财会人应如何选择企业

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财会人应如何选择企业

经验更重要

很多人都有这样一种观念，中小企业只招聘有经验的员工，因为他们需要新员工能马上出成绩，况且中小企业的培训预算非常有限。事实是否真的如此呢?捷克的一家小企业首席代表科坦认为：“实践经验对于高级员工来说是必不可少的，但对于初级员工或是毕业生而言，积极的学习态度和快速的领悟力也可以弥补经验的不足。尽管我们希望招聘到最理想的人选，但是也非常重视发掘有潜力的员工，并且鼓励他们通过向高级员工学习来获取经验。”

香港ccif会计师事务所董事冯珆女士表示：“由于中国经济的强劲发展态势，市场对于会计师的需求非常大，会计师有机会选择提供优厚报酬以及培训机会的企业就职。我们固然需要有经验的员工，但在如此激烈的竞争环境下，也会聘用毕业生作为培训生。我们投入大量的精力为员工提供系统的培训，并且在经济上支持他们参加职业资格考试。”

对于大多数中小企业来说，工作实践就是一种宝贵的学习方式。深圳精一印刷公司的财务主管李小姐说，“在中小企业中，我有机会获得第一手的学习、实践机会。虽然小公司的财务处理要简单一些，但我能够接触到所有相关过程，而不只是处理其中一部分。”

不同的工作理念

在中小企业，通常有一种家庭的氛围。初级员工与高级员工之间的沟通更加开放，初级员工也更容易获得上级的建议及帮助。当然，小企业的规章制度通常是由老板制定的，而缺乏系统的章程，这也是有利有弊的。

总的说来，中小企业的员工责任感更强，主动性更好，这主要是由于企业规模小，管理层级少。在中小企业，你很可能有机会和老板直接对话，会被老板创业的激情所感染。而在大公司，对于系统和流程的依赖性更强，员工可能永远不会与老板见面。

长期发展

一些雇主认为，如果要聘用综合能力较强的会计师，更倾向于在中小企业从业经验的人员，因为他们能有机会接触到财会相关的各方面业务。许多在大公司工作的会计师，很早就专注于某一方面的工作，这对于以后的发展可能是一个不利因素。

除了要考虑即时的工作发展，也要考虑长远的职业规划。中小企业的工作经验会不会是一个障碍呢?不利因素有三点

第一，有限的职业发展空间是显而易见的。

第二，尽管工作内容较为丰富，但在小企业工作的职业不稳定性是不得不考虑的。对于许多中小企业，丧失一两个大客户对于企业的发展可能是致命的。

第三，内部培训无法与大公司相比。如果公司根本不提供培训，那对员工今后的发展会造成更大的障碍。

跨国公司还是中小企业?就职业选择本身来说，并没有唯一的答案，个人喜好对于最终的决定起到了关键的作用。但是，就现象看来，大部分财会人员会在职业生涯的某一阶段在中小企业中工作，那么，不妨把它看作是一段珍贵的职业经历，从中获取尽可能多的经验。

财会人应如何选择企业 [篇2]

1、有外资无外管的单一实体公司

这类外企的特点是：更多地体现为有外商注资，而非外商管理。

l外方很可能不是一个实业企业，例如只是投资管理公司或控股公司。多为外方投资或收购的本土企业，目的或为转售或ipo后退出，或者与中国某企业合资（合作）经营的企业。

l视外资比例和外资方重视程度，总经理和财务总监或为外方所派，但其余高、中级管理团队及专业运营团队均为本土，和内资企业无异

l前身是纯本土企业，无论是厂房、设备、信息系统等硬件还是制度、管理体系、业务流程等软件，都是本土企业，外资方在这种企业中鲜有参与运营管理。即使是外方派的总经理和财务总监，也多是起到监督运营的作用。

l本土自主权很大，只要完成外方定的利润目标就可以了，至于业务与产品组合企业可自主决定，甚至还可自主研发。

l各职能部门日常的业务流程、工作方法、规章制度，以及员工绩效与薪酬管理政策，均由本土管理团队自行决定。

l在企业信息化管理层面，可以自主决定用哪些第三方软件，或自行开发。

l具体到财会部门来说，会计科目、核算方法、税务、投融资全为本土公司自定，给外方的只是调整了准则差异的财务报表，和一些简单的管理分析报表，财务部门的职能与团队也由财务总监设计组建。

2、具备外方管理框架的单一实体公司

这类外企在中国大陆大略是数目最多的，包括很多500强在内的集团公司都会在大陆注册多个这样的外商独资或中外合资运营实体。

l产、购、销等运营职能及财务、it、hr等后勤支持职能齐全，但产品关键技术的研发职能大多不在中国（外方认为是核心技术的东西）。

l公司的管理团队中总经理和主要职能部门总监为外方所派，中基层管理岗多为本土人士，当然如今很多公司也在做“人才本土化”，即除了总经理外的其他职能总监也日渐可见中国人了。

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l对于经营场地、设备、信息系统等硬件，可能由外方筹建及初始化，也可能为子公司在投购前的实体拥有，或为中方合资（合作）方提供；对管理体系的软件，制度会推行外方的“集团政策”（corporatepolicy），业务流程外方视子公司成熟度或多或少会参与建设和指导。

l公司经营的业务（产品）、质量标准和工艺流程皆遵循母公司要求，不是自己想做什么就做什么。除去产品关键技术的研发在境外以外，有些公司的产品发布引进、市场调研之类的“产品管理”的职能会放在本土子公司，视母公司跨国经营战略而定。

l跨职能业务管理流程方面，外方不做硬性规定，但在业务流程中体现的内部控制活动，需要遵守满足母公司集团政策，特别是母公司集团属于上市公司的话还会有监管要求，例如母公司若美国上市公司，其全球子公司都需满足sox萨班斯法案和fcpa反海外腐-败法案等。

l员工绩效与薪酬管理方面外方会参与制定政策，薪酬多实行“普涨”制，这是和很多民企的不同之处。然而普涨的薪酬会遵循绩效导向的原则（payperformance），故每年初每名员工都会有绩效目标（objective/goal），和年终绩效评价（performancereview/appraisal），具体的评价方式、计分档次、评估频率各公司不同，评价流程执行完毕后，员工分数不同，涨薪幅度不同。

l企业信息化方面，母公司一般会采用erp（企业资源计划）系统，故子公司通常也被要求执行，但实施计划和上线时间会视子公司原有企业信息系统运转情况而定（例如子公司是后成立的中外合资企业），因此会出现母公司集团内在不同子公司用不同erp系统的情况。

l具体到财会部门来说，大多会设置通用财务职能如会计、税务申报、财务分析、预算，但如司库、投融资、税务筹划等集团财务职能不一定在国内实体公司。具体财务职能的岗位定编、人员招聘与解聘大多需向外方申请批准。会计科目多采用集团内统一的科目表（特别是与集团采用相同erp系统的公司），核算方法遵循集团会计政策。管理会计领域，需要向外方提交预算、预测、管理报告，视子公司规模、业务种类及中国市场在集团的重要性不同，与外方沟通汇报经营业绩的详细程度和沟通频率也有所不同。

3、外企驻华代表处（representativeoffice）

这样的外企在早期（上世纪90年代）还是很多的，现在也还有。它主要体现为不从事实体运营业务，没有销售收入，仅仅是费用中心，在繁华地带的写字楼里拥有一个小office，和一二十个雇员。职能以市场调查研究、维护客户关系、公关为主，兼具少量销售职能，在华的客户多直接进口该公司境外制造的产品。因此无论是设备、场地、信息系统等硬件，还是运营管理体系、制度、业务流程等软件，都简单地很。这类外企的存在，不见得是因为外方规模或名气小，我想或因中国市场需求量对外方还没有足够的吸引力，或因属于偏门行业，或因行业壁垒高，或因中国本土缺乏经营所需的技能和人才。

代表处的员工绩效管理也很简单，薪酬是其最大的费用项，多为外方拨款后发放或直接从境外汇款至员工账户（直接领外币薪资）。至于年度加薪机制如何我不甚了解，欢迎有代表处经验的同仁补充。

此外，代表处也有少量后勤支持性职能，包括财会和行政人事。就财会而言，最少的只设一个出纳（有可能由前台兼任）和一个会计（兼做报税和人事）。大点的代表处（或因市场及销售职能多）会有专职会计经理下辖费用会计和出纳员，会用集团指定的会计软件（也可能属于erp系统）进行账务核算，不过准许用的系统功能和权限都极少。

4、管辖多实体公司的外企总部（headquarter /hq）

顾名思义，这类外企在中国不是一个运营单位，而是一个管理机构，所以一般只有大型跨国集团才会有，为母公司在中国境内投资及管理多家运营实体所需而注册成立，常见的名称是xx（中国）投资有限公司。这类外企总部在华大多集中在北上广深一线城市（尤以京沪为多），所以立足在中小城市工作的童鞋们可以不用关心。

遗憾我没有在此类外企总部工作过，其内具体的机构职能设计没有太多可以分享，仅就在圈内的所见所闻介绍一二。所谓总部，在美国公司中或称为infrastructure，也就是我们内资公司里的“集团”职能，在子公司价值链上的主要运营职能如销售、制造、采购、订单履行与客户支持等，在总部大多可以找到直线对口管理部门。当然，我也见过有的公司会把各业务线的销售职能也编在总部，而非与实体运营公司（比如工厂）编在一起。但支持性后勤职能如财务、hr、it等，在这类总部机构会有一些实体子公司没有的职能，例如ceooffice（类似内资企业中的“总经办”），以及在第2类外企中提及的司库（treasury）、融资等。

需要指出的是，“总部”也是一个相当泛的词，凡是凌驾于单一运营实体之上的任何区域级、国家级、业务单元（bu）级的各种管理机构均可称为“总部”，不一定非要单独成立xx（中国）投资有限公司，有的总部职能是挂靠在中国某个运营实体公司的。这取决于外方对这个总部的责任定义，是管理中国的运营还是兼具中国区的投并购功能，是利润中心还是投资中心。另外，这些航母级的外企有个英文通谓唤作mnc（multi-national-company），即跨国公司的简称。mnc除了多国经营以外，还有一个重要标志是多业务单元（bu），内资企业里或称其为事业部。因此，如通用电气这种多元化集团公司，在中国的数十个运营实体可能属于不同的bu，因此在其中国区总部之外，各bu还可能在中国有额外的bu总部，并有可能挂靠该bu在中国的某个运营实体，不另注册法人实体。不同的mnc有不同的运营模式，所以总部的组织结构和职能设计也有不同，大致有区域/国家模式（countrymodel）和事业部模式（bumodel）两类.

因此，豪无疑问，这类外企总部在众多“外企”中可以说是机构最庞大和最复杂的，因此在mnc工作的财会人员的求职和职业发展道路与其他几类外企不同，因为你的岗位的责任跨度很可能要高于单一实体的同类岗位，日常工作沟通的对象也可能广泛得多。具体的财会相关职能除了运营实体不具备的税务筹划、司库、融资、内审以外，也可能会有bu的财务分析、中国区的预算与管理报告等职能。另外，有的erp系统运用成熟的mnc还会对日常运营交易的基础会计进行流程化整合设计，并在总部建立“财务共享服务中心”（financialshared service center）进行中国区乃至区域/全球范围内所有子公司的会计记账。例如当年的摩托罗拉，便几乎撤销了全球所有子公司的会计岗位，集中在天津的拥有200多名会计的共享服务中心处理全球子公司的交易核算。记得那时有人说，摩托罗拉此举为京津地区培养了大量会计人才。

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