财务半年度工作总结

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财务半年度工作总结

我市xx系统实施全面预算管理，xx-x局有幸成为其试点单位，工作上

财务半年度工作总结

得到了上级领导的大力支持，半年来预算执行进度一直保持在较科学、合理

的水平，1 - 6月预算执行进度为 47.10%，执行率为94.21%。全区平均执行

进度为48.64%，执行率为97.28%，可见我局预算费用得到了适当的控制，能

做到这一点，我局从领导到全体员工都付出了辛勤的劳动，可以说是我局全

体工作人员共同努力的结果。

年初市局下达给我局的目标任务如下：

1、销量35000大箱，全区为110，000大箱，占全区的31.81%；

2、销售收入35994万元，全区为120，000万元，占全区的29.99%。

去年全年我局完成销量33175大箱，实现销售收入28715万元，单箱均价为8655元，而按今年的目标任务，单箱均价要达到10284元，不仅数量需要增长，

还需要调高品种结构，使单箱均价增长1629元，增幅达18.82%，这对我局

是一个严峻的考验。

我局地处xx-x这片广袤的土地，面向广大农村市场，行政面积达2513平方米，

xx市面积5006平方米，占全市50.19%的比重；我县人口2003年数据已达112万，

全市人口281万，占全市的39.85%的比例，应该说我县xx销售市场的潜力十分广阔；但是人均消费能力较之城市偏低，我县xx销售品种结构一直偏重于3-5类x。目前，市场上5类x几近于消失；省外xx比重渐渐加大，其结构多为1-3类x，

档次较高，在农村市场推进速度缓慢。同时培育新品牌、调整结构都需要一个

渐进过程，经过一年多的努力，我县单箱均价才提到9202元。从现在的情况

来分析，由于单箱均价达不到预算值，将影响销售收入目标任务难以完成。

历年来1-6月xx销售单箱均价如下表所示：

项目 2003年 2004年 2005年 2006年目标值

销量/箱 11578 14128 16024 17677 35000

销售收入/万元 6915 11609 13803 16266 35994

单箱均价/元 5972 8217 8614 9202 10284

增幅% ------- 37.59 4.83 6.82 18.82

2006年5月末我局固定资产净值达960万元，占全区的18.15%，结构和规模

都较其他县级局复杂。上述这些情况势必会带来一个问题，资产管理成本

(发生折旧、房产税、土地使用税、日常维护开支等)、生产经营费用(如人员

交通、用餐、日常耗费等)会较其他县级局大。

我局三项预算费用总额1194.96万元，占全区16.59%。其中：工资等不可控

费用898.59万元；接待费等可控费用296.37万元，仅占费用总额的24.8%；

从上述数据中，不难发现我局的目标工作任务十分艰巨，与可供支配的费用

相比不协调，可以打个不恰当的比喻：我局是一匹好马不但没有配上好鞍，

还肩负着占全区1/3的销售任务。真可谓任重而道远，且叹兵不精粮草不足。

面对上述种种情况，我局党组没有被困难压倒，统一认识，积极行动，思想

上高度重视预算管理工作。由一把手亲自挂帅担任“预算管理领导小组”组长，将机构、人员职责明确下来。再采取全员参与、全过程核算的形式，分四步

作出2006年度预算。

1、由主管会计根据2005年度数据进行分解，编制了如车队、食堂、

基建等八个“分部门明细预算表”以及编制方法，交到各职能部门的预算员，

各部门通过广泛征求意见，将人员个人以及部门工作所产生的各项费用，逐项

列举，小到几元的本子，大到几万元的会议费等，形成草稿上报会计主管。

2、会计主管根据历年的开支情况，认真复核各部门上报的原始数据，

听取各部门计算的依据和过程，对重复、遗漏、计算错误、执行标准与市局

统一标准有差异的数据进行修正，再返回到各部门。

3、各部门根据会计主管的意见再作调整、修改，征求分管领导的意见，

形成初稿再上报会计主管。

4、会计主管对全部数据进行归纳，同时汇同人教部门，在市局预算委

员会的指导下，计算出不可控费用(如工资、福利、四小税、防洪保安资金等)。将2006年度预算报表按省局报表格式填报，向我局党组详细讲解每个数据的

来龙去脉，再根据党组研究后的意见，形成上报数据。当时上报的三项费用

总额为xx-xx万元，市局综合平衡后裁定为xx-xx万元，调减了165.26万元，

削减了房屋修理、汽车维修、接待费、会议费方面的开支额度。

整个2006年预算报表编制过程，从2005年12月开始，历时两个月，全体中层

骨干积极投入其中，开展讨论，相互切磋，从而认识到企业虽然家大业大，

不苦心经营的话，费用更是惊人，我们不能坐吃山空。我们是全资国有资本，

工作的中心任务是国有资本的保值增值，我们的工作都是围绕这个中心开展的。

认识上高度统一，行动上快人一步，这是我局在预算管理的前期工作中做的

很不错的一点。这仅仅只是起步，预算管理控制中最难的环节应该是在“执行

环节”，就这个环节，我局党组明确作出指示，每月执行进度必须达到正常

进度(如半年度达到50%)，财务人员要全方位参与生产经营，以确保执行控制

力度。

为圆满完成我局党组交办的工作任务，会计主管开动脑筋，调动一切积极因素，对每项数据进行研究。自市局下达三项费用预算额度，仔细地进行分解，将

裁减的项目作出相应调整，并通知各部门预算员，做到人人心中有本册。

再将各项费用按可控、不可控进行分类，挖掘可压缩的空间。其中不可控费用

由市局统一安排执行，本没有空间可供压缩，但全区并帐后，财产物资进行了

整合，我局的车辆、手提电脑、轮胎等资产已调拨到市局使用。我局会计主管

主动设计好资产调拨单(因没有前例，没有统一格式，一切都在探索中。目前

已在全区统一使用)，与交接部门办理相关手续，及时进行资产帐务处理，

减少我局资产则相应减少折旧、四小税等费用，一年下来约减少7万元，真是

石头也要挤出水来。

我局将预算费用控制重点放在可控费用上，经过大量的数据比较，发现三个

可控点：

1、水电费项目

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