精益生产年终工作总结（通用10篇）

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精益生产年终工作总结（通用10篇）

　　总结是指社会团体、企业单位和个人对某一阶段的学习、工作或其完成情况加以回顾和分析，得出教训和一些规律性认识的一种书面材料，通过它可以全面地、系统地了解以往的学习和工作情况，因此十分有必须要写一份总结哦。我们该怎么去写总结呢？以下是小编为大家整理的精益生产年终工作总结，希望对大家有所帮助。

精益生产年终工作总结（通用10篇）

　　精益生产年终工作总结 1

　　1月，在《公司推进精益生产总体规划》下发和公司层面精益生产启动大会召开后，电机公司按照总公司的战略部署，为实现构建精益生产管理模式，提升企业核心竞争力的目标，结合公司面临的形势和发展机遇，遵循“统一领导、总体规划、分项突破、全面推进、持续改善”的原则，制定了电机公司精益生产实施管理办法，确保了精益生产有序推进和顺利实施。主要情况如下：

　　一、组建机构、精益管理

　　《电机公司精益生产实施管理办法》明确了公司精益办公室和四个专业职能部门的分工职责及工作流程，为公司精益生产理念的导入和扎实稳步的推进提供了强有力的组织保障。

　　第一、高度重视，组织得力。

　　随着总公司精益推进计划的出台，电机公司便成立了以总经理挂帅，副总和各部长为组员的领导小组，负责公司精益生产总体方案、重大事项和资源配置的决策。下属的精益推进办公室负责公司具体精益目标的制定、过程监控和跨部门的'沟通合作。旗下七大精益生产专业工作组负责本系统内精益工作的宣传动员、组织实施和整理反馈。将精益生产进行化整为零，各尽所长，均衡发展的管理。

　　第二、制度保障，思路清晰。

　　结合总公司精益生产总体规划和工作计划，电机公司在4月份先后出台了《精益生产实施管理办法》和《创意提案活动管理办法》，公司精益办公室据此每月定期向各专业组下达月度工作任务、时间节点，并由各专业组反馈具体的执行计划、实施情况；月底再由精益办公室统一组织检查、考评。使得精益生产推广工作有分有合、查有所据、连续贯通。

　　第三、试点先行，点面结合。

　　经调研公司决定总装、定装、换向器为三大班组现场管理示范点；电枢线圈制造、磁极匝间绝缘处理、总装为三大工艺示范线。试点目标是：物料配送做到“三定”，定时、定置、定量；设备、工装、器具行迹管理做到可视化；工序内容做到规范操作，标准作业。通过亮点效应，打造持续改善、持之以恒的精益氛围，带动公司整体管理水平的提升。

　　二、推进精益、求真务实

　　按照推进精益生产的要求和方法，电机公司从对员工精益思想的理解入手，以转变固有观念为突破口，以精益工具为实施手段，以消除浪费，提高效率为检验载体，以高效低成本的满足经营指标为目的在公司全面推行精益管理。

　　首先，对全体员工进行精益理念的导入和素养提升。

　　截止3月31日，电机公司精益办公室通过分班组、部室，有重点、侧重，采取集中培训、在线学习、分发精益手册和班前讲话等方式完成了对所有在职员工精益思想、理念、工具和方法的学习培训，做到了340名一线直接和辅组生产岗位的员工培训时间不少于8小时，管理人员不少于24小时。通过全体技管人员提交的不少于20xx字的110份心得体会评比结果看，电机员工已初步真切领会了精益文化的内涵和本质，为公司进一步推进精益生产打下了坚实的理论基础。

　　其次，结合现场实际，应用精益工具，打造精益亮点。

　　（一）三大现场示范班组

　　（1）对总装、定装、换向器三大班组现场实施精益管理前，先由主管班组的工艺技术人员对既有工艺布局进行充分详实的评估、并借助精益工具进行合理的调整、优化；方案获批准后，再责成制造部按绘制的现场定置图进行落实实施。

　　（2）针对班组工序内容不同，在精益工具的应用上也有侧重。作为样板的总装组主要借助工序写实、计算生产节拍和价值流分析等手段进行“JIT”、“5S”管理；因电机种类繁多，布局上采用一个大类“一个流”的装配模式在指定区域完成总装工作；由于每款电机的装配件型号、规格千差万别，对每个“流”里的零部件严格执行“四定”管理。

　　（3）换向器和定装组由于生产的不均衡化和物流配送的薄弱，重点对班组进行2S、“四定”管理，并依据配件BOM表、生产节拍对物流的定时定点定量配送进行改善。

　　定装组现场定置图

　　换向器组假轴摆放混乱，整理/整顿后摆放整齐

　　（二）三大工艺示范线建设

　　（1）对电枢线圈制造、磁极匝间绝缘处理、总装三大工艺示范线的重点是按精益的要求对工艺方案进行优化设计、分步细化及严格执行。同时要求将部分工艺参数、人数、工时通过操作写实重新进行修订并固化进工艺里；将工装、工具的规格、型号、量程及精度等级进行优化、整理并固化进工艺里；将工艺里涉及的重要操作项点和检测部位配上必要的附图、简图或文字说明帮助操作者理解。

　　（2）在三大工序的目视化管理上，通过工艺布局图、工序流转图、现况板，以及所有重点设备、工具的定置图，包括安全通道、区域线的标示方法，安全警示、班组点名定置线的标识上来加强工序的标准化作业、标准化管理。

　　优化布局后的线圈制造示范线

　　总装组的精益看板管理

　　（三）TPM工作

　　重点放在对现场的整理、清洁上，以及对工具箱、工具架、废铁削、废弃工装器具的管理上。做好关键设备的点检可视化工作，确定润滑点，制作润滑表，并张贴在设备的醒目位置处。同时，加强对员工的宣传、培训，达到操作者自觉开展、自觉保养的效果。通过评估，重点组织完成了卧式加工中心、五面体加工中心、八面铣床及线圈厂房KUKA自动包带机、数控梭绕机等重点设备的点检、润滑和清理工作。

　　对卧式加工中心/数控八面铣等重点设备进行润滑点检可视化

　　（四）物流管理工作

　　通过MRP系统重点对总装工序物流进行控制。

　　精益生产年终工作总结 2

　　时光如水，匆匆中冬已将去。回顾20xx年的点点滴滴，百般滋味，俱上心头，其中既有拼搏的汗水，艰难的泪花，也有喜悦的欢笑，奋斗的荣光。在这一年之终，瞻望未来，期盼我们C线能得到更好的发展，终平静心绪，把工作总结如下：

　　一、踏实的工作态度。

　　想起我们线的八位工友，我不由得眼中含泪，一群多么好的同事啊！一年三百六十日，工作一直都是勤勤恳恳，任劳任怨。特别是8月份端面污染，当时都已检测合格的产品偶然之中被人发现有污迹，全部从库房拿回返工。那时大家把全部的活都停下来，齐心协力准备把这件事做好，决定不能让不合格产品从自己手中放过。我们细心地擦拭，看着成品已清光可鉴了才敢戴上防尘帽。然后仍不放心，如果还有污痕了怎么办？就掏出又擦过一遍然后再放入帽内。可是明明已检测合格的线不久仍是出现污痕，因为我们的工作对环境要求比较高，有些同事想着是否帽子有问题，就用各种洗涤剂来洗帽子。可还是不行，找不到原因，为此我们不得不一次次重复，有些线都擦了十来遍。连续不断的工作看似简单，但是单调重复的劳动让大家的体力很快就达到了饱和的顶点，下班后以至于有些同志竟然都不知道怎么回的家。

　　记得９月份，接到一批xx线的订单，在客户催得紧、要得急、工期短的情况下，大家加班加点拼命工作。尤其是９月1９日那天，那是一个礼拜天，为了客户的需要，领导下达了单班产出400条线的指标，在此之前还没有一条线单班生产突破过这一指标，我们为了赶工，从早上九点到第二天凌晨2点，大家不顾体力的极度透支，身体的疲累不堪，满脑子只有一个目标：挑战自己，突破自己。经过连续不断十五六个小时的工作，其间没有一个人发过一句牢骚，说过一句怨言，最终超额完成了领导交给的生产任务，并受到领导的表扬和奖励，后来又达到了单班生产475条xx线的最高纪录。

　　二、严谨的工作作风。

　　认认真真工作，踏踏实实做人一向是我为人做事的原则，作为C线的线长，我把这一原则推广贯彻到我们C线工作的方方面面。一次疏忽，就会造成工作的无效和劳动的重复；一个程序的差错，对于在流水线上工作的我们来说，都意味着给整条生产线，甚至整个分厂的工作带来不可挽回的质量和信誉上的损失。

　　在我们所接的线中，型号用途很多都不一样，如有的线是抗寒的，有的是耐高温的，连插针都不同，并且还有粗细之分，不同的线就各有不同的标准，有不同的工艺要求，就不能拿上一次的经验来对下一批线。所以在工作中我们培养起了严谨、细致的工作作风。杜绝不求有功，但求无错的想法，不但求无错，更求完善。工作当中无小事，工作中的每一点滴，我们都是看作人生当中的大事来做，过好生命中的每一天，走好人生的每一步。严谨的工作作风，直接带来的效果也是明显的。在整整一年里，在我们整个线中，因我们自身原因造成的不合格的线没有一条。

　　三、以身作则，鼓起干劲，积极进取

　　我自到xx分厂以来，一直坚持每天提前到岗做好班前一切准备工作，最后一个离开工作岗位。从打扫卫生说起，通常第一个进入车间后，无论是否是我值日，我都把清洁工具从卫生间拿到值日区，大部分时候我都会把地先扫一遍，等扫完后，值日的同志也就到了，她们接着拖地就行了。遇到周日没有安排卫生值日时，我都视为己任，责无旁贷的承担起卫生区的工作。

　　十月份，分厂领导根据工作实际，又一次对生产线进行了细化重组，我被安排担任Ｃ线线长。新成立的Ｃ线是由４名新手及未能在其他线上岗的人员组成的，相当一部分人员对Ｃ线存在误解和歧视看法，Ｃ线内部部分员工也有自卑心理，Ｃ线在一段时期内曾面临许多问题。而就在此时，我的家中相继发生了让人肝肠寸断的意外：年近九旬的父亲因不慎摔倒，造成脊椎骨折；儿子放学途中摔跤导致鼻骨断裂；婆婆也不慎跌倒造成左手粉碎性骨折等。而作为线长的我又面临着Ｃ线刚成立的诸多矛盾，加之父亲瘫倒在床不能尽孝，儿子治疗护理不能奉献一份母爱，婆婆断臂在家不能侍奉，种种的精神压力导致我出现了严重的神经衰弱症，经常夜不能眠，长期靠服用药物来维持。但我没用因为这些困难而影响工作，偷偷抹去眼泪后依旧以饱满的热情投入到工作中去。在做好测试工作的同时，只要有空闲时间，我就主动为各工位做好准备工作。同时鼓励谈心，努力做好大家的思想工作，最终使Ｃ线员工的情绪得到了稳定。最终使大家明白事在人为，我们要用自己的行为证明我们C线的人并不比别人差。被动工作与主动工作有极大的差异，人的潜力被激发之后产生的力量是惊人的。各个工位也都有自己的困难，可都不言苦，不言累，看到同志们那种忘我的工作态度，我为自己是Ｃ线的一员而由衷地感到骄傲。

　　四、优良的团队协作精神。

　　大家在相互的工作中，也培养出了团结协作的精神。每下一个流程的工作人员，不但负责自己流程内的工作，也都负责上一流程的检查，如果发现哪里有不合格的地方，就赶快改正。而有哪位同事一时自己的工作没有做完，别的同事都赶快去帮助。就这样，就保证了整条线的高速流畅，我们C线共八个人，在部分工器具仪表不甚好用，人员结构新手多的情况下，班产线达到了900多条，与这种优良的团队协作精神是分不开的。

　　五、高度的工作责任感。

　　我有幸担任过两条线的`线长，深深感到在xx分厂这个劳动时间长、强度大、环境封闭的工作场所，员工们都是付出了极大的艰辛和努力的。以我们Ｃ线为例，我们八个人一星期一调换。白班基本上是满额工作的，夜班时间有时候会相对短些，却几乎没有吃过饭，也没有吃饭时间，往往活干完了，都差不多夜里三四点钟了，干到早上七、八点也是常有的事。前段大雪飞扬，冰封路面，连出租车都不愿意去我们单位，又适逢我们夜班，xx、xxx和我由于路远，每天要提前近两个小时从家出发才能按时到达单位。清晨走在回家冰滑的路上，不是没有羡慕过别人的，但想想自己是在工作，也就释然了。

　　我们的xxx，一次因为中耳炎加上感冒发烧，身体本已十分虚弱，但是为了我们Ｃ线的工作，为了我们xx分厂，为了责任和荣誉，一直坚持带病工作，拖了一个礼拜，最后在我的一再劝说催促下才请了一天假到医院诊断治疗，第二天就又出现在她的工作岗位上。

　　一年的时间里，我们几乎没有休息过礼拜六、礼拜天，平均每天工作时间超过九个小时，经常在1０个小时以上，忙的时候连看表的时间都没有，更别提喝水吃饭了。以厂为家是我们Ｃ线的作风和精神，每当我们上白班的时候，路远中午来不及回家的几个同志，每天都是在外面匆匆的吃完饭在1点以前就赶回生产岗位，投入到生产中去，这已经成为了我们Ｃ线一个不成文的约定。20xx年我们C线全体员工在公休节假日休息都在十天左右，很多时候经常是加班加点不讲条件的努力工作，有时为了客户的需要，急客户之所急，一干就是十六、七个小时．．．

　　平凡但不流于平庸，是我对自己的要求，也是我对工作的要求，最终并成了我们整条线的工作目标，我们整个C线的员工用自己的行动证明了我们的目标。

　　六、当前生产线上存在的问题：

　　1、员工素质仍需提高。虽然大多数人的素质已经得到了较全面的提高，但仍然有个别员工的素质亟待提高。例如近一段时间，经常有员工用打上来的饮用水洗头，而且还把暖水瓶放在卫生间里。还经常出现个别线少拿线多记数的现象，这些都从一个侧面说明了我们的员工良莠不齐，个别人员缺乏起码的职业道德意识。一个私心浓重的员工很难设想他会为分厂的利益去奉献什么，这是我们应该引起注意和思考的。

　　2、刮胶岗位是否考虑增加人员。11月份由于刮胶人员少，加之管理上的不完善，一度出现过各线之间争线、抢线甚至吵骂的现象，不仅使各线之间矛盾激化，影响了工作效率，也严重挫伤了员工的工作热情。使得原本正常的竞争关系变得复杂起来，连带出一些不正之风。

　　3、合理安排各岗位人员，通过管理提高生产效率。就Ｃ线目前的生产实力，要为分厂日产6000条的目标做出自己的贡献，还需要在人员素质、岗位调整、人员分配、线长权限等方面加大力度，目前各人之间事不关己，不能完全体现现代化生产流水线团结协作的优越性。其中最主要的就是线长缺乏管理权限，员工协作性差，员工之间的利益没有捆绑在一起，容易造成“内耗”，也是可能影响生产任务的一个方面。

　　不管是平淡或是成绩，都已属于过去。在以后的日子里，我们C线会更加精益求精地对待工作，积极学习其他线更好的经验，取长补短，不断充实提高自己，使C线的工作在明年能更上一层楼！

　　精益生产年终工作总结 3

　　作为企业生产的重要部门，生产车间的运营效率直接影响到企业的生产效益和竞争力。为此，我们积极引入精益管理理念，通过工艺优化、流程再造等措施，持续提高生产车间运作效率，降低生产成本，提升产品质量。现就近期工作进行总结。

　　一、借鉴精益管理经验，全面梳理生产流程

　　精益管理是一种科学的管理方法，鼓励团队成员发挥自身专业特长，针对生产过程中的各个环节，通过成本优化、工艺优化、缩短交付期等方式来提升效率，提高产品质量和企业绩效。本着质量第一、客户至上的原则，我们拜访了一些行业内的精益管理优秀企业，并结合公司实际情况，全面梳理了生产流程，制定了一系列生产流程优化措施。

　　二、强化质量管理，提高产品质量

　　在生产中，质量是企业的生命线，我们注重每一个环节的质量管控，建立起质量自检、互检、专检机制，将每一道工序都纳入质量管控之中。并采取一些辅助手段，如使用检测仪器等，保障生产品质。同时，我们还将荣誉激励和责任追究相结合，以保障客户利益和公司信誉。

　　三、加快生产节奏，提高效率

　　生产节奏是决定生产效率的关键一环。在流程改进基础上，我们进一步加强了货物不良的拆分、加工和检验，延长生产线布置，缩短交付期限，确保了生产进度的高效推进。

　　四、强化员工培训，提高技术水平

　　员工是车间生产的主要推动力，仅仅有优化过程是远远不够的。为了使员工技能更全面、更熟练，我们对员工进行技术培训，鼓励员工发挥自身专长，提高技术水平，减少生产过程中的失误和损坏。

　　五、实施能量节约措施，降低生产成本

　　生产过程中的成本是企业核心竞争力之一。在保证产品质量的前提下，我们积极寻求能量节约的措施。在物料的调配、电能的.利用以及空调制冷设备等诸多方面加强管理，减少能耗，以提高生产资源利用的效率。

　　六、提升销售服务质量，增强客户贡献

　　售后服务是客户体验的重要一环。针对客户反馈的问题，我们一直保持积极沟通，不断改进服务品质，圆满解决客户的需求问题，加强了公司在市场上的竞争力。

　　七、结语

　　通过精益管理的理念，我们持续改进了生产车间的运营效率，优化了生产流程，提高了产品质量，实现了成本控制和竞争力的提升。我们会进一步学习精益管理和技术知识，切实落实管理方案，持续提升公司的核心竞争力，为公司的可持续发展注入新动力。

　　精益生产年终工作总结 4

　　经过一年的努力，从无到有，从有到细，虽然中间遭遇过失败，但也有成功的喜悦。至今，铸锻厂整个生产面貌发生了翻天覆地的变化，车间生产环境得到了极大的提升。在过去的一年里，我们积极推进精益生产工作，现将具体情况汇报如下：

　　一、现场的整理整顿

　　1、我们对4个生产工段的现场进行了区域划分，制定了标准的道路线和定置区域线，并彻底清理了车间内不需要的物品。我们采用“三定”方法对所有落地物品进行规范管理，合理定置车间物品，并为所有物品添加了明显的标识，确保现场中的物品得到合理分类和组织。

　　2、 KW造型线色彩管理，更换了KW线东墙上及南侧几块比较陈旧的看板，重新粉刷墙面，焕然一新；

　　3、对车间所有立柱涂刷虎型纹，在叉车出入频繁的路段张贴安全标语；

　　4、我们对原本陈旧破损的洗手池进行了拆除，并重新规划设计了一处全新的洗手区。在这里，我们为所有员工安装了智能热水器，让大家的生活与工作更加便利舒适。

　　5、对芯子进行了细致的划分，并合理规划芯子存放区域，使得原来拥挤的现场一下子宽敞的很多。

　　二、信息角及班组管理园地

　　1、在组芯老跨南侧设立了WOS精益生产信息角，用来展示班组内的亮点及不良现象，为班组管理工作的推进起了良好的促进作用；展示了每个季度的班组持续改善项目，使得现场改善成果目视化。

　　2、设立班组管理园地，展示了班组生产、安全、质量、成本、人事的全面信息，要求每月由班组长及时更新，使班组信息透明化，使得每一位职工对班组运行情况一目了然。

　　3、大力推行班组基础建设，将各工段更衣箱喷漆翻新，要求班长内所有物品定置管理，衣物按照定置图摆放，对班组人员进行培训，贯彻精益生产理念，提高对班组工作要求的标准，取得了良好的效果；

　　4、我们需要建立一个生产管理板，并进行可视化，以便操作人员能够清晰地了解该管理板的作用，并且能够认真填写和真正运用它。

　　三、标准作业书

　　1、我们的铸造工厂根据各自的工艺情况，对工序进行了细致的划分，并编制了“两书三票”。这些操作手册清晰地呈现了每个工序的步骤和需要注意的关键点，从而规范了操作者的动作和提高了铸件的质量。为了及时改进现有的工序，我们使用了山积表并可视化，以便进行再分配。此外，我们还制定了工序能力表并可视化，以清晰明确加工能力（吨）和循环时间。这些举措不仅提高了生产效率，还大大缩短了生产周期，帮助我们更好地满足客户需求。

　　2、对全体班组成员进行了“两书三票”的培训，是职工理解两书三票的制作目的及其作用，真正用来指导工作。

　　四、人和物

　　1、按照工序划分，制订了多能工的培训和推进计划，并组织实施。

　　2、将安全守则存放在现场，并制作劳保用品佩戴示意拍，实施安全活动（安全点检、安全教育、有惊无险提案），时刻提醒职工安全第一，确保了全年无工伤事故。

　　3、制作物料状态看板，确定了各种物料的合理的标准库存，确保现场存放的物料在标准范围内，减少库存的'浪费，并在研究实现先进先出的方案。

　　五、设备及质量

　　1、在设备现场作业时，必须确保文件齐全、合理。这些文件包括点检要领书、设备操作作业指导书、设备维护保养指导书和设备润滑作业指导书等。同时，要在设备点检卡上实现目视化管理，并建立设备故障统计台账，对每台设备进行故障记录和防止再次发生的记录。为了确保设备的正常运行，需要制定设备日常点检和专业点检制度，并按照制度执行，点检要及时、真实。

　　2、现场设有质量曝光台，展示了不良品的具体缺陷、并分析发生不良的情况、制定了防止再次发生不良的对策等。有效防止了同一缺陷的反复出现。设立质量关注点。

　　3、我们对一线员工进行了QC培训，班组长们清楚了解了QC活动的内容，并积极参与了QC小组活动。他们自主选择了主题，成立了QC活动小组，并制定了计划来组织实施。在班组管理区，我们张贴了QC活动原则、QC小组活动计划以及实施情况的可视化图表。我们相信这些措施将有助于促进班组的持续改善和卓越表现。

　　工作中的问题：

　　1.班组制作的两书三票存在细节不够完善、工序划分不合理等问题，同时，一线职工对两书三票的理解也不够深入。因此，班组需要加强自身能力，进一步完善两书三票的制作流程，并提高员工对其认识的深度，以确保生产质量和效率的提高。

　　2.车间生产情况复杂，先进先出尚未找到合理的解决方案。

　　3.在推行精益生产的过程中，我们需要更加注重班组的作用。针对这一点，我们应该通过加强对班组长和班组员工的培训，提升他们的技能和素质。只有这样，才能真正实现从班组层面上推进精益生产，同时充分发挥每个员工的主观能动性，从而改变精益生产工作的被动状态。

　　精益生产年终工作总结 5

　　作为一个生产车间的管理者，我们必须要具备精益管理的能力。精益管理的目标是通过不断消除浪费和提高质量来提高生产效率，降低成本，提高客户满意度。在这篇文章中，我将总结过去一年我工作中的精益管理实践，分享一些我学到的经验和教训。

　　一、监控生产数据

　　在生产车间精益管理中，监控生产数据至关重要。在打造数字化工厂的过程中，我们建立了一个先进的生产数据监控系统，可以即时随时掌握每个生产环节的效率、质量和安全情况。通过实时监控，我们可以发现潜在的问题，及时采取措施避免它们发展成为更大的问题。另外，我们也可以根据这些数据发现员工的瓶颈和问题，对员工进行个别指导和培训，提高其工作效率和技能水平，为整个生产线带来更好的贡献。

　　二、培训员工

　　员工是车间最重要的一环，没有员工的高品质和不断提高的技能水平，精益生产不可能取得成功。因此，我们将员工的培训和教育摆在了非常重要的位置。首先，我们为员工制定了培训计划。这个计划涵盖了基本的工作技能和工艺技能的培训，以满足各个环节的高效生产需要。我们每个月要进行一次定期的技能培训，为员工提供一个持续学习的机会。之后，员工们还要参加一些生产管理和质量保证的课程，以保证车间的整体高水平。

　　三、实施5S管理

　　5S管理是常常被提到的精益管理工具之一。我们在生产车间中实施了5S管理，并取得了很好的效果。车间的资源都经过合理的规划和分配，每个工人也得到了自己的工作区域，制定了固定负责区域和维护的检查表，减少浪费和提高效率。通过5S的实施，我们的生产效率得到了大幅提高，同时车间的环境整洁、安全、有序。

　　四、持续改进

　　生产车间的管理必须是不断持续改进的.过程。我们采用的是Kaizen的方法。通过持续的降低生产成本、提高质量和提高效率来实现不断提升的目标。我们通过员工的主动性和积极性，不断提出改进建议，完善生产流程，从中找出局部未达标的环节，实现不断改进、完美优化的目标。

　　五、推广精益管理理念

　　作为生产车间管理人员，我们不仅要对精益管理理念和实践的掌握，还需要传递给更多的员工和合作伙伴。因此，我们定期进行关于精益管理的培训和推广，引导所有员工逐渐理解和接受精益管理的概念和思想。通过推广工作的不断输出，精益管理的理念已经得到了广泛的认可和接受，并被应用到其他的生产车间和工厂中。

　　总之，精益管理是一个不断发展和优化的过程。我们需要更加聚焦于工作中的各个环节，不断挖掘问题并及时解决。同时，我们还需要将优秀的精益管理理念和实践进行推广，培养积极实践的员工，形成整体的精益管理文化和氛围。通过这些措施，我们可以建立和维护精益管理的良好体系，实现高效生产、优质品控和持续改进的目标。

　　精益生产年终工作总结 6

　　过去一年，我积极投身于企业的精益生产工作，致力于提升生产效率与产品质量，减少浪费并优化流程，以下是对全年工作的总结。

　　在精益理念推广方面，我通过组织培训课程、工作坊以及现场指导等方式，向各部门员工深入阐释精益生产的核心概念与重要意义。累计开展培训活动xx场次，覆盖员工人数达xx余人，使精益思想逐渐深入人心，为后续工作的顺利开展奠定了坚实的群众基础。

　　于生产流程优化领域，我运用价值流分析等精益工具，对现有生产流程进行了全面且细致的剖析，精准找出了诸如生产周期过长、等待时间过多等一系列问题。针对这些问题，重新设计了生产布局，成功减少了物料搬运距离与时间，大幅提升了整体生产效率。例如，在某产品生产线上，通过优化布局，生产周期缩短了xx%，有效提高了产能。

　　在质量管理上，引入精益六西格玛方法，聚焦于关键质量特性，开展了深入的数据分析与问题解决活动。与质量团队紧密合作，共同识别并消除了导致产品缺陷的各类潜在因素，使产品合格率显著提升。经过持续努力，产品合格率从原来的xx%跃升至xx%，有力增强了企业的市场竞争力。

　　于库存管理层面，积极推行JIT（准时制生产）模式，强化与供应商的深度沟通与协同合作，实现了原材料库存的精准控制与及时供应。同时，优化了仓库布局与管理系统，提高了库存周转率。库存周转率较去年提升了xx%，有效降低了库存成本，释放了大量资金用于企业的其他关键业务领域。

　　在团队建设方面，组织成立了精益生产项目小组，成员涵盖生产、质量、工程等多个部门。定期召开小组会议，共同探讨并解决精益生产推进过程中遇到的各种难题与挑战。通过团队协作，成功攻克了多个重大项目，不仅锻炼了团队成员的精益技能与协作能力，还为企业培养了一批精益生产骨干人才。

　　然而，工作中也存在一些不足之处。例如，在部分员工中，精益生产的`推行仍面临一定阻力，其传统工作习惯难以在短时间内彻底改变；精益工具的应用还不够熟练，在某些复杂问题的解决上未能充分发挥其最大效能。针对这些问题，我计划在未来进一步加强员工培训与沟通交流，采用更具针对性的培训内容与方式，提高员工对精益生产的接受度与应用能力；同时，持续深入学习精益工具，不断探索其在企业实际生产中的创新应用方法，为企业创造更大的价值。

　　精益生产年终工作总结 7

　　回首过去一年的精益生产工作，我始终以提升企业生产运营效益为核心目标，全力以赴推进各项精益举措，以下是我对全年工作的详细总结。

　　在精益项目实施过程中，我主导了多个关键项目的策划与执行。其中，针对生产线平衡问题，通过详细的工时测量与分析，重新分配了各工序的作业内容，消除了明显的瓶颈工序，使生产线的整体平衡率从原来的xx%提升至xx%，显著提高了生产效率，减少了在制品积压。

　　在5S管理工作方面，我积极推动各生产区域的5S活动，制定了详细的`5S推行计划与检查标准。定期组织5S检查与评比，对表现优秀的区域给予表彰与奖励，对存在不足的区域进行现场指导与督促整改。经过持续努力，生产现场的环境得到了极大改善，物料摆放更加整齐有序，工作区域更加清洁卫生，员工的工作效率与工作积极性也得到了有效提升。

　　于设备管理领域，引入了TPM（全面生产维护）理念与方法，组织建立了设备预防性维护体系。制定了设备维护计划与保养标准，对关键设备进行定期巡检、保养与维修记录。通过这些措施，设备的故障率明显降低，设备综合效率（OEE）从原来的xx%提高到了xx%，确保了生产的连续性与稳定性。

　　在成本控制方面，运用精益成本管理方法，对生产过程中的各项成本进行了深入分析与管控。通过优化生产工艺、减少物料浪费、降低能源消耗等措施，成功降低了单位产品的生产成本。例如，在某产品生产过程中，通过工艺优化，减少了原材料的使用量，使单位产品的原材料成本降低了xx%。

　　在团队协作与沟通方面，积极与各部门保持密切联系与合作。定期组织跨部门精益生产会议，共同探讨生产过程中存在的问题与解决方案。与研发部门合作，在产品设计阶段就充分考虑精益生产的要求，提高产品的可制造性与可装配性；与销售部门沟通，根据市场需求及时调整生产计划与产品配置，实现了生产与销售的紧密衔接。

　　尽管取得了一定成绩，但仍存在一些问题。例如，精益生产的持续改进机制还不够完善，部分改进成果未能得到有效固化与推广；在应对市场需求快速变化时，生产计划的调整灵活性还有待提高。针对这些问题，我将在未来进一步完善精益生产的管理体系，建立长效的持续改进机制，加强信息化建设，提高生产计划的科学性与灵活性，以更好地适应市场变化与企业发展的需求。

　　精益生产年终工作总结 8

　　过去一年，我在企业精益生产工作中扮演着积极推动者与践行者的角色，通过一系列的努力与探索，取得了一定的成果，同时也积累了宝贵的经验，以下是我对全年精益生产工作的总结。

　　在价值流分析与流程再造方面，我带领团队对企业核心业务流程进行了深度价值流分析。通过绘制详细的价值流图，识别出了流程中的增值与非增值环节，并针对非增值环节制定了具体的优化方案。例如，在订单处理流程中，减少了不必要的审批环节与信息传递等待时间，使订单处理周期缩短了xx%，大大提高了客户响应速度。

　　在拉动式生产系统建设方面，积极推广看板管理工具，在生产车间建立了可视化的看板控制系统。通过看板传递生产指令与物料需求信息，实现了以客户需求为导向的拉动式生产。这一举措有效减少了库存积压，降低了库存成本。与传统生产方式相比，库存水平下降了xx%，库存周转率提升了xx%，提高了企业资金的使用效率。

　　于持续改善文化培育方面，建立了企业内部的精益改善提案制度，鼓励员工积极提出改善建议与创新想法。定期对员工的`提案进行评审与奖励，对优秀的改善案例进行分享与推广。全年共收到员工精益改善提案xx份，其中实施了xx份，为企业带来了显著的经济效益与管理效益。通过这些活动，逐渐在企业内部形成了浓厚的持续改善文化氛围，员工参与精益生产的积极性与主动性不断提高。

　　在精益人才培养方面，组织开展了多层次、多形式的精益培训课程与实践活动。包括针对基层员工的精益基础知识培训、针对班组长与基层管理人员的精益工具应用培训以及针对中高层管理人员的精益战略与领导力培训等。通过理论学习与实践操作相结合的方式，培养了一批具有精益理念与技能的企业人才队伍，为精益生产的深入推进提供了有力的人才保障。

　　然而，在工作过程中也发现了一些不足之处。例如，精益生产在企业供应链上下游的延伸还不够深入，与供应商和客户的协同合作还有很大的提升空间；在精益生产信息化建设方面相对滞后，影响了精益工具的应用效果与数据的准确性。针对这些问题，我计划在未来加强与供应链伙伴的沟通与合作，建立更加紧密的战略合作伙伴关系，共同推进精益供应链建设；同时，加大对精益生产信息化系统的投入与建设力度，实现精益生产数据的实时采集、分析与共享，提高精益生产的管理效率与决策科学性。

　　精益生产年终工作总结 9

　　一年来，我在精益生产领域持续深耕，致力于将精益理念全面融入企业的生产运营各个环节，为企业的发展贡献力量，以下是对本年度工作的全面总结。

　　在精益生产工具应用上，我广泛运用了诸如SMED（快速换模）、防错法等工具，取得了显著成效。在某产品生产线上，通过实施SMED技术，将模具更换时间从原来的xx小时大幅缩短至xx小时，设备利用率提高了xx%，有效增加了产能。同时，运用防错法设计了专用的工装夹具与检测装置，降低了产品的人为错误率，产品质量稳定性得到了有力保障。

　　在标准化作业推进方面，主导制定了详细的标准化作业流程与作业指导书，对各生产工序的作业内容、操作方法、工艺参数、质量标准等进行了明确规定。通过培训与现场监督，确保员工严格按照标准化作业要求进行操作。这不仅提高了生产效率，还保证了产品质量的一致性。产品一次合格率从原来的xx%提升至xx%，生产效率提高了xx%。

　　于现场管理优化领域，以打造精益现场为目标，进一步深化5S与可视化管理。在生产现场设置了更多的可视化标识与看板，如生产进度看板、质量状态看板、设备运行状态看板等，使现场管理更加透明化、可视化。员工能够一目了然地了解生产现场的各项信息，及时发现问题并采取措施加以解决。同时，加强了对现场环境的清洁与整顿，营造了一个整洁、有序、安全的生产环境，员工的工作舒适度与工作效率得到了显著提升。

　　在精益供应链协同方面，积极与供应商和客户开展深度合作，共同推进精益供应链建设。与供应商建立了长期稳定的合作关系，通过优化采购流程、实施供应商管理库存（VMI）等措施，降低了采购成本与库存成本。与客户加强沟通与协作，根据客户需求预测及时调整生产计划与产品交付周期，提高了客户满意度。客户满意度从原来的xx%提升至xx%。

　　在团队建设与知识传承方面，注重精益团队的打造与知识传承。定期组织团队内部的精益交流活动与经验分享会，鼓励团队成员相互学习、相互促进。同时，建立了精益生产知识库，将精益项目实施过程中的经验教训、工具应用方法、标准化作业流程等进行整理与归档，为企业的精益生产持续推进提供了宝贵的.知识资源。

　　尽管在精益生产工作中取得了不少成绩，但也存在一些问题。例如，精益生产的评估与考核体系还不够完善，对精益项目的推进效果缺乏全面、准确的评估与反馈；在面对复杂多变的市场环境与技术创新挑战时，精益生产的适应性与灵活性还需要进一步加强。针对这些问题，我将在未来进一步完善精益生产的评估与考核机制，引入更加科学、合理的评估指标与方法；加强对市场动态与技术发展趋势的研究与跟踪，不断优化精益生产体系，提高企业的应变能力与竞争力。

　　精益生产年终工作总结 10

　　今年7月份开始，因选厂工作需要及安排，我负责20xxT选厂的精益生产管理工作。一年来，我们开展了一系列精益生产管理措施，确保了精益生产的有序推进和顺利实施。

　　下面，我就四个方面的内容，将一年来的精益工作总结如下；

　　一、强化培训，营造氛围

　　首先，是对各工段班长进行了，精益生产的素养提升培训。采取PPT培训和现场教学两种方式，截止9月份完成了对所有工段长、班长的6S学习培训，在培训中，针对各工段现场实际不同，对各工段的培训内容上也各有侧重，培训中主要针对各工段突出问题进行分析，并对照各问题提出处理思路。

　　在现场教学中，组织班长和工段长前往优秀工段参观学习，并进行现场教学和现场操作，让大家在实践过程中掌握整改技巧。促进班长自主改善能力。

　　通过培训活动的开展，使员工在精益生产理论和实践上，都有了更加深刻的认识，使员工转变了思想观念，掌握了6S工作技巧，为精益生产开展打下了良好的基础。

　　二、试点先行，点面结合。

　　9月份经各工段共同调研，20xxT选厂决定以库存管理作为今年的焦点改善项目，并以机修、电气、装机为三大样板工段，开展试点先行。目标是：物料管理做到定人、定置、定量“三定”管理，设备、工具、货架实施“一目了然”的可视化管理；开展方案有三点：

　　1、结合各工段6s考核方案并进行优化，形成考核管理，库存整理、物质管理三大管理循环。

　　2、推广形迹管理和一目了然管理操作技巧，在各工段全程跟进并现场示范：使物料快速定位、便于盘点。并建立物料台账，物质的储备实行计划控制和最低库存量。

　　3、设立各工段示范点，结合现场实际，打造各工段精益亮点。我们开展了球磨工段板式过料机车间示范点，和氰化工段手套工具示范点。通过以上措施装机、电气工段在今年的公司年度排名中分别排名第一和第五，其他工段排名也比去年有了较大提高。

　　现在，机修、电气、装机三个工段，已经成为公司各部门开展6S学习的参观示范点。在前来学习的部门中，二选厂加压泵站和一选厂尾矿工段通过学习后，开展全面清理不要物，对物品进行合理定置，做到现场所有物品有标识。这两个工段也有了翻天覆地的改观。通过示范点和样板工段，产生了亮点效应，打造了持续改善的精益氛围，改善了选厂生产环境，也推动了公司整体6S管理水平的提升。

　　三、制度保障，团队协作

　　结合选厂精益生产年度计划，各工段每月定期反馈，具体的执行计划和实施情况；使得精益生产推广工作各有分工、查有所据、连续贯通。

　　大家在相互的工作中，培养出了团结协作的精神。也取得了一些成绩。20xx年一选厂共上交自检自查整改问题7650组，自检自查月平均加分（满分），单项加分公司排名第一。年度上交提案263个，占公司提案总数30%。OPL培训77次。6S培训共计78场。

　　四、工作中的不足和明年的工作计划

　　存在的`不足：一是认识误区，认为6S管理就是额外工作，认识还停留在打扫卫生上。使工作的开展缺乏创新。二是管理难点：在现状调查，现场整改上，只是数据和相片收集、没有进行根源处理。

　　工作措施：

　　1、制定班组“6S管理”目标，“6S管理”落脚点在班组，终端是每一位员工。我们要与员工一起讨论问题的根本原因和最佳对策。让员工用头脑智慧去解决问题。

　　2、建立评估标准：虽然制定了标准和考核，但是执行标准还不够完善。执行考核还不够严格。也缺乏完善操作流程，建立评估标准，对精益生产项目实施效果，进行评估。并和工作业绩挂钩考核，做到激励先进，鞭策落后。并形成长期的制度。

　　3、样板区建设：在巩固好试点工段已有成果的基础上，将精益生产管理活动扩展到所有班组，为全面推广精益生产奠定基础。

　　4、三源问题：我厂设备故障率高，现场环境有待提升。根据现场实际情况，定期维护或者列入检修计划，对跑冒滴漏进行专项整治，确保现场环境不被污染，为员工创造一个舒适的工作环境。

　　综上所述，经过一年来的努力，一选厂的6S管理取得了一定成效。但也有不足之处，今后我将继续深入探索6S管理方法，为推动选厂各项管理工作取得更大的进步，作出自己的一份贡献。

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