采购谈判的流程和技巧

　　采购谈判是供应链管理中最重要的一个环节，如何运用合适的方法和技巧也是一门有技巧的“学问”，这里大致介绍一下中间的流程、方法、技巧等等。接下来小编为你带来采购谈判的流程和技巧，希望对你有帮助。

　　篇一：采购谈判的流程和技巧

　　一、培训目标

　　在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、大量案例分析和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。

　　二、培训大纲

　　第一部分战略采购与采购功能定位

　　一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题

　　二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应

　　案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析

　　三、必须从战略上对采购功能进行定位

　　1、传统采购管理的4 大误区与4 大创新

　　2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段

　　案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析

　　3、如何构建采购（Sourcing）与buyer 分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题

　　案例分析：苏州百得电动工具采购部门同供应商签订框架协议，PMC 部门实施ERP 网上拉动供应商JIT 供货。

　　四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作

　　1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析

　　案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。

　　2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。

　　3、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序

　　案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例

　　4、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作

　　案例分析：日本丰田汽车刹车踏板缺陷全球找回的教训案例分析

　　第二部分询价、比价、供应商成本构成分析——采购谈判的基础

　　一、询价技巧

　　1、如何在询价中使采购人员从外行变内行

　　2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。（案例分析：某企业采购《询价对比表》分析）

　　3、询价前准备十一项细节要求

　　案例分析：某企业从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。

　　二、比价与供应商成本构成分析——探究供应商底价的五大途径

　　1、化整为零与化零为整分析法——如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成

　　案例分析：某企业对工程项目和非生产采购通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构。

　　2、成本价格指数变动法——如何采用成本价格指数变动分析法分析供应商底价（案例操作）

　　案例分析：某汽车总装企业分析零部件配套企业成本构成变动的方法介绍

　　3、产品寿命周期分析法——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价

　　案例分析：上海大众汽车从新车研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析

　　4、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法——如何通过非价格因素费用化分析采购综合成本视频案例分析：上海大众汽车如何分析注塑供应商成本构成及变动的案例分析

　　案例分析：某企业采用价格成本修正法准确核算采购成本的成功案例分析

　　5、量本利分析法——年度外协订货价格确定方法（案例操作）

　　案例分析：某企业利用量本利分析法分析供应商成本利润平衡点的方法介绍

　　6、价格因素与非价格因素成本的定量分析

　　三、采购成本控制的12 个工具与策略

　　四、要求供应商降价的八大时机

　　第三部分强势供应商、弱势供应商的整合与降低采购成本策略

　　一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系

　　1、目前外协供应商存在的问题

　　2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别

　　3、如何进行合作关系定位——五角模型分析法

　　案例分析：南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。

　　二、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略

　　1、如何应对强势供应商

　　导致供应商强势的八大原因分析

　　案例分析：达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析

　　应对强势供应商的六大策略

　　案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功案例分析。

　　2、如何整合弱势供应商资源

　　弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析

　　如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。

　　案例分析：在05 年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。

　　3、如何同伙伴供应商进行长期合作

　　1）伙伴供应商的特征

　　2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。

　　案例分析：东风日产汽车实行仪表板供应商现场预装配，大幅缩短生产周期和降低物流的成功案例。

　　三、整合供应商、充分利用外部资源，降低采购成本十大成功案例分析

　　1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进

　　案例分析：东风日产汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验

　　2、如何从采购管理向供应商过程管理转变

　　案例分析：TCL 电器SQE 如何帮助供应商提高质量和降低成本的成功案例

　　3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱

　　案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成本和规避风险的成功案例分析

　　4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化

　　案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平

　　5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变

　　案例分析：苏州百得电动工具降低采购物流成本的成功案例。

　　6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接

　　案例分析：上海大众、SGM 如何利用（Milk-Run）系统拉动供应商供货成功案例

　　7、如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本

　　案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、SGM 如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。

　　8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素

　　案例分析：沈阳东软飞利浦医疗器械以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例

　　9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力

　　案例分析：科泰电子对供应商报价评价标准

　　10、如何从为库存采购到为订单采购转变

　　案例分析：雅新电子（苏州）JIT 采购成功案例

　　第四部分物料采购与跟催

　　一、物资采购规范流程

　　案例分析：某制造企业采购操作程序分析

　　二、请购、订购、催货、验收、付款业务程序

　　案例分析：某企业采购订单不到库，导致仓库收料无依据，物料验收存在漏洞的教训。

　　三、如何加强跟催，确保供应

　　1. 物料短缺八大原因分析

　　案例分析：上海康明斯汽车发动机贸易公司帮助供应商解决物料供应问题，确保供货的成功案例分析

　　2. 物料短缺七种预防对策

　　案例分析：苏州米克朗为供应商融资，解决资金问题，防止缺货的成功经验

　　3. 供应商准时交期管理十种方法

　　4、如何通过改进供应商供货模式，确保及时供货案例分析：

　　JIT 供货案例分析

　　VMI 供货案例分析

　　网上采购案例分析

　　四、如何正确处理采购价格与质量的矛盾

　　1、ISO900、TS16949 质量体系有关物料三种质量等级的含义

　　2、不同质量等级物料对应的三种采购策略

　　3、导致供应商质量分歧的六个原因

　　4、避免质量检验分歧的四大措施

　　5、处理质量检验产生分歧的六个办法

　　案例分析：某企业利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量测查分歧。

　　第五部分与供应商谈判需要解决的'问题

　　一、采购谈判常处于被动接受境地的六大原因分析

　　案例分析：上海某公司因产品设计未考虑采购成本导致采购谈判被动的教训，

　　二、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约

　　1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键

　　2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格

　　3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位

　　案例分析：某企业使用部门制定供应商导致采购谈判处于被动状态，造成重大损失的教训

　　三、如何拓展采购谈判的思路

　　1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金钱，而是能给对方带来的利益

　　案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破西门子垄断降低90 亿元成本的成功案例

　　2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博弈永远带不来双赢

　　案例分析：重庆李尔汽车内饰件采购谈判注重降低非价格因素成本，大幅降低库存的成功经验分析。

　　3、如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战略伙伴关系

　　案例分析：江西铜业对几百家供应商进行整合，提高了谈判筹码，大幅降低采购成本的案例分析。

　　四、双赢的游

　　戏——“红与蓝”的博弈

　　游戏带来的启示：

　　1、如何建立信任关系

　　2、信任带来的利益

　　3、建立信任如何规避风险

　　第六部分采购谈判十大策略

　　一、获取谈判对手情报策略

　　二、内部授权策略

　　三、价格妥协与实行成本转移策略

　　案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例

　　四、角色策略

　　案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。

　　五、谈判进程与时间把握策略

　　六、谈判地点策略

　　七、议题与目标策略

　　案例分析：雅新电子有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标

　　八、让步策略

　　九、权利限制策略

　　十、应对不同地位供应商的谈判策略

　　案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验

　　第七部分采购谈判十大技巧及案例分析

　　技巧一：会说不如会听

　　技巧二：先苦后甜

　　技巧三：以退为进

　　技巧四：“托儿”

　　技巧五：先斩后奏

　　技巧六：画饼充饥

　　技巧七：获取低价

　　技巧八：价格谈判

　　技巧九：打破僵局

　　技巧十：促成交易

　　第八部分模拟谈判——如何同垄断供应商谈判

　　（买卖双方分组模拟谈判）

　　1、如何分析垄断供应商的优劣势

　　2、如何谈判目标排序，如何预测对方目标

　　3 谈判项目之间相互的价值关系与互换

　　4、如何整合谈判资源，达到谈判目标/5、各谈判小组的谈判结果评估

　　电子版附件（自带U 盘）：《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》、翟光明蒙牛乳业内训视频《战略采购与谈判技巧》

　　三、讲师简介翟光明

　　上海交大硕士，国家注册高级咨询师，某大型外资企业采购物流总监、兼任SGS、德国莱茵TVU、上汽集团培

　　训中心采购、物流供应链高级培训师多年，根据ISO-9000、TS16949、GMP 质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500 强外资企业（尤其是汽车、电子、移动行业）提供包括“战略供应链管理”“采购招标与合同管理” “供应商管理、开发与评估”、“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“降低采购成本与谈判技巧”、 “采购风险管理与控制”、“物料控制与仓储实务”“生产计划与物料控制（PMC）”、制造企业物流一体化“制造企业内部物流管理与库存控制”“JIT 生产与看板管理”、“仓储与配送运作实务”等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内采购与供应链管理著名专家之一。内训客户包括：沈阳宝马、东风日产、上海大众、上海通用、一汽集团、广本汽车发动机、襄樊东风康明斯、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、住友电工（上海）、上海达丰电脑、大亚湾核电站、秦山核电、中海油湛江南油、湛江油服、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、三一重装、海尔、美的、TCL、九阳家电、施贵宝制药、上海罗氏制药、汇源果汁、光明、蒙牛、伊利、青岛圣元乳业、四川雪花、蒲田雪津啤酒等。

　　篇二：策略性采购销售谈判技巧

　　谈判是科学和艺术的一种完美结合，“理”更重于“术”，“判”尤重于“谈”。谈判成功的关键不仅是口头表达和沟通能力，懂得分析并使用策略，才能引导谈判向有利于自身的方向发展。

　　因此，我们学习谈判的核心是要学习一种思维的方法，学习判断决策博弈以及创新的方法。这就需要我们有丰富的实战经验，能通过观察和分析，判断出对方的谈判策略，并随时做出积极的应对。在这里为大家介绍几种谈判常见的技巧与战术。

　　影子战VS阵地战

　　在销售谈判中，买方经常运用虚虚实实的说法和行为“指东打西”故意释放假消息，或设置幕后影子施加压力，以实现自己的谈判目标，我们称之为“影子战”。其手法是指一方人员利用信息的不对称，释放“烟雾弹”，或制造符合逻辑的假相，让对方误以为要退出谈判，被迫放弃自己的主张及要求，从而强化己方优势。

　　“影子战”在谈判中使用相当频繁，一方如果不能有效做出处理，则协议失败的几率相当大。对此，应对的策略应是“阵地战”——一种针对“影子战”而实施的一种反战术。具体做法包括：

　　一、忽略对方的烟幕弹，从心理上坚持“这是客户的议价策略”予以忽视。

　　二、坚持己方原则，但从战术层面上，重新提出两个或以上相差无几的选择方案，供客户选择。

　　三、表示了解买方的意图，并表示目前的僵局如果不能打破，协议将无法达成。

　　四、在客户比较的时候，说明方案的好处，尽力劝服买方。

　　下面，我们通过一个案例来具体分析。

　　一家电厂准备上一套自动化控制系统，该厂既强调质量和服务，又希望价格尽可能低。经过对数家公司的考察、比对，有两家公司取得入围资格，其中一家公司正在谈判中。

　　销售员：王经理，您刚才提到这些想法，非常全面，我们公司都可以为您做到。另外要说明的是，这些服务是属于额外的服务，所以是不包括在基本的项目经费里的。

　　电厂采购经理：什么意思？

　　销售员：就是说，系统设备是一个单独的费用，其他的服务费用是需要另外收费的。费用我会另外核算，给您一个详细的报价表。

　　电厂采购经理：那你的意思是，还要加钱。

　　销售员：王经理，我想您也去了解过其他公司的收费情况。相对来说，我们公司在维修调试方面的费用是相对较低的。

　　电厂采购经理：我看你们的竞争对手是不收调试费的。

　　销售员：的确，这套系统市场上只有几家在做，低端的有一两家费用比较低，可能也会给出一些额外的折扣来吸引客户，不过，我想您们厂采购系统，最主要也是要看质量和服务的吧。电厂采购经理：当然价格也是我们要考虑的。

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