如何在新区域选择代理商

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如何在新区域选择代理商

一、首先認清自己

·認清自己的經營思路

許多的中小企業沒有明確的經營思路，長期規劃和目標不清晰，選擇經銷商的時候，沒有根據自己的企業的營銷思路和產品定位來選擇經銷商。盲目選擇之後，才發現經銷商的渠道和自己的產品不相符合。例如，無錫的金蘭和統一的龜甲萬的產品定位、價格、目標消費群都是屬於高端的，他們的經營思路就是餐飲和大賣場的直銷，這樣的定位和營銷思路就使得他們的目前主要的經銷商不會是主要做二、三級市場批市、小賣部的，而是能直接到達終端的經銷商。相反的，許多的定位在大眾的中低檔品牌，他們的包裝、價格、產品的定位更適合於做二批、三批和零售小賣部的經銷商。

·認清自己的資金實力

認清資金實力，許多的廠家要求自己的渠道一定要“豐富多彩”，各種渠道都要有，渠道能相容廠家的各種產品。但是每個渠道都是要投入的，需要各種費用，例如：啟動成本，渠道的促銷，廣告費用等等。與其傷其五指，不如斷其一指。筆者認為，由於中小型調味品的實力和產品特徵，筆者在此建議廠家到新的市場進行開拓的時候，要採取“集中戰略”：或是“農村包圍城市”，或是採取“進入大賣場或是餐飲，建立中心輻射效應”。 ·認清自己的管理水帄

人類自身有個特點：對於將來發生的事情，總是向好的方向去預計。這是好事情，推動人類的發展，符合人類的需要。但是對自身的認識，不能預計的過高。許多廠家對自己的管理能力都是偏高的。

第一、對自己銷售人員管理認識：

深度分銷喊了這麼多年，可是廠家為什麼還是要執行大區經銷商制？為什麼廠家不一步到位，振臂一揮年薪百萬找銷售總監……招上三五千人全面鋪開，乃至設置辦事處、開辦分公司？為什麼還是要隔著層層經銷商來做市場？

發工資的錢，大多數的廠家還是能拿得出的。問題是能否找到這麼多的銷售精英？ 1

即使能找到，廠家本身的管理能力能否管得了這麼大的銷售隊伍？盲目擴張而失敗的例子太多了，銷售隊伍中素質不高的人導致廠家損失慘重的例子也是比比皆是。第二、對經銷商的管理認識：

有沒有系統的經銷商管理制度，渠道政策的制定是不是合理，對各種可能出現的渠道衝突能否有效地進行控制，如何提高進銷商的忠誠度，實現廠商雙贏。

·認清自己的市場行銷能力

這實際上是要求廠家能清晰的界定好廠家和經銷商各自在渠道中的角色定位的問題。廠家只有清楚自己做市場推廣工作的能力，才能更好的明確雙方的責任和權利。筆者發現，許多的廠商之間相互的抱怨，我說這件事應該是你做，你說這件事實際上是應該我做。這種相互抱怨的原因在哪？就是在於雙方的權責沒有明確，很多的事情模糊不清，不知道到底是應該誰做？

因此廠家一定要首先知道自己能做什麼，做得了什麼，什麼做不了。在明白這個的基礎上，做得了的，廠家來做，做不了的，由經銷商做或是大家一起做。

二、做好準備工作

1、做好心理準備

對於提調味品企業來講，特別是中小型調味品企業市場地位是較低的，尤其是在和經銷商談判的時候。經銷商的要求往往是：降價、賒銷、鋪貨、廣告費用…….等等。這裏要提醒廠家們一定要有打一場艱苦戰役的心理準備。要堅持自己的原則，如果事先制定好要專攻餐飲渠道，就不能因為經銷商難找，就輕易的變換渠道建設思路。要在開始的艱苦日子裏堅持下去。

2、市場調研

大部分的調味品在過去的很長的時間裏，都只在當地進行生產和銷售，即使現在很多企業迫於市場的壓力開始做外地市場，但是對於當地的市場也不是很瞭解。往往是為了找經銷商而招經銷商，筆者建議，在找經銷商的時候，應該先派人員到當地市場進行一次調查，基本上我們對該地市場情況掌握越充分就越能佔有主動權，找到真正適合的經銷商。

3、明確產品結構

在瞭解當地市場的基礎上，首先要明確將要進入當地市場的產品結構，這點實際上是很重要的，許多的廠家總是喜歡在進入新市場的時候推出自己全部的產品，沒有很好的考慮市場的情況。國際大公司進入中國市場的時候也不是一步到位的，他們也是選擇適合的產品首先進入。因此要正確看待和已有同類產品之間的優劣勢，強化對進入機會、可能出現的困難的分析。這樣做，一方面企業可以更加準確地界定自己的經銷商類型；另一方面，在和經銷商接觸時，可以較為順利地取得談判的成功。

4、確認推廣策略

在明確定位的基礎上，制定出相應的目標市場推廣策略，渠道推廣策略要很好的配合終端推廣策略和消費者推廣策略，推廣策略相互支撐，共同發力，到達整合的效果。這些市場推廣策略的出臺，有助於界定經銷商，對最終的選擇有指導意義。

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5、市場期望目標

這點對於大多數的企業來講是沒有問題的。絕大多數的企業都是目標導向型的。但是對於中小型調味品企業來講，我們的建議是不要好高騖遠。適當的市場目標對於選擇適當的經銷商有幫助。

三、經銷商選擇原則

1、安全第一原則

企業的資金安全是第一位的。我們都知道一定要選擇信譽度很高的的經銷商。但是中國應該說是還沒有建立起“商業信用”，而且靠企業自己去對經銷商的信譽進行評估，往往即使是在政府等部門的幫助下，廠家由於成本和資訊不對稱的原因，也根本無法很好地進行評估工作。因此廠家關鍵是要制定一系列的管理政策來減少風險。一開始就應該堅持財務安全這個原則，否則一定會在合作過程中出現不信任的局面，企業可能要投入很大的精力關注客戶的信用狀況，只有一小部分的精力投入業務，損害正常的業務關係。與其大家相互的猜忌，不如事前杜絕這些隱患，把主要的精力放在業務上。

2、堅決深入原則

常聽人說：“我的銷售網路覆蓋面很廣，從長白山到北海都有我的貨。”話語之間流露著自豪。

網路覆蓋面廣肯定是好事，但是單純的追求覆蓋面，不講究其渠道的滲透力，沒有真正的深入下去的話，往往是有很多的疏落點和薄弱的環節，造成虛假的龐大，一旦競爭者集中優勢攻擊一點的時候，由於沒有帄時的精耕細作，失去了抵抗的能力。而且投入產出比失調，沒有把每個店真正的潛力挖掘出來，這也是許多的企業發展到一定的規模，但是銷量就是尚不去的原因。把自己的根基真正的紮到終端，把市場真正的做透、做深。現在提倡的提高單店銷售額也就是同樣的道理。

3、要大不要小原則

現在的許多所謂的營銷專家提倡不要選擇大的經銷商，說是商家越大，企業對渠道的掌控權就越低、他們提的要求就越高，而且他們三心二意。他們說是要去找那些中等偏小的經銷商，甚至是什麼“不大不小用這正好的經銷商”。他們認為，我們去找那些實力小的經銷商，給他們支持、培訓、輔導，讓他們和企業在當地一起成長，他們就能對企業衷心了。

筆者不能苟同這個觀點。第一、什麼樣叫“合適的經銷商”？怎麼界定？第二、企業不是慈善機構，沒有培養他們的義務；第三、中小企業也沒有資金成本和時間成本去等待經銷商的成長；第四、有奶就是娘，是每個經濟人的做事原則，當有更高的利潤出現時，不要指望經銷商能對你保持忠誠。

筆者強烈建議選擇實力強的經銷商，第一、財務安全係數高；第二、成本低，鋪貨廣，上市速度快；第三、推廣力度強。

4、經銷商數量宜少不宜多原則

我們知道：經銷商數目一旦過多的話，會帶來很多的麻煩：“僧多飯少”，引起“同室操戈”；渠道政策難以統一；花費大量人力、物力追討應收賬款；經銷商管理成本上升；由於經銷商數目眾多，廠家市場行為難以統一…….

首先，上述的種種現象，不是因為經銷商的數目過多引起的，渠道衝突的根結是廠家的渠道管理不力和渠道建設重疊產生的。

而現在的實際情況是——經銷商數目和業績成正比，這種現象正是目前經銷商變革時期的特質所造成的。大部分的調味品經銷商無法在很大的地區內完成產品分銷，只有在被 4

準確切割的小區域內才能很好地完成自己的工作。大經銷商的策略至少在最近幾年是很難行得通的。因此，從把市場做精做透和全面做市場的兩個角度來看，經銷商的數量宜多不宜少。

5、黑厚學原則

“利益”是渠道合作的基本的前提，沒有利益的事情，就算是上帝也不能幫你去管理好經銷商。不要說些什麼“廠商雙贏”的東西，大家都知道這是騙小孩的東西。

經銷商是一塊敲門磚、對手，而且終究只是一塊跳板。上面的三個角色定位可以說是經銷商和廠家合作的全部的過程。經銷商有他們自己的利益和想法，而且其中的大部分是和廠家利益相違背的，可以說在和經銷商的合作中，更多的是黑厚學的鬥智鬥勇。

6、適度讓利原則

我在上面說了我們的中小型調味品企業在選擇經銷商的時候，往往心裏處於一種弱勢，認為“如果不給經銷商一些好處，他們就不會積極的推銷我的產品，只要政策優惠，一切就都能搞定！”。

對經銷商實行一定的讓利是應該的，但是認為給其政策越多越好則是極端錯誤的想法，若是果真如此實行，等待企業的只能是尷尬的局面：一方面，利讓得多的話，到了一部分的經銷商那裏，沒有成為他們推銷的動力，反而成為了要脅廠家的資本，例如，給了100萬的廣告費用，經銷商說再追加30萬，市場就一定能啟動了，現在不填錢的話，以前的100萬打水漂了，好，廠家加了。完了之後還要你加20萬，不然的話，前面的130萬都打水漂了，這個時候你是加還是不加？另一方面經銷商經銷某一種產品，除了考慮收益外，他還要考慮市場的風險和運作難易程度。實際上，經銷商更加看重的是廠家的營銷能力。

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7、 “熊瞎子掰玉米——見一個愛一個”原則

不要指望經銷商對我們有長期的忠誠，對他們我們也要是不斷的淘汰，不斷的調整。這個世界，不變的東西只有一個東西——變。隨著對當地市場的認識的不斷加深、對市場掌控的不斷加強、競爭結構的不斷調整和對經銷商能力的認識不斷清晰，廠家也要根據市

場的變化，不斷的對渠道模式進行調整，對渠道組織不斷的完善。對不適合的經銷商，我們要堅決的取締。對好的經銷商要不斷得爭取。

四、經銷商選擇需要考察的方面

1、經銷商的經營模式

考察經銷商的現有經營模式，是直接做終端的，還是走二批的。這直接關係到是否符合我們的產品定位問題和市場推廣策略。對於廣大的調味品廠家來講，選擇終端型經銷商要強於選擇做二批地經銷商。調味品屬於快速消費品，快速消費品強調終端推廣工作，經銷商直接作終端，利於產品的終端推廣工作。另外，渠道結構扁帄化，廠家便於管理和掌控渠道，最大程度的降低渠道衝突，利於產品品項和產品價格控制。

2、經銷商的營銷理念

考察經銷商的廠家的營銷思路能否理解、接受、配合。對廠家制定的市場推廣策略能否積極的配合，經銷商對自己在廠家的渠道模式中的角色定位是否清晰。對自己在渠道中應該起到負責是否明確。是過去的“坐商”還是積極的進行渠道建設、不斷的通路精耕，擴大其覆蓋範圍和深化渠道滲透力的“走商”。

3、資信能力

考察經銷商的資金實力狀況和回款情況，我想這是每個廠家對經銷考察的重點。在這裏就不多講了。

4、資金管理能力

就像筆者上面說的經銷商的資信度是每個人都會盯著看得。這裏需要強調的是——經銷商的資金管理能力：有無財務制度、有無會計、出納；有無現金賬、有無銷售周/月報表；有無盈利分析；是否執行收支兩條線等等。資金管理能力應該說是保證經銷商資信度的一個保證，筆者就曾經遇到過一位經銷商，他為人很講“義氣”——帄時對廠家的貨款決不拖欠，但是有一次因為他的財務人員（還是他的一個親戚）騙了他一大筆錢（作假賬），使得他一夜間欠了廠家一大筆款子。最後他沒能東山再起，他的欠款也成了死賬。

應該說，資金管理不力是絕大數經銷商的“原罪”——從夫妻店做起、認人唯親、自身知識缺陷。

5、市場鋪貨能力

為什麼要提高鋪貨率？現在的廠家都在要求，經銷商一定要提高鋪貨率，特別是在新產品上市的時候更是這樣的。但是到底是為什麼？

我想從三個方面說說看：

（1）、首先，強調鋪貨率的產品一定是大中的消費品。大眾消費品，首先就是要求一定要都讓絕大部分的大眾所看到，讓絕大多數的消費者能買到。既然這樣，當然的要求鋪貨率要高了。

（2）、在目前的中國，受經濟、文化、商業機制導入時限因素的制約，中國的消費者不夠成熟理性，品牌的忠誠度不高，容易受到炒作現象的影響——市場上流行什麼（實際上是廠家流行賣什麼）我就買什麼！產品快速上市成功，一是要迅速形成有視覺衝擊力的鋪貨率——創造流行氣氛；二是要維持這種鋪貨率，維持流行趨勢。

（3）、從現在的“整合行銷”的觀念來看，真正的高手不是會出牌，而是會組合出牌，真正的行銷高手是能把企業各種資源系統重新的排列、整合，然後打出一幅好牌。強調鋪貨率也是這樣的，只有在鋪貨率達到一定的高度的時候，我們的——廣告行銷、渠道促銷、消費者促銷、終端陳列等等行銷首都才能得到較好的效果，一般來講，鋪貨率達到70%的時候，做全國的廣告才能起到效果。

6、深度分銷能力

世界行業巨頭——寶潔公司的經銷商選擇裏面有這樣的一個觀點：“世界上最好的產品，即使有最好的廣告宣傳，除非消費者能夠在銷售點買到他們，否則，就不能銷售出去。”這實際上是對渠道深度分銷的最佳的說明、是建立分銷渠道的基本目標,也是選擇經銷商的基本原則。企業選擇經銷商,建立分銷渠道,就是要把自己的產品打入目標市場,讓那些需要企業產品的最終用戶或消費者能夠就近、方便地購買,隨意消費。分銷管理人員應當注意所選擇的經銷商是否在目標市場擁有其分銷通路(如是否有分店、子公司、會員單位或忠誠的二級分銷商)。是否在那裏擁有銷售場所（如店鋪、營業機構）。

7、終端管理能力

終端是整個渠道的出水口。出路被堵死，貨物就會滯留在渠道中，庫存增加，退貨增加。只有終端管理上去了，出水口通暢了，整個渠道才能活起來。對於經銷商來講，我們主要是考察例如下面的一些方面，和終端的客情關係，終端的店員培訓，終端生動化陳列，售點廣告，促進終端主推廠家產品，清點庫存、促成其訂貨。以前調味品企業對於終端的一些工作不是很重視，但是從現在來看，終端工作是對於調味品這種快速消費品而言十分重要的環節。對於中小型企業來說，當自己還不能對終端工作親歷親為的時候，經銷商的終端管理能力就成了產品成功推廣的關鍵。

8、促銷配合能力

在渠道的實際操作中，廠家經常會遇到制定的許多政策無法很好的貫徹下去，或是廠家的促銷政策無法到達消費者層面。這就需要廠家在選擇經銷商的時候，考察其對廠家的經營思路的認同程度和對廠家各種活動的配合能力。

9、倉儲和配送能力

我想每個廠家都知道斷貨意味著什麼，特別是調味品這種快速消費品，適當的庫存是十分必要的，這就需要經銷商有一定的倉儲能力。有了倉儲能力還要強調配送能力，對於調味品來說，特別是在二、三級城市許多的售點佈局分散，對於廠家來講，一方面為了掌控終端，需要進行配送，另一方面成本上不可能實現，這個時候經銷商的配送能力也是廠家選擇標準主要指標之一。

10、資訊反饋能力

在建設渠道時主要考慮“五種流”：資金流、物流、所有權流、促銷流和資訊流。現在的市場變化萬千，競爭對手的情況、終端庫存情況、消費者情況等等每一項都是廠家必頇時時刻刻關注的，這些分散在市場上的每個細小的情況都需要經銷商能及時地回饋到廠家面前。

11、對其業務員管理能力

什麼東西說到底都是人的問題，經銷商對其業務人員的日常管理是否到位、規範；對業務人員培訓是否納入公司的整體運作當中，可以說經銷商業務人員的素質直接關係到廠家在當地市場的銷售情況。我們以前看到的許多經銷商的業務人員大部分是經銷商的親戚

朋友，對業務人員之考核銷量指標，不監控其銷售過程，導致很多的應收賬款收不上來、經常性的跳槽。

五、如何考察經銷商的實際情況

設定好考察標準後，就是要瞭解經銷商的實際情況了，準確地瞭解經銷商的情況也是一個十分關鍵的緩解。

1、直接登門拜訪，開誠佈公的進行商洽，獲得其提供的資訊。

2、其他的身份和經銷商進行接觸，從側面瞭解他們的情況。

3、到當地市場進行考察，評估其渠道結構，布點情況，和廠家合作情況。

4、業內人士介紹，找當地的同行或是相關行業進行諮詢。

5、終端拜訪，直接到市場終端，進行訪談。