薪资计划书两篇

　　篇一：薪酬计划

薪资计划书两篇

　　一、201x年公司薪酬预计上升幅度会在20%以下

　　1、月薪工资正常上调10-20%左右；

　　2、计件工资正常上调1-2%；

　　3、年薪绩效与公司目标为基础上调0.5-1%。

　　二、201x年的薪酬福利计划（如截图）

　　三、薪酬计划说明

　　首先，薪酬结构的说明：由静态薪酬、动态薪酬与人态薪酬组织（也就是如图所说的基本薪酬+奖励薪酬+福利薪酬）

　　其次，薪酬结构的计划

　　1、基本薪酬

　　1.1基本工资

　　具有刚性和差异性。是每一位员工在企业中获得稳定的报酬。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定收入的来源，最主要还是可变的一个依据。而变动依据来自以下三方面：

　　1）生活费用的变化、物价通货膨胀的程度；

　　2）同行劳动者的基本薪酬变化；

　　3）员工拥有的知识、经验、技能的变化与区域差异的变化。

　　因此，在福建地区的变化一般都会在10%-20%进行浮动性的变化！

　　1.2技能工资

　　基本工资的组成，各个公司都有自己的形势。主要中变化在与技能工资或岗位工资存在进行取决。现今国家也提倡了同工同酬的问题，所以公司与技能工资形势出现。而技能工资体现了岗位的技术含量、工作经验与职务的不同化而工资的含金量也将产生差异。从宏观上来看，可能还是不够完善，但从客观上是最有说服力的一种体现（取决现有公司情况）

　　1.3工龄工资

　　提到工龄工资，不得不说是抛物线原理：

　　1）体现论功行赏原则

　　新员工自起拿年限起享受工龄工资，高企业工龄员工则可拿到百元左右。如果企业录用跳槽的员工已有较长的社会工龄，但其对企业的贡献却是从零开始的，因此工龄工资总额相对偏低是合理的。同时侧重于企业工龄的分配，使企业工龄越长，对企业贡献越大的员工拿到越高的工龄工资，从而明显拉开了新老员工的工龄工资差距，充分体现了"论功行赏"的原则。当然要求设一个封顶原则。

　　2）要求打破"论资排辈"的现象

　　新老员工之间没有形成收入差距，企业内部很容易形成"论资排辈"现象。实施新政策后，企业可以在贯彻执行新工龄工资政策的同时灌输一种理念，即企业已充分考虑员工的资历，并在工龄工资的分配上予以充分体现。在其他方面，新老员工一个样，老员工没有特权，力戒个别员工自恃长工龄的"倚老卖老"现象。

　　3）提高积极性与减少员工流动率

　　在工资总额变动较少的情况下，工龄工资逐年增长，对提高员工的积极性有着一定的促进作用。同理，员工是企业的宝贵财富，企业应把员工的流动率控制在适度范围内。员工在新单位工作3年期间属于职业不稳定期，很容易跳槽，故新政策制定了3年的工龄工资起拿年限。如果员工在3年内跳槽，企业会相应减少部分工龄工资的支出。员工如在企业工作满3年后跳槽，就不能享受到工龄工资的快速增长，成为员工跳槽的成本之一。

　　所以要设立工龄薪酬时，要注重前三年的重要性。

　　2、奖励薪酬

　　1）特殊贡献薪酬

　　比较泛泛，公司采用以下

　　A、合理化建议，一经采纳。若给公司带来效益，分一次性奖励与产出分红奖；

　　B、在特定的岗位有特定的贡献。（业务员的业绩开发、生产的优化生产流程产出效益）同样也分一次性奖励与产出分红奖；

　　C、爱心基金奖。好人好事。由公司爱心基金奖给予一次性奖励，并持续爱心基金慰问奖。

　　2）年终奖

　　年终奖是一个找工者的重要组成部份，也是企业给员工的一种薪酬之一。双赢是双方共同的目的。

　　A、年终奖的显隐性

　　个人建议是透明性，为最佳状态。但，由于老板的操作情况与企业的特定情况所决定，现还处于隐性。

　　B、从绩效目标入手，激励计划奖优作用。企业实现目标的同时，员工也获得应有的业绩奖金。

　　C、出现效益差的情况，平均化。可降低被动风险。

　　3、福利薪酬

　　1）外部福利

　　外部福利三类必须有：

　　A、风险保障需求

　　随着生活与工作节奏加快，风险保障成为了雇佣关系的焦点。风险保障包括员工的意外、疾病甚至死亡的风险，有了一定的保障支出，可以减轻雇主在未来不确定的风险造成的经济负担，同样也给雇员们有了一个生活、经济上的保证。

　　B、健康保障需求

　　随着医疗费用的上涨，客观环境污染、包含化学成分增多、身体活动量减少与精神压力加重等等因素，疾病发病率也逐年上升，另有意外事故等情况，健康保障的需求也为了必然的趋势，另也体现出企业文化——对

　　公司员工的关爱。

　　C、养老保障需求

　　富人永远是少数的。员工总有一天会随时间的老去，生活的保障也是企业留住人的重要手段。

　　2）内部福利

　　内部福利。企业各有千秋。2014年公司以过节费、生日补助、婚丧补贴与其他临时性的补贴对员工进行关爱。主要体现：

　　A、节日的对员工精神上与物料上的问候；

　　B、员工的生日进行人性的体现；

　　C、红白事公司给予关心；

　　D、其他事物性进行关注。

　　4、其他福利

　　关于其他福利，没有什么有创造性、新颖性，只是体出一般公司应该做的。暂时如此！

　　今日分享至此。

　　篇二：薪酬计划

　　一家公司成立之后，刚开始一般都使用单一的薪资管理体系，但随着公司的发展，企业文化的变化、管理结构的调整、理念的更新，单一的薪资管理体系已不适合现有的管理模式，单一的薪资体系下员工工作缺乏活力，公司员工离职率不断上升，管理人员对下属员工管理难度较大。企业以单一指标来简单考虑员工并发放绩效的模式太过片面，而且不利于企业对人才的全面认识，可能有些具有特殊才能的员工不能被发掘，所以可以采用全方位评估，又称为360度绩效评估制度，这套评估制度可以从多种角度去评判一名员工在某一岗位的胜任能力，作出准确评估从而调动员工工作积极性。所以公司人事管理部门必须为企业发展研究制定相应的薪酬管理体系，以激励员工提高工作积极性。

　　要制定新的薪酬体系首先就必须对市场薪资水平做薪酬调查分析，再确定制定具体的薪酬实施计划

　　一、薪酬调查与分析

　　为有助于公司掌握薪酬管理的新变化与新趋势，为公司调整员工的薪酬制度奠定基础，有利于控制劳动力成本和增强企业竞争力，公司可以对公司所在地区同等规模企业或同行业甚至是主要竞对手公司的薪酬状况做较详细的调查和比较，并结合现行工资制度在员工中进行满意度的调查。

　　㈠通过市场调查数据统计分析，作出公司工资水平的大体定位

　　公司可以采用相关企业间相互调查和采集社会公开信息等方式，收集同等规模的十几家单位的薪酬数据，对调查数据进行整理和统计分析，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。根据市场分析的结果，为公司的薪资水平作一个大体定位。㈡进行员工薪酬满意度调查，并结合现行工资制度，确定公司薪酬改革的方向

　　人力资源部可通过对公司部分正式员工（抽样）发放薪资满意度调查表，调查内容包括与市场对比自己薪酬水平的满意度、自己薪资是否与自己的工作成比例、自己薪资是否反映了所在岗位特点、自己薪资是否体映了自己的能力四个方面进行调查，并对员工的薪酬满意度调查结果通过分析图对不同岗位进行系统分析。

　　根据薪资满意度的调查结果和现存状况，发现公司现行的薪资制度是否存在问题，结合公司高层薪酬制度改革思路，并根据国家相关政策结合现代人力资源管理模式，组织建立起符合公司实际情况的薪酬体系，修定新的.薪酬管理制度。

　　二、制定具体薪酬实施计划

　　薪酬制度也是企业文化的一种载体，它体现了一家企业如何定位自己的员工，以及企业的经营理念；薪酬既有保障作用（稳定员工队伍），又有激励作用。

　　（一）、结合公司现状确定薪酬策略

　　薪酬策略的制定实际上是薪酬结构的选择，它与企业发展战略的关系密切。尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类：

　　a.高弹性类：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效薪酬与奖金占的比重较大；F/ u6 A+ G5 N4 w$ c6 A" U

　　b.高稳定类：员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而主要取决于年底及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，给人一种安全感。员工薪酬中基本薪酬所占的比重相当大，而奖金则根据公司的整体经营状况，按照个人基本薪酬的一定比例发放。如日本的年功序列薪酬制度等。

　　c.折中类：既有高弹性成分，激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。

　　企业为更好地激励管理人员和一线作业人员等，可以建立将短期激励与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有固定薪酬部分和效益薪酬、业绩薪酬、奖金等短期激励薪酬部分以外，还有股票期权、员工持股计划等长期激励薪酬部分。

　　（二）根据薪酬策略进行岗位评价与分类

　　企业可根据确定下来的薪酬策略来对具体岗位设置不同的薪酬结构：既要有稳定

　　部分，如岗位工资，以促使员工注意长远目标，又要有弹性成分，如主管考核工资，公司业绩成长奖金，以激励员工提高绩效：

　　①一线人员的薪酬结构——岗位工资与主管考核相结合

　　根据公司总体的薪酬策略，对于一线人员岗位，公司可实行岗位工资制度。一线人员的薪酬结构应由有两大部分构成，岗位工资+主管考核。即一线人员工资不再单纯与岗位挂钩，也与员工的工作态度、客户满意度以及客户投诉率等相关。

　　表一：一线人员薪酬制度的结构

　　②管理人员的薪酬结构——基于能力的宽带式薪酬结构

　　所谓“宽带式薪酬结构”，就是用几个跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，这种工资结构取消原来垂直型工资结构带来的各层级间明显的等级差别，有利于提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时有助于企业

　　保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力，采用宽带薪酬模式更有利于提高员工满意度和绩效

　　A、确认公司目前的现状有实行宽带式薪酬模式的要求；

　　随着企业的发展，强调团队协作比个人贡献更为重要，在企业中用较少的薪资范

　　围跨度很大的工资类别来代替以前较多的薪资级别，在这种情况下，就需要采用宽带薪酬劳模式，以此减少了工作之间的等级差别。

　　B、确定宽带的数量和函盖范围

　　根据管理人员的技能、能力的不同，公司可以设计出三个宽带，即事务类、管理

　　类、高级管理类。在每个带宽中，又都包括了财务、人事、行政、基层管理人员等各项工作

　　函盖范围 C、确定宽带薪酬的浮动范围

　　公司可根据之前薪酬调查的数据及职位评价的结果，确定每一个宽带的浮动范围以

　　及级差，同时在每一个工资宽带中，每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果，确定不同的薪酬等级和水平。

　　以第一层宽带为例：给事务类人员的工资设定一个下限工资，设定一个上限工资，具体到每个部分再分为几个不同的级差，在计划详细制定表中可以图表形式体现出来。

　　D、管理人员工资的定位

　　员工工资的定位是指将员工放入工资宽带中的特定位置的工作。公司遵循公平原则的前提下，以对员工的能力评价体系和绩效考核体系为依据，来进行员工的工资定位。根据市场薪酬调查的结果，确定市场相同或相似岗位的平均工资水平，对于低于或等于市场平均工资水平的部分，根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对高于市场平均工资水平的之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行工资定位。

　　对于管理人员的薪资模式可以采用员工薪资 = 基本工资 + 绩效工资 + 期权。期权

　　让员工直接能分享公司高速发展的成果，在保留员工和不断激励员工提高自身能力方面起到重要的作用，因此员工的薪资是其胜任力（能力）的直接体现。同时辅以日常的绩效管理，以此来平衡员工现在与未来的绩效和薪资的矛盾。

　　管理人员采用能力薪资体系，可以促使管理人员将更多的精力放在提升发展企业所需要的技术和能力上，提高自身的素质上面。公司形成了良好的学习和团队合作氛围。另一方面员工的工资水平又与绩效考核紧密联系，这样激励了员工的工作积极性，并使公司的薪资水平在同地区，同行业中具有一定的竞争力

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