管理咨询师考试备考讲义：财务管理咨询

　　导语：内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。为了实现其经营目标，保护资产的安全完整。

管理咨询师考试备考讲义：财务管理咨询

　　财政部《企业内部控制基本规范》中提出，企业建立与实施内部控制，应当遵循下列原则：

　　（1）全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。

　　（2）重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。

　　（3）制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。

　　（4）适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。

　　（5）成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。

　　内部控制综合架构和要素（p436）

　　内部控制是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。其贯穿于经营活动的全部过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通，监督等要素，并受企业董事会、管理阶层及其他人员影晌。

内部控制综合架构和要素
(1) 控制环境	内部环境是企业实施内部控制的基础。控制环境由反映最高管理当局、董事和企业所有者对控制以及控制对企业重要性的全面态度的各种行为、政策和程序组成。控制环境的子要素分为正直和道德价值、委托胜任的人员、管理哲学与经营方式、组织结构、董事会或审计委员会、权责的划分以及人力资源政策和实践等。
(2) 风险评估	财务报告的风险评估是管理当局对与财务报表按照公认会计原则编制有关的风险的识别和分析。管理当局的风险评价是作为设计和运行内部控制结构的一部分，以使错误和不合法行为的发生降低到最低水平。
(3) 控制活动	控制活动是指除其他四方面外，管理当局为满足财务报告的目标而建立的各种政策和程序。任何企业都可能有许多这类的政策和程序，但一般都可归纳为以下几种：职务的恰当分离、恰当的审批手续、充分的凭证和纪录、资产和记录的实物控制以及业绩的独立检查。
(4) 信息与沟通	信息与沟通使企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。一个有效的会计信息系统必须满足与审计目标有关的所有几项内部控制目标。这些目标是：已记录的交易确实存在，即会计存在的真实性；所有已发生的业务、交易均被记录，即会计的完整性；所有已记录的交易、业务均准确无误，即会计的准确性；所有交易、业务记录的时间均及时且准确，此即会计的纪实性原则；所有交易、业务的分类标准合适恰当，即会计分类的准确。
(5) 监督	监督活动是有管理当局对内部控制结构的设计和运行效果进行经常或定期的评价，以确定内部控制结构是否按照既定的目的运行，以及对特定情况下发生的变化进行适当的修正。对内部控制结构的评价和修正所需的信息，来自于已存在的'内部控制结构、内部审计人员的报告、有关控制活动的例外报告、有关管理机构提交的报告、经营人员的反馈信息以及顾客对开票事项的意见等各个方面。

　　内部控制的局限性（p437）

　　内部控制只能为管理人员达到其目的提供合理的保证，因为内部控制有其固有的局限。

　　1。内部控制只适于正常且经常反复出现的业务事项，而不能对例外事项（包括意外事故）进行控制。

　　2。对于工作人员因粗心、精力不集中、身体欠佳、判断失误或误解上级发出的指令而造成的这种人为错误无能为力。

　　3。内部控制还受到控制成本的限制，控制费用不应与因舞弊和错误所造成的可能损失不相称。

　　4。当工作人员合伙舞弊和内外串通共谋时也无法控制。

　　5。当管理人员滥用职位权或不能正确使用权力时无法控制。

　　6。因情况变化，原来制定的内部控制过时失去效果时，也无法控制其错误或弊端的发生。

　　尽管管理当局力争取得有效的控制效果，但由于上述及其他限制因素存在，内部控制不可能完美无缺。

　　控制措施一般包括（p441）：

　　①不兼容职务分离控制：要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不兼容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。

　　②授权审批控制：要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。

　　③会计系统控制：要求企业依法设置会计机构，配备会计从业人员;严格执行国家统一的会计准则制度;加强会计基础工作;明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。

　　④财产保护控制：要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。

　　⑤预算控制：要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。

　　⑥运营分析控制：要求企业建立运营情况分析制度，经理层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。

　　⑦绩效考评控制：要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。

　　企业应当根据内部控制目标，结合风险应对策略，综合运用控制措施，对各种业务和事项实施有效控制。

　　全面风险管理原则（p460）

　　企业在全面风险管理实施过程中应当遵循以下原则：

　　1。从实际出发的原则。全面风险管理建设要以国家法律法规为指引，同时结合企业的风险特点和管理现状，保证企业全面风险管理体系建设务实有效。

　　2。系统性原则。遵循系统规划、分步实施，做到重点突破，全面推广。

　　3。与其他管理工作紧密结合原则。全面风险管理是企业管理的有机组成部分，不能仅仅推行纯粹的风险管理：①要和战略管理相结合，确保将风险控制在与总体战略目标相适应并可承受的范围内;②要和全面预算管理相结合，保证企业预算的有效执行;③要和企业管理信息化相结合，将风险管理的制度流程通过信息手段固化下来;④要和集团管控相结合，保证母子公司风险管理的有效执行等。

　　4。成本效益原则。风险管理应以合理的风险管理成本达到最佳的管理效益。

　　5。适应性原则。风险管理将是一个持续的管理进程，应随着企业内外部环境的变化，不断对风险管理进行修正和调整，体现风险管理的高度和深度。

　　关键风险指标管理（p467）

　　一项风险事件发生可能有多种成因，但关键成因往往只有几种。关键风险指标管理是对引起风险事件发生的关键成因指标进行管理的方法。具体操作步骤如下：

　　（1）分析风险成因，从中找出关键成因。

　　（2）将关键成因量化，确定其度量，分析确定导致风险事件发生（或极有可能发生）时该成因的具体数值。

　　（3）以该具体数值为基础、以发出风险预警信息为目的，加上或减去一定数值后形成新的数值，该数值即为关键风险指标。

　　（4）建立风险预警系统，即当关键成因数值达到关键风险指标时，发出风险预警信息。

　　（5）制定出现风险预警信息时应采取的风险控制措施。

　　（6）跟踪监测关键成因数值的变化，一旦出现预警，即实施风险控制措施。

　　该方法既可以管理单项风险的多个关键成因指标，也可以管理影响企业主要目标的多个主要风险。使用该方法，要求风险关键成因分析准确，且易量化、易统计、易跟踪监测。

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