超市市场调研报告

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超市市场调研报告

一、家乐福超市背景和物流配送

超市市场调研报告

背景

家乐福超市成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。

家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。

家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。

家乐福分店数目有20个，且都具有一定的规模，网点的货物需求情况类似。需求网点处在配送中心辐射范围内。

1.2 物流配送的功能

配送作为一种新型的物流手段，伴随着生产的不断发展而日趋成熟。发展配送，无论对于物流系统的完善，企业的发展，还是整个经济社会效益的提高，都具有重要的作用。

（1）配送完善和优化了物流系统。第二次世界大战后，高水平的干线运输呼唤支线运输和小搬运配套，但支线运输和小搬运在适应性、灵活性、服务性上的欠缺，致使运力不合理、运输成本过高。配送的出现使干线运输、支线运输及小搬运统一，输送过程得以优化和完善。

（2）配送提高了末端物流的效益。配送通过大批量进货，集中发货，以及将多个小批量集中一起大批量发货，都能有效的节省运力，实现经济运输，降低成本，使末端的物流经

济效益得到提高。

（3）配送通过集中库存使企业实现低库存或零库存。采取准时制配送方式之后，生产企业完全可以依靠配送中心的准时配送而不需保持自己的库存或保持少量安全库存而不必留有经常库存。

（4）配送简化事物，方便客服。采用配送的方式，客户只需向一处订购，或一个进货单位联系就可以订购到以往需要去许多地方才能顶到的货物，因此大大的减轻了客户的工作量和负担，也节省了事务的开支。

（5）配送可以降低整个社会物资的库存水平。发展配送，实行集中库存，整个社会物资的库存总量必然低于各企业分散的库存总量。同时，配送有利于灵活高度，有利于发挥物资的作用。此外，集中库存可以发挥规模经济优势，降低库存成本。

二、家乐福超市配送路线作业现状

家乐福物流配送体系

目前家乐福的物流体系是，所有货物由供货商直接送达店面，这种方式虽然灵活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送统一由物流中心来实现。

作为大卖场模式的首推者，“灵活”和“适应”一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截然不同。这种“因地制宜”的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。

从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福“因地制宜”管理模式的成功体现。

店长的“钦点”让家乐福许多货架上充盈着本地的产品。加上所开门店位置多位于大中型城市，这让门店直送方式有了很强的操作性。家乐福不用多费心思经营物流，只需让供应商们接上它的订单生成系统，再顺手给个“deadline”（送货的最后期限），一切就告万事大吉。

“小批量，多频次”的订货原则，保证家乐福可以尽量减少门店库存。而使用时段限制，过期则不收货的“残酷”手段，来保证供应商的准时到货率，在中国也被认为是简明有效的。近乎于零的物流费用和基本合格的配送质量，曾让家乐福人颇感自豪。

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真正伤脑筋的是供应商们，本来利润就不高，面对家乐福在物流上的不作为，还得自己挖空心思节约成本。目前，家乐福的商品配送分几种情况，大部分情况是通过第三方物流实现的，费用由供应商承担。以北京地区为例，给家乐福做配送的主要有上海成协，朝百批发，大荣物流等几家公司。有一小部分品牌，包括可口可乐、宝洁和百事可乐等大公司以及一些生鲜食品等都具有直送的能力。

有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数，转嫁给供应商来承担，也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供应商也无可奈何；另外据悉，家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本，从而导致他们抱怨多多

家乐福超市配送路线作业现状

(1)配送需求点

现在以家乐福物流配送中心为原点(0,0), 根据各个分店具体地理位置换算成二维坐标，各商店的坐标如下表1所示：X(km)；Y(km)

表１分店所在地坐标

三、家乐福超市的库存管理现状

（一）家乐福超市的经营模式

家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。家乐福采用供应商直供的模式一一由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主。

（二）家乐福的VMI管理经验

VMI是ECR(有效客户反应)中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。

家乐福公司和雀巢公司在确定了亲密伙伴关系的基础上，采用各种信息技术，由雀巢为家乐福管理它所生产产品的库存。雀巢为此专门引进了一套VMI信息管理系统，家乐福也及时为雀巢提供其产品销售的POS数据和库存情况，通过集成双方的管理信息系统，经由Internet／EDI交换信息，就能及时掌握客户的真实需求。

家乐福的订货业务情况为：每天9:30以前，家乐福把货物售出与现有库存的信息用电子形式传送给雀巢公司；在9:30-10:30，雀巢公司将收到的数据合并至供应链管理SCM系统中，并产生预估的订货需求，系统将此需求量传输到后端的ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，关系到建议订单；在10：30，雀巢公司再将该建议订单用电子形式传送给家乐福；在10:30-11:00，家乐福公司确认订单并对数量与产品项目进行必要的修改之后回传至雀巢公司；在11：00-11:30．雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货，并按照订单规定的时间交货。如此的做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间，而较早的得知市场确实销售情报，而降低供货商与零售商用以因应市场变化的不必要库存，进一步也可提早引进与生产市场所需商品，降低缺货率。

但实际在实施与运用上，却因供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，而需要一段较长的时间来合作运用。经过半年的VMl实际运作后，雀巢公司对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80%左右提升至90%。家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由70%提升至90%左右，并仍在继续改善中。库存天数由原来的25天左右下降至15天以下，在订单修改方面也由60% -70%下降至现在的l0%以下，每日销售额则上升了20%左右。雀巢公司也更容易掌握家乐福公司的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划，大大的解决了其好卖商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货的问题，降低了成本。

（三）家乐福超市库存管理中的问题

1．与供应商信息传递不透明。家乐福与供应商之间的关系尚不够协调，信息传递尚不够透明。超市与供应商关系协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。但是，超市与供应商之间，组织关系的协调涉及到更多的利益，相互之间的信息透明度往往不高，在这样的情况下，超市不得不维持一个较高的安全库存，并为此付出了较高的代价。

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2．库存管理系统不够完善。目前家乐福超市的库存管理系统还不具备专业性，功能也并不强大，各个区域系统相互独立，口径不统一，造成资源的极大浪费。虽然仓库里面有货架，但负责搬卸、移动货物的升降式叉车很少，只能靠人工搬卸，叉车也都只是手动搬运叉车。这样使库房的空间不能够充分得到利用，使单位储藏成本居高不下。同时由于库房管理人员的素质较低、工作随意性强，对货物码放的专业知识了解较少，从而使货物的码放往往处于一种无序的状态，缺乏明显的分类。

3．库存控制过于简单。企业库存控制的目的是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定的需求。目前家乐福超市对其所有的物品均采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在这种传统的库存控制策略中，多数超市采用的信息基本上来自企业内部，不能根据不同的供应商制定不同的措施，其库存控制没有体现供应链管理的思想。

因此，如何选择有效的库存控制方法以体现供应链管理的思想，是众多超市库存管理的重要内容。

四、家乐福库存管理对策

（一）超市解决库存管理问题的具体措施 1．针对与供应商信息传递不透明的对策。

（1）使用供应商管理库存方法。超市可以使用供应商管理库存方法。该方法是指供应商在用户的允许下，管理用户的库存，由供应商决定每一种商品的库存水平和维持这些库存水平的策略。这种建立在零售商一供应商伙伴关系基础上的供应商库存管理方法，能使供需双方有效地实现信息共享，从而降低整条供应链的库存水平，降低库存成本。超市使用这种库存管理方法，还能促使供应商为自己提供更高水平的服务，加速自身资金和物资周转，并使供需双方能共享利益，实现双赢。

（2）联合库存管理方法。超市也可以尝试另一种库存管理方法，那就是联合库存管理方法，联合库存管理是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。它强调供需双方同时参与，共同制定库存控制计划，使供需双方能相互协调。与传统的库存管理方法不同，联合库存管理是由制造商安装一个基于计算机的信息系统，通过该系统超市就可以与制造商的其他经销商建立联系，可以通过该系统查看其他经销商的库存，超市在库存短缺时就可以在制造商的协调下，就近与其他经销商达成补货协议，就可以使超市的库存成本

降低。

2．针对库存管理系统不完善的对策。

（1）创新条码技术。采用传统手工作业方式，超市在信息采集量加大的情形下，因为信息不能及时地反馈，从而给收发作业造成一定的困难。因此超市应该科学地创新条码技术，同时配合仓库信息管理系统进行作业，这样不仅可以提高工作效率，降低作业强度，也将大大提高商品收发作业的准确率，进而实现仓库管理的全面自动化。

（2）注重新设备在库存管理中的应用。设备是超市库存管理的重要组成部分，超市应当根据自身特点与管理现状，加快内部物流设施设备的更新，推广高新技术在库存管理中的应用，同时要对设备进行必要的维护、保养与维修，并且要储存一定数量的备件，以保证设备可以持续正常的运转。

3．针对库存控制过于简单问题的对策。

（1）加快超市信息系统建设。超市应最大限度地将销售信息、库存信息、客户信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，做到信息共享，增大信息的透明度，并在此基础上与供应商一起发现问题、分析问题、解决问题。为此超市应建立健全有效的信息系统，对商品的需求做出及时合理的分析，及时完成定单的编制，同时供应商通过该系统也可以快速准确地了解超市的销售及库存情况，保证第一时间向超市提供商品，满足顾客的需求。

（2）全体员工自觉参与库存控制。超市应对员工经常进行库存控制的培训，使全体员工自觉参与到库存控制与管理工作中，促使员工的工作从对顾客的要求作出被动反应转变为对顾客需求进行积极的预测，以向顾客提供全方位的商品和服务。库存的高低受众多因素的影响，包括商品的市场供需、价格走势、超市库存战略、超市整体运作水平等，如果一味盲目地强调库存降低而放弃超市整体效益最大化的原则，就会使库存管理变得毫无意义。加强库存管理，需要协调超市供应链中的各个环节，确定最优平衡点，实现资源的最佳整合利用，为超市创造更大的财富。

五、结语

随着市场和管理的规范，当今企业间的竞争已不仅仅局限于惨烈的无原则的低价竞争，更主要的是通过科学化的管理，压低产品成本，使企业进入良性轨道，而库存管理水平直接决定着其产品在终端的价格竞争力，是取得竞争胜利的一个重要砝码。超市企业的商品库存管理是要进一步加以改进的。而供应商库存管理模式是值得试行和借鉴的，关键是根据流通企业自身的情况，配以高效的后续场内库存控制，从而达到既提高供应效率，又节省供应链成本的目的。

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