本周培训学结
教育是人类社会特有的一种社会现象，是一种有目的、有意识的活动，为了更好地实现学校的教育教学（此文来自斐斐课件园）以及人的发展目标，确保师生在校身心都能健康发展，必须加强学校的常规管理，本人通过认真学习，体会有以下几点：
一．持之以恒，严格执行有关规章制度。
实行常规管理的重要目的是维护学校良好的教育教学（此文来自斐斐课件园）秩序，使全体师生养成良好的行为习惯。而习惯的养成来自于“时间”，没有切实可行的规章制度来约束，便没有长期一贯的坚持执行，没有一视同仁的严格要求，良好习惯的养成就会落实到实处，如我校制订了客观公正的量化考评制度，在制度面前人人平等，全体教职工都能自学的遵守从而形成自然有序的工作氛围。
二．防患于未然，把问题解决在萌芽状态。
在学校各项工作稳定运行过程中，经常会出现一些背离目标的苗头，偏离正常轨道的趋向和意想不到的突发事件。有问题并不可怕，关键是要及时发现并进行有效的调整，这里所说的“问题”实际上是指学校教育教学（此文来自斐斐课件园）工作应有状态与实际状态之间存在的差距，要及时察觉问题，如在每一次的期中期末统测前后，进行师德教育防止有个别教师为成绩而对学生发急，造成体罚或变相体罚学生。又如我们的班主任老师对班组的事要做到明察秋毫。如班级气氛和班级舆-论的变化本来很活跃的学生突然变得沉闷，纪律状况突然变得很差，这些都预示着班级内部有了问题，及时找到问题的根源，进一步确定问题的性质，采取及时有效的办法解决问题，否则“问题”就真会发展成问题。
三．重视激励，使每位师生都能保持向上的发展势态。
管理的最高境界是最大限度地激活每一个成员的发展动力。因此，在学校的常规管理工作中要善于运用激励手段，经常给师生鼓励加油，让全体师生团结协作，共同发展的力量永不衰竭，如我校处在哺乳期的几名女教师，学校领导能换位思考给予宽松的工作时间，并通过各种方式给予激励，她们几位都能愉快地接受学校安排的课务，并取得优异的成绩就是很好的说明。
四．善于协调，使各项工作和活动井然有序的开展。
学校各项工作开展过程中，领导与教师，老师与老师，师生之间都会因各人所在角度不同，观点不同而导致具体工作上的冲突，有时也会因利益问题而产生矛盾，常规性工作也往往因突击性活动的开展而受到干扰，这就需要学校管理者善于发现矛盾，及时进行调节，沟通大家的思想，让大家明白每一项工作都是为实现共同的目标，为此，大家要顾大局，识大体，求同存异，在实际的工作中，我校在校长室的领导下，安全、思想政治教育、教学、教育科研各项工作都有序开展，并实行分级负责制，有专人负责，人人都不能游离于安全工作之外，周五教干开碰头会，统一思想，总结本周工作，布置下周工作，人人明白自己所应负的工作，使学校各项工作井然有序地开展。
五．适时指导，使每一项工作都尽可能成功有效。
无论在教师的教育教学（此文来自斐斐课件园）活动中，还是安排纪律、卫生等各方面活动，有时还不是师生现有能力一下子能驾驭的事情，这时要及时发现并满腔热情的给予指导和帮助，从某种意义上讲，这种实实在在的指导和帮助比简单地提要求，严格的检查和严厉的批评来得更富有“人情味”，也容易产生良好的教育和管理效果。管理就是“服务”而不是“命令”和“监督”，这一思想应该贯穿于学校常规管理的始终。
本周培训学结 [篇2]
一、本周培训内容及收获小结
8.2 xx迈尔斯、第三事业部、xx研究院、信息管理系统、第一事业部简介
8.3 第二事业部、第五事业部、供应链系统简介
8.4 主题演讲“我与xx共发展”
8.5 实习岗位分配、迎新晚会
初步了解了公司各个事业部、系统的基本情况及职能作用。
二、本周培训体会
关于“我与xx共发展”，我觉得一个企业的发展离不开一支敬业的团队，一个人的发展离不开一个有前景的企业，二者是唇完齿寒的关系。因此，“我与xx共发展”，首先我们必须先要融入到xx的敬业团队中去，做一个对人对事尽心尽责的新员工，一起为xx创造美好的明天。如此，在xx向前不断发展的同时才有我们进一步发展的机会。打个比方来说，几个人切蛋糕，谁都想要大的那块，最终肯定会发生冲突；但是，如果大家齐心竭力先把蛋糕做大的话，那么不论谁分到的蛋糕都会比刚开始分到的大。而我对敬业的理解就是把本职工作做好，做到极致，我觉得这是对公司最好的贡献方式，也是“我与xx共发展”的基础。
再说说定岗实习。8月5号实习岗位分配之后，我有幸和其他4个同事一起到xx超级电容器事业部报到，超电总经理语重心长对我们提出4点告诫。
1、 新的眼观：实习期间必须善于观察发现问题并且做记录。
2、 激情：实习工作是重复枯燥的，必须时刻保持激情，并且要善于向前辈学习请教。
3、 角色转换：上班8小时之外的.时间利用决定以后3年的发展，所以要不断学习，不仅要学习专业知识，而且还要学习社科及交际知识。
4、 耐心：不要急于求成和毛躁，积累经验和实力，一旦有机会一定要捉住，命运钟情于有准备的人。
我对超电总经理的4点告诫理解比较粗浅：实习期是一段比较艰苦而又可能有重大收获的时间，关键在于自己如何去把握。至于如何把握在于第3、4点，要想比别人赢在起跑线上，那么就得比别人花费更多时间，流更多汗水，世上没有随随便便就能成功的事情；另外，一定要严格要求自己，戒骄戒躁，不断积累经验和实力，还要善于发现机会，翟冲老师曾经说过，机会之所以是机会就因为它要靠自己去发现，如果大家都发现了就不是机会了。至于如何“苦中作乐”关键在于第1、2点，如果天天充满激情，天天有新的发现，那么就不会丝毫枯燥无味了，所以一定要想他人所没有想所不敢想，做他人所没有做所不敢做，如此才能与众不同，这就需要新的眼观和不断思考。
总之，实习期是一段很重要的时间，一定要把握好，争取每一天过得充实有意义，当实习结束那天，我可以自豪地对自己说，我没有虚度实习期。
本周培训学结 [篇3]
很多企业尽管声称已经或者正在建立人才梯队，但在实际操作中仍存在很多问题，比如：人才培养观念落后、方法欠佳，甚至不清楚自己需要什么样的后备人才库，更谈不上如何培养了；又或者是人才选拔不当、“拔苗助长”，导致管理问题层出不穷，战略执行难以到位等等，不一而足。我们应该认识到，完备的人才梯队建设，它是一个长期过程，必须与企业的人力资源战略密切结合，与企业发展战略和人才规划保持一致；同时还要定期进行人才更新管理，保证人才库的动态发展。
周一：如何进行人才盘点？
从人才梯队建设的过程来看，企业首先要定义各部门的核心人才，并定期进行人才盘点。
所谓核心人才，对于企业而言，最好的人才不一定是最适合或者是最需要的，因此在界定人才标准时，除了要考量个体的个人能力外，还有四个重要因素。首先，人才盘点开始之前，要明确企业未来3-5年的战略目标是什么？其次，在确立清晰的战略目标之后，进一步分析要实现目标所需要的关键组织能力是什么？再次，为了支撑各项关键组织能力的实施，所涉及到的关键岗位或岗位序列是什么？最后，目前市场上对于该关键岗位序列的人才供给情况如何？（借鉴实名会员“夜半”转来的签到内容）
就具体步骤而言，实名会员“七夜latte7”归纳其公司人才盘点的详细过程如下：①可使用人才鉴评的方式进行，包括：笔试测试、绩效汇总、面试鉴评；②将人才盘点的数据结果进行汇总分析，绘制人才核心能力图表（以潜能、绩效为横轴纵轴，将人才进行归类，得出此人在本岗位的核心指数）；③对岗位进行胜任力模型盘点，按照10%－20%的人数比例进行核心岗位分配；④将各项结果进行汇总，得出人才盘点后核心人才分布，并得出相应胜任力值，最终得出企业核心人才梯队现状及后续建设与培养的方案。
周二：人才梯队建设，如何甄选人才？
人才梯队建设，选择人才是关键的第一步。首先要甄选出企业定义中的人才，接下来再进行人才培养及梯队建设。不同企业对人才有不同的选拨标准渠道。从签到回复来看，有将近一半的朋友都是各种方式均有所使用，视不同情况具体问题具体分析；其中“部门提名，hr给意见，领导审批”的甄选方式，有1/3的朋友表示肯定会采用。
会员“玮焕绝伦”所贡献的其公司的人才测评过程方法，比较完备，供大家参考：①考核业绩绩效排名：不管什么岗位，有绩效才是王道；②360度考核测评：多方位的测评，凸显人的工作能力和工作态度相关表现；③领导力模型测评：运用相对成型的网络测评工具，对参与选拔者的潜力进行科学测评；④文件筐或无领导小组讨论：针对内部选拔，同时举行相应的面试过程，考核综合表现。总之，人才选拔充分决定后期人才建设的效果，因此此阶段要综合多方面因素，不可只因单方面影响，而造成相对主观的结果。
周三：人才梯队管理和考核怎么做？
良性的人才梯队建设是动态的，进入人才梯队的人员也要不断进行流动的。从签到回复的统计来看，57%会员所在的公司并没有建立人才梯队的考核机制；43%的则有建立。我们认为，企业还是应该建立一定的人才梯队考核机制，定期对梯队内的员工进行工作业绩、发展潜力等方面的考核和评估，“能者上，庸者下”，保持人才梯队的良性运转。
具体怎样来考核呢？会员“dongdongv66”所在公司的做法：①学分制：参加一门课程5分，完成一份作业并评选合格可以拿到2分，优秀的作业加1分；②答辩：学分累积到100分可参加答辩，答辩由公司人才委员会组织，采用严格的答辩制度，答辩人需提交不低于3000字的论文，并结合自己的岗位，有案例、有分析、有流程优化，通过答辩可获得结业证书，进入更高一级，或者成为职位候选者；③课程开发：人才梯队人员必须完成至少1门课程的开发，并按照公司模板做好课件及教案；④人才梯队分为高级、中级和预备班，只有结业之后才能进入更高一级进修，并成为候选人。
周四：“三鹰计划”为何没有用？
关于本案例的“三鹰计划”失败的原因，大家的普遍看法是，有些工具模型，别人用得好未必自己用得好；该hr应该结合企业实际情况，具体问题具体分析，而不是一味“照搬主义”。比如，这家公司的规模还未达到非常庞大的地步，更多要注重的是人才储备，而不是像海尔一样搞“赛马机制”（即从一批基层员工中挑选一名或若干名表现出色地员工进入中层）。不同的企业人才梯队建设的方式方法不尽相同，就这家企业而言，更多应是人才的培养，而不是人才的选拔。
单从人才梯队培养而言，会员“微风徐徐”认为，案例中的hr应该做以下几项工作：①明战略：在领导认可人才梯度建设的情况，结合企业的发展战略和人力资源规划的情况，对人才情况进行盘点，定义出核心岗位、核心人才和后备人员；② “接地气”：根据盘点情况，结合领导对上述重要人员进行访谈意见收集，交换梯度建设的意见，比如人员的发展、岗位竞聘等，制作出适合企业的人才梯度建设方案；③多通道：根据技术型人才、管理型人才两类设计不同的职业发展通道，并且详细描述通道发展的条件；④勤修正：在实施过程中时时跟踪，反馈，一个好的结果来自不断的修正。
周五：师傅不愿带徒弟，怎么办？
统计这一天的签到回复时，我和我的小伙伴都惊呆了——70%的培训经理朋友都遇到过管理者不愿意培养后备人才的情况！这个数字还真是庞大的！究其原因，会员“夜半”从不同岗位入手分析了不同的心理：①销售型岗位，师傅怕徒弟抢走自己的客户、业绩和风头；②技术型岗位，师傅怕徒弟青出于蓝，抢走自己的饭碗；③管理型岗位，师傅怕徒弟的思维太固化，碰撞出矛盾；④服务型岗位，师傅怕徒弟学艺不精犯了错误，牵连到自己
这么多的管理者不愿意培养后生，到底该怎么办呢？且看各式支招：①文化熏陶：人才梯队建设体系成熟的企业，教练模式必须要有企业文化的传承；②制度约束：管理层的岗位职责，明确担任内训师和员工教练的职责，并跟个人绩效挂钩；③明确师傅福利：名誉（颁发等级证书）、每月发放补贴、出师奖励、优先晋升、薪资涨幅高于同岗普通员工、其它福利优先获得或高于他人、银牌教练无过错不被辞退，金牌导师可累积奖金入股参与经营；④绩效伙伴：徒弟被考核，师傅同罚甚至双倍；同样的徒弟的业绩，要划一部分给师傅，公司再另外拿一部分来同时奖励师徒；⑤师傅竞赛：年终，按照师傅带徒弟的数量和质量，对师傅进行评比排名和奖励；⑥提升师傅，为其提供拓宽视野的课程，也可以是ttt或者教练技术；⑦沟通沟通再沟通，对有技术但无意愿做师傅的管理者，不断对其进行“晓之以理，动之以情”的思想工作。
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