一起交给预算部门；预算部门管理人员根据企业的经营目标和资金预算审核要购买的物资或服务是否在预算之内，核查通过后再交还给采购部门，然后采购部门才可根据审核通过的采购清单编制采购计划，具体的流程如如图3：

　　我国企业与国外企业采购起点相同，可过程却具有很大的差异性。首先也是生产部门根据生产计划编制购买清单，报送采购部门；其次，采购部门审查是否有超范围、超限额的数量和物品，并根据库存情况确定采购清单，并报主管领导审批后进行采购。如图4：

　　中外企业的差异在于，缺少仓管部门的参与，国内的管理流程只是采购部门根据仓管报表进行核对，这是解决库存积压的一个很重要的部分。因为仓管人员只是简单的对物资进行保管，而不是参与采购管理，因此对采购和库存积压就不负有责任，也就没有压力和动力去解决库存问题；其次，国外的采购管理一般都是有五个关键控制点，而国内的采购管理只有四个控制点，控制点的减少，必然导致出现差错的概率，更关键的是，国内的一种一个环节还是单纯的主管批示，更会导致人情采购和徇私采购的发生；最关键的差异在于，国外企业强调集体决策，弱化了管理者的个人作用，能更好的避免决策过程中的认为因素导致的错误，而国内企业在进行采购决策时更强调主管领导的作用。两者的差异体现了管理理念上的差别。

　　【拓展】中外企业物资采购管理制度的差异

　　一、物资采购计划的确认阶段

　　生产部门对物资的需求，是采购计划制定的根本依据。物资采购计划要从生产需求开始，这一点国内外企业没有什么不同，但其后的审核批准程序，二者却存在很大差异，因此产生了不同的控制效果。

　　国外企业物资采购管理制度规定：首先由生产部门根据生产计划或即将签发的生产通知提出请购单；第二步，将请购单交由仓储部门保管人员审核，保管人员根据库存情况核定采购数量，并经仓储部门主管签字后，传递到采购部门；第三步，采购部门接到请购单后，审查是否重复采购，以及是否存在其他不合理请购品种或数量等，审核同意后，根据已掌握的市场价格，对采购所需资金做出估算，并将请购单交资金预算管理部门；第四步，资金预算管理人员根据企业经营目标和资金预算审核请购物资是否在预算之内，审核后再交还采购部门，采购部门方可根据各部门审核过的请购单编制正式采购计划。

　　相对而言，我们企业这方面的制度比较简单：首先，也是由生产部门根据生产计划编制用料申请表，报送采购部门；其次，采购部门审查是否有超范围、超限额的品种和数量，并根据库存情况审定采购数量；最后，编制正式采购计划报主管领导审批。

　　两种制度的差别在于：首先，业务流程不同。国外企业的制度相对复杂，要经过四个部门审核、批准，有四个控制点；而我们的企业只经过两个部门，加上主管领导把关，有三个控制点。其次，组织机构设置不同。对生产部门请购单或用料申请计划的审核，国外企业增加了仓储部门和资金预算管理部门的参与，而仓储部门与采购部门是完全独立的两个部门；而我们企业的机构设置中，仓储部门和采购部门同属物资管理部门，是一个部门内的两个相对独立部门，仓储部门一般不直接参与计划的审核，明显处于次要地位。尽管两种制度的控制目的相同，但这些差异对内控制度的控制效果影响却很大。其主要原因是，从内部控制理论分析，内部控制实质就是内部牵制，即一项业务由二个或二个以上的人或部门经手，其发生差错和串谋舞弊的机率就会大大降低。因而，在管理机构设置上要求将不相容职务进行分离，将一项业务分由两个或两个以上部门控制。国外企业将请购单的审核分由仓储部门、采购部门、资金预算部门负责，而我们企业对物资用料申情计划仅由物资管理一个部门审核，其控制效果必然要弱。从另一个角度分析，虽然我们企业的物资管理部门内部，采购部门和存储部门也是分开的，具有相对独立性，但他们同由一个部门管理，接触机会较多，有共同的部门利益，很难避免人际关系和部门利益等因素的影响。总之，由于机构设置上的差异，国外企业的内部控制效果明显优于我们企业的内部控制。这一点在实际工作中已经非常明了。

　　另外，参与部门不同，对控制效果产生的影响也不相同。国外企业规定，生产部门的请购单首先经仓储部门保管人员审核，相当于我们企业要求采购人员做的“库平”工作。不同的是，国外企业是由仓储部门保管人员来完成，而我们是由采购人员根据保管人员提供的库存资料来完成。由仓储部门保管人员直接负责和由采购人员间接负责，最终效果差别很大。如我们的企业库存一般都存在令人头痛积压问题，对积压物资的使用、处理，应是采购计划中必须考虑的重要因素，但因物资积压与保管人员关系不大，所以保管人员并不会积极主动地去清理，而国外企业要求仓储部门保管人员参与采购计划审核，对物资积压就负有直接责任，因而会积极主动地去处理积压物资。这种管理方式能够更好地避免积压物资的产生，这一点很值得我们借鉴。

　　二、选择采购渠道，确定采购价格阶段

　　采购渠道和采购价格的确认，是物资采购控制的重中之重。它直接影响到企业的经济效益，因而无论中外企业都将其作为关键控制环节。

　　国外企业规定：采购部门应该根据市场情况和以往的业务往来，建立供应商资信情况信息库，或通过中介机构查询有关供货商的资信情况，然后向两家以上供应商索取采购物资的价格和质量指标，比较不同供应商所提供资料，选择最有利于企业生产和价格最合理的供应商。对于评选供应商，多数企业还会成立一个专门委员会，集体研究决定。选定供应商和采购价格后，采购部门就可填制正式订货单或采购合同，但还须将定货单副本交由请购部门(生产部门)，证实定单内容符合他们的要求，同时还要将定货单副本送收貨部门，以便验收时使用。而我们企业在采购渠道及价格确定方面，虽然一般也要求进行比价或招标，一些单位也设置了专门的岗位或部门负责监督，但实际上还是主要由采购人员和主管领导审定，比价或招标对多数单位来说还只是一种形式。

　　两种制度相比，最大的不同之处就在于，国外企业强调集体决策，弱化了管理者的个人作用，也更易避免决策中的个人行为。而我们企业选定采购渠道和价格的决策中，强调主管领导的作用。两种制度体现了管理理念上的差别，反映出我们企业人治观念重于法制观念，而这种观念更易产生个人行为。当然，这种观念也有其客观因素，就是我们的市场不规范，依赖采购人员和领导个人的经验较多等。

　　另外，国外企业与我们企业物资采购管理制度还存在其他方面的差别，如对业务记录资料的要求，国外企业很严格很规范，要归档备查。而我们企业对这方面很不重视，记录资料是为应付检查而准备，虽然规范但不真实。

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