面试高层管理人员注意事项

在他们看来，和 hr面谈属于浪费时间，甚至有些人选声称如果要同hr谈就放弃这个机会。但是按照公司招聘流程，hr见第一面的流程在很多公司是必须要走的，在这种情况下如何面对这种人选，如何通过适度的面试时间和过程的把控能够得到另双方都满意的面试反馈，尤其是取得那些胜任此职位的候选人的尊重和认可，对于hr是一个挑战。不能不面，但又必须掌握尺度和分寸，避免合适的人选流产，以达到有效面试的目的，从某种角度而言，更能体现出hr的专业性。

面试高层管理人员注意事项

当然，优秀的面试者面对不同的职位要明确自己的沟通目的，有些是需要把关，而有些则可以交给高层去面谈，敏锐的判断面试的重要性及程度的把控，是一个优秀hr所应该具备的能力。案例：某知名传媒公司a公司由于业务发展迅速，需要一名经验丰富的市场销售副总裁，负责公司整体marketing&sales策略制定，团队搭建及管理工作，由于此为新设职位，之前完全由老板全面负责，现因公司发展快速，有融资上市的可能性，故将单独设立市场营销副总裁职位，全面负责此工作。这一招聘任务理所应当的落到了招聘经理z经理身上。对于一般的高端职位，公司会通过猎头途径寻找人才，a公司也不例外。此市场销售副总裁职位同样open给了一家猎头公司，由z经理直接负责。7天之内，z经理收到了三名人选报告，对其中的两人很感兴趣，决定安排面试。但猎头公司那边的反馈称其中一位l先生期望直接与老板见面沟通，经猎头公司从中游说，初步答应可以先同hr聊聊看，为此，猎头公司在肯定这个人的能力的同时也告知z经理“人选比较有个性。”z经理并没有把这个嘱咐放在心上，认为无论职位高低，对于企业来说都是应聘者，是必须要和hr第一轮沟通并且最好能多说一些，换言之，z经理并没有对此人选的面试过程给予相应特别的准备，在真正与l先生的面谈沟通中，问了一些看似平常而又不普通的问题，如：“您确认这些是您当时的整体工作业绩吗？”“我们这个职位最高能给到2万，你能接受这样的薪水吗？”在整个沟通过程中，l先生由刚开始彬彬有礼并且实事求是的回答问题，到最后表现出不耐烦的情绪，这种情绪的显现是显而易见的，但是z经理并没有就此改变问话方式或缓和气氛，依旧循规蹈矩的提出自己的问题，在他看来这些问题是必须问的。当l先生向z经理询问公司发展状况及现在市场销售部门情况内一些具体问题之时，z经理由于对具体业务的不了解很难给出满意的答案，这引起了l先生极大地不满，双方的气氛很尴尬，面试最后草草结束。l先生给到猎头的反馈是放弃这个机会，原因有三，

1、对hr的沟通风格非常不认可，认为这样的公司氛围不是他所期望的；2、从hr的提问中可以看出这家公司对这个职位的关注点就是业绩，看似更多的是来做执行的；3、所想要了解的都没有，hr不专业，很难给出l先生满意的答案，感觉浪费了双方的时间。另外，l先生感觉在沟通过程中受到了hr的不尊重待遇，那种居高临下的感觉让他实在厌恶。而z经理对l先生的感受恰恰相反，尤其是同另一位人选相比较，认为l先生具有很好的职业修养，综合素质佳，而且有丰富的大客户资源，具有很高的市场营销战略思维和丰富的实操经验。z经理很希望l先生可以直接同老板见面，在他看来，自己这第一道关把握准确。但如上所说，由于z经理在面试l的过程中没有很好的把控局面，导致他们看好的人选最后pass了这家公司，确实遗憾。类似的事情同样发生在了另一家公司的hr经理x女士身上，她采取的方法是：1、首先确认此人选在简历上是否合适，并通过见面简单了解相关经历是否真实

2、沟通过程中尽量少用封闭式问题，多提一些开发性问题，并且将姿态放平，以朋友之间的聊天方式进行面谈

3、关注人选的业绩情况，尽量少提到专业方面的问题，多从兴趣爱好以及性格方面考察人选采用相应的方法面试这种高端并且认为和hr见面是浪费时间的人选，大多数情况下会在得到他们理解的情况下成为好朋友，既完成了老板的任务安排，又另人选对你有很好的专业的认识，关键是，对这个公司以及此机会会提起更大的兴趣，对于下一步的面试流程会很配合，进展也会相对顺利。同样面对这种高端的人选，z先生和x女士的面试过程和方法并不一样，取得的结果也完全不同，x女士的准备更为充分，并且将面试的过程尽可能的做到轻松，因为对于高端职位的招聘，客观的讲，同老板的沟通才是最实质的，而hr的流程在某种程度上有点类似于程序执行而已，在这个环节，hr需要做的就是从履历经历，性格，企业文化的匹配程度等软性方面判断这个人选的情况，像z经理那样的面试方式适用于普通的面试甚至压力面试，但对于这样层级人员的招聘，则显得过于紧绷和结构化了，会取得适得其反的效果。考官对于面试过程及结果有着重要作用甚至关键性的影响，把不正确的人放在考官的位置上，要么会pass掉本来合适的人选，要么会被合适的人选所pass掉，要么互相pass，不仅浪费了面试时间，而且长期来看这种情况对于应聘者，企业及自己所造成的损失是巨大的。其实没有人可以完全做到“正确”，我们只是努力去尽可能的达到“正确”的标准。

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面试高层管理人员注意事项 [篇2]

一个好的企业要时刻关注员工的`心理状态，作为HR免不了要与员工进行面谈。那么，对于做员工关系的HR，这方面的担子也因此越来越大了，今天我们一起讨论一下关于员工访谈的话题。大多数人认为人力资源部的日常工作就是员工招聘、培训、考核以及基本的员工关系管理等内容。然而，做为员工关系管理工作的一个组成部分的“员工访谈”，有多少人力资源工作者能真正意识到它在公司管理工作中的重要性呢?

关于员工访谈的工作，应该是要引起所有HR从业者的注意的，定期的完善的员工访谈管理机制的建立，是帮助我们做好员工关系和员工职业生涯管理以及预防企业管理政策性失误的重要的途径和工具。根据它的访谈内容和针对性的不同，我们区分为两类：即平时访谈和必要时访谈。

平时访谈：主要是指人力资源部门根据工作计划安排的定期的日常员工访谈。对于平时访谈，我们主要是为了达到以下的三个目的：

1、及时掌握员工的思想动态和家庭背景状况，便于日常的员工管理

员工访谈可以使管理层在第一时间了解员工近期的思想动态和背景状况，比如员工对现任工作的满意度、员工对公司薪酬体系的看法、工作任务分配是否合理、员工对企业文化的认同度、职业提升需求和个人发展潜力等，这些都有利于我们制定详细的、适合企业发展需要的员工管理工作计划和员工职业生涯管理计划;此外，在访谈中还可以了解到员工的家庭状况、子女的教育情况、家庭的收入和支出的情况等，这些信息可以帮助我们在制定员工管理工作计划的时候更趋于人性化和合理化。

2、发现公司管理当中出现的日常失误

一般情况下，企业在日常管理工作中，很难避免失误的发生。而通过日常的员工访谈，我们可以及时的发现企业的一些政策性的失误，以避免出现更大的损失。换句话说就是：员工访谈也是企业在管理工作中自身检查的一个重要工具。

3、发现员工中的优秀人才和关键员工

日常的员工访谈还有一个最大的好处和作用，那就是为企业发现优秀人才和关键员工，而这些优秀人才和关键员工正是企业发展过程中为企业创造利润最多的那部分人。按照2/8原则，他们就是那些属于20%里的人，正是他们，创造了企业80%的利润。

必要时访谈：主要指员工出现高离职率、员工工作态度懈怠、人心涣散等危及企业发展的情况时所做的危机访谈。关于必要时访谈，我们主要是为了达到以下目的：

1、调查了解导致员工离职的真正原因，最大限度降低损失

通过对员工的危机访谈，我们可以发掘导致员工离职和人心涣散的真正原因，这些原因也许是员工自身的问题，也可能是企业管理中的失误造成的(大多数情况下的员工离职是企

业管理中的失误行为造成的)。通过访谈和了解，我们可以及时的作出相应的调整和对策，最大限度的减少员工离职给企业带来的损失。

2、稳定员工浮躁心态，帮助企业度过转折期

有些企业也许正处在公司改制转型的重要改革转折阶段，这个时期的员工最容易出现彷徨、浮躁的心态，他们对公司的前景感到茫然，对企业的改革举措没有信心。所以，这一时期的访谈工作尤为重要。通过人力资源部门的访谈，把一些企业改革后的发展方向和未来前景介绍给员工，安抚他们的彷徨浮躁心态，加强全体员工的工作信心和提升企业的整体团队凝聚力，使企业的各项改革工作得以顺利进行。

总而言之，不管企业发展到任何一个时期和阶段，“员工访谈”都是人力资源部门所要做的一项非常重要的工作。平时的访谈可以使我们更好的处理好员工与企业之间的关系，使企业向着更和谐的方向发展;而必要时的访谈，也就是危机访谈，可以使企业更好的规避员工出现大规模离职的风险，最大限度的降低企业的损失，同时也可以在特定的情况下激发员工的团队凝聚力，使企业顺利的度过艰难的改革时期。

1、员工访谈提纲作为参考的内容

1.您参加过哪些方面的培训?

2.您觉得培训次数足够吗?

3.您迫切需要哪些方面的培训?

4.您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗?

5.您认为在公司环境内衡量个人工作成功的主要标志是什么?

6.您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥?

7.您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战?

8.您是否在公司有长期工作的准备?

9.您认为个人的价值要得到承认，就必须要成为管理人员吗?

10.您认为有哪些方式能够更好地提高你的工作积极性和创造性?

11.假设现在让您重新选择工作，您认为有哪几个因素比较重要?

12.您认为您的个人前途与公司前途有怎样的关系?

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13.与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗?

14.与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗? 15.您认为工作努力一点或松懈一点对个人收入有影响吗? 16.您认为目前公司员工的薪酬水平与本地同行业公司相比如何? 17.您认为物质奖励是否能起到对员工充分的激励作用? 18.对公司内部员工工资、奖金的差别，您有什么看法? 19.您认为公司现有人员素质如何? 20.您认为公司现在最需要什么类型的人才? 21.您个人认为在公司获得晋升提拔的原因是什么? 22.对您来说，如何评价目前的岗位工作内容? 23.您对竞争上岗有什么看法? 24.您认为公司内部工作处理是否有序? 25.您认为在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在不合理的越级现象? 26.您是否有明确的工作职责和权限? 27.公司授予您的权力是否与您的职责相匹配? 28.您是否在本部门人员调配、考核、晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力? 29.您认为公司的管理制度健全、完善吗? 30.您认为公司的管理制度是否能得到严格执行? 31.您所在的部门是否制定工作计划? 32.领导是否对您的工作提出明确的要求? 33.是否经常出现多个领导向您分派任务的情况? 34.在您工作需要相关部门协助时，相关部门配合情况如何? 35.在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定如何?

36.部门间是否存在推诿或扯皮现象?

37.如果部门间存在推诿或扯皮现象，您个人认为是什么原因?

38.在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常如何处理?

39.您能及时了解到公司和本部门相关的经营信息吗?

40.您认为部门协调出现问题的原因是什么?

41.如果您认为各业务部门之间存在协调问题，请问您认为应该如何解决?

42.您认为部门内部的职责划分是否明确?

43.您认为公司的人际关系如何?

44.您认为公司对待员工是否公平?

45.您希望所在企业有什么样的价值取向?

46.您认为公司的领导风格是怎样?

47.您认为现任公司高层管理人员的优势是什么?

48.您认为当员工利益、股东(国家)利益、客户利益、债权利益发生矛盾时，公司做决策时应首先考虑什么?

49.您对公司管理层的信任有怎样的变化?

50.您认为现在公司领导班子的劣势是什么?

51.公司引入竞争机制，您对此持什么态度?

52.您认为公司最迫切需要解决的三个问题是什么?

53.您认为您需要像领导层反映哪些问题?

54.您认为公司的管理层与基层员工的沟通渠道顺畅吗?

55.您认为公司存在哪些风险?

56.您认为公司的发展前景如何?

57.您清楚公司的绩效考评体系吗?

58.您对公司的绩效考评体系有什么个人看法?您是否得到公平、合理的评价?

59.您认为绩效考评体系在公司内的执行情况如何?对公司，对您个人带来了什么影响?

60.您同上下级、同级之间有哪些信息沟通方式，以及沟通的最终处理情况?您认为还能够有怎样的改变?

61.您认为您的关注重点更应当放在哪些方面?

62.您认为哪些方面的工作实际上并不紧急，但却经常性占用您过多的时间?

63.您认为您的岗位任职资格能力应如何设定?

64.您认为对本岗位还应当给予哪些权限?

65.您认为晋升到中层管理人员级别(晋升一级)，需要满足什么样的标准?

66.您认为“企业文化”应当包含哪些内容?

67.您认为本行业企业，应当有怎样的企业文化?

68.以您所知，本地其它同行业企业是否有比较独特的企业文化?

69.请您简要描述一下公司目前的企业文化?

70.您认为，目前公司的企业文化应当进一步加强哪些方面的内容?

71.您希望公司组织哪些类型的员工活动?

72.公司员工对目前的企业文化的认同及履行情况如何?

73.您感觉公司员工的凝聚力和向心力程度如何?

74.当同部门一个同事被公司嘉奖、晋升，但实际表现并不一定比您好，您的心情是如何的，会否影响您的工作?

75.同事的先进事例对您是否产生各种导向?

2、一般员工访谈提纲

请谈谈您所在部门及您本人的具体情况

1.所在部门的具体职能是什么?，部门人员情况(几个人，人员来源，年龄，专业及职业结构情况)，在这方面存在什么问题?(人员短缺或富余，人员素质不符合岗位要求等)

2.您的具体工作是什么?在工作安排上是否认为有不合理的地方?为什么?

3.本部门人员之间的协作关系如何?是否需要大量的协调工作?存在什么问题?

4.您在工作是否和其他部门的人员之间有协作关系?在日常工作中如何协调?存在哪些问题?你们之间的协调工作是由各自完成还是必须经过各自的分管领导?

5.在您所在的部门中，哪类工作可以由您自主决定，哪类工作由部门主管或分管副总决定，哪类工作必须由一把手决定，哪类工作必须由领导班子共同决定?您认为这样有什么不便之处或不合理之处?

6.您对本部门及公司内部其他部门的职务晋升、薪酬福利、办公环境等问题，是否认为有不公平之处?或其他不公平现象?

3、您谈谈对公司及本人所在部门人力资源管理方面的设想

(一)人员规划与配置

1.您认为公司人力资源管理的现状如何?

2.您觉得有必要改革或者重塑公司的人力资源管理么?为什么?

3.有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定人力资源规划，谁制定?

4.现有人力资源的配置是否和公司的长期发展相匹配(员工年龄、流动率、素质)?

5.人力资源部门的职能是否得到了充分的发挥，人力资源部门和其他部门是否充分沟通交流，如何沟通?直线部门和人力资源部门的职责划分和权限如何?

6.人员流动率是多少?人员流动的原因是什么?(调入或调出)

7.是否有专人负责招聘计划和招聘工作?

8.招聘小组与各用人部门的关系：招聘工作是否服务于需求，是因岗设人还是因人设岗?用人部门提出需求时根据什么来确定需求?招聘部门如何开展工作?最终决定权在谁?

9.招聘程序?

10.招聘来源及方法：高校招聘，社会，其它渠道如推荐、猎头?

11.有无员工认为在招聘和工作安排中有不公平现象?在这方面您认为公司内部有哪些

不公平现象?

12.招聘标准，是否有完善的标准，标准由谁来制定，是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员?

13.是否有对招聘工作的考核及反馈?

14.工作安排和调动是否考虑个人的特点、意愿及专业特长?

15.员工个人在公司内部不同部门、岗位之间调动的机会有多大?公司现阶段为员工提供发展多方面能力的机会吗(如外派学习，岗位交流，员工培训等)?

(二)培训与发展

16.公司有无培训计划?

17.有哪些培训，新员工培训、员工在职培训、中高层管理人员培训、对外客户培训?

18.有无培训制度，培训经费，培训人员教师来源?

19.公司有无培训工作的评价、反馈制度和手段?

20.你认为各级员工的培训有必要吗?对我公司的发展有多大的影响?

21.公司现在有无管理人员的聘任(或任用)制度?

22.管理人员任用的标准是什么?

23.晋升体系，公司是否同时有几条跑道，如管理，技术，营销等?

24.有无员工在职务晋升方面认为不公平?在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象?

25.对员工有无职业生涯规划方面的职业辅导?

26.是否有不合格员工被淘汰?

(三)考核与评价

27.有无完整的考核体系及制度?

28.对研发及销售人员有什么独立的考核办法，效果如何?

29.考核由哪个部门负责推行实施，参与者是哪些，考核期限、考核标准如何制定?

30.考核结果是否反馈给个人，与薪酬及晋升挂钩的情况?

31.员工对考核的反映，满意与公平?

(四)薪酬与激励

32.各级员工对公司目前待遇是否满意?主要谈谈您本人和其他高层、中层管理人员的看法。

33.公司待遇与其它同行业、同地区企业比较?

34.公司内部公平问题-不同岗位、不同职位?

35.对关键人才有否特殊措施?

36.保险办理情况，三项保险是否都参加，新员工多久办理?

37.公司都提供哪些福利，对员工有否吸引力?

(五)其他()

38.现有管理制度有哪些?

39.是否有专人负责，劳动合同期限，如何管理?

40.是否发生过劳动争议和纠纷，如何处理?

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