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房地产销售工作合理化建议

时间:2017-10-07 20:47:53 建议书大全 我要投稿

关于房地产销售工作合理化建议

  房地产既是一种客观存在的物质形态,同时也是一项法律权利,我们可以把自己的建议提出来。小编为大家精心准备了房地产销售建议书,欢迎大家前来阅读。

关于房地产销售工作合理化建议

  房地产销售建议书篇一

  销售本身就是一个非常综合性的问题,它在市场环境中受到很多因素的影响。要搞好销售,就必须整合各个每个环节,激发各方的优势,达到优势互补的目的,最终形成优势群,抓住时机,抢占市常房产销售当然不例外了。

  自产自销和代理公司是目前房地产公司的楼盘销售的两种主要方式,整体来看,代理业绩明显高于自产自销,它将是未来房产销售市场发展的趋势。在市场不是十分完善的今天,自产自销仍然在市场上占有很大的比重。我相信研究这个问题,对开发商的销售管理有着非常重大的意义。

  作为一个刚从这两个形态交替中走出来的人,我谈谈自己对这些问题的一些“陋见”。

  1 增强销售部门的独立性

  2 合理配置功能人员的

  3 建立更加完善的规章制度,实行人性化的管理。

  4 加强楼盘各项工作的后台支持,加大销售外的配合力度。

  5 实行多层次的奖励制度。

  6 注重身边老客户的维护和再开发。

  7 避免营销手段的单一化。

  房地产销售建议书篇二

  销售部门是公司一个非常敏感的区域。客户的动态,市场的反应,销售部都是神经末梢的最前端,将以最快的速度,最短的时间内,嗅到市场的信息,对各个方面有着最深入的了解。为了使公司能够在市场中,以信息致胜,以速度致胜,就要求赋予销售部更大的独立性,给予销售部更多的决策权利,以便它对销售的策略的选择方面有更多的灵活性。因为,市场环境变化很快,必须在短时间内作出适当的调整,有时调整幅度相对来说是比较大的。如果要求它一切申报上级的话,那么销售将会错过良机。

  我遇到的情况有这些:

  1.公司会议繁多,策划人员很大部分时间浪费在那些无关紧要的会议上。

  2.受咨询公司的影响,总公司否决销售部在局部策略上作出的灵活变动。

  3.总公司以大自居,不屑一些常规销售渠道,设置限制,使销售工作的选择空间变校

  4.销售部门无权直接对销售配套设备进行改造,而总公司对其要求反应迟缓,造成一切改造设施迟迟不能到位。

  5.于人员管理的细节改进,总公司认为没有必要,不提供后台支持。

  据我了解,代理公司因为其先天的独立性,就不存在上述的种种情况!

  “身居别人屋檐下,吃别人施舍的皇粮,就必须看别人的眼色行事。”这就是问题的结症所在。因此,我认为,自产自销的开发商必须加强销售部门的独立性,当前首要任务是增强销售部门的部分财务独立性。

  房地产销售建议书篇三

  在销售的人员配置方面,我门要坚持“少而精”的原则,这个好象是国外企业的一个特色吧。上次在论坛看到一位跨国企业的华东销售总监介绍,在开拓浙江的市场时,公司只安排了一个人员,年度业绩却以200%多的速度增长。我门虽然不要求,人员少到这种地步,但是,至少,应该少得“合理,”精得“精湛”,在满足销售必备的要求下,要求能够发挥人员职能的最大化吧。

  一棵大树,要根系发达,树干粗壮,四枝繁茂,决无枯枝败叶,这才称得上一棵好树。

  同样,销售部,我们要重视销售的头脑和四肢建设。

  销售总监,策划之首,智慧之源,“一人能顶上三个营”,乃销售之根系。销售经理(主管),执行之首,要有良好的领导和社交协调能力,一般来自一线最优秀的销售代表。销售代表,市场一线的战士,工作勤恳,服务态度好,业务水平精,能够正真的胜任客户与公司的“桥梁”。

  在这个方面,配置工作最复杂的就是销售代表了。

  1. 员数量要和销售的工作量相适应。一般,按照国家标准工作将她们的时间充裕 安排,避免大量人员工作的闲置,造成懒散的局面。

  2. 合理分配男女人员比例。传统认为女性在销售方面具有先天优势,但是对一些小事包容性不强,在和同事相处时,很容易引起矛盾,而且越演越烈,最终暗地里形成了一种僵持的局面,影响方案的实施。从这方面说,我们可以调整销售代表的男女人员比例,通过男性的.较大包容性和男女的协调性来调节内部关系了。

  3.建立更加完善的规章制度,实行人性化的管理。

  ISO9000:2000注重过程化的管理,而实现目的的保障就是建立完善的文本规章制度。在房产销售中,完善的销售制度就是你辉煌业绩的保障。通过 制度,规范代表的工作行为,考核工作业绩,。现在,很多的房地产销售管理基本处于一种模糊的松散状态。各个方面因为没有“法律”的保障,造成了代表的纪律意识查,服务质量低下,工作业绩“低迷不振”,整体销售效率极低。在这个方面,销售部噩待全面整顿,重新为销售建立结实的 “骨架”。但是,我也必须强调一点,制度不是死的。必须要将其赋予人性,放可产生效果,否则适得其反。现代,我们经常听到房产公司倡导的“以人为本”的人性管理,做得工作也不过只是表面擦粉而已。这种方式必须充分考虑代表的感情因素。将他融入到制度管理中去,给员工营造一个既紧张有活泼的工作环境。当然,实施必须注意“度”的把握,不然,人性将导致管理的松散。这里,我们可以适当的借鉴一下保险公司紧促的人性管理方式。

  4.加强楼盘各项工作的后台支持,加大销售外的配合力度。

  楼盘的有些东西,销售部是无权也无法插手的,但是,它们对销售有着重要的影响:房屋的质量,进度,规划(工程部)、保洁绿化,维修(物管)等等,这些工作均需要开发商的直接管理和调节。对提出的问题,刻不容缓,要立即修正或解决。售楼部做为一个沟通的窗口,回采集到客户反馈的许多重要的信息。若干这种 后台的服务差,直接打击销售,你不做,我难做,我难做,你就没法做。企业形象的塑造和维护,各种公关活动的开展,销售部的作用在其中占很的比例,资金的花消应得到认可并提供保障。现实中会有很多的问题,开发上必须密切注视问题的动态,配合尽早解决问题,让你~我~大家都好做。

  5.实行多层次的物质奖励制度。

  目前,大部分房产公司对销售部实行唯一的奖励措施——业绩提成。除此之外就是销售人员的工资了(包括销售总监在内)。虽然销售强调结果,但是,销售的过程也是非常重要的,过程的完美直接影响着结果。销售人员的积极性很大程度上需要物质来作支撑,单一的物质奖励制度,无法激发他们起他们的最大的工作激情。由于客观原因的制约,销售人员虽然付出了很大的劳动代价,但是最终的业绩并不一定很理想,如果在这方面,他们能换回相应的回报,我想,积极性自然就高涨了。

  例如:销售代表每天带着客户,在几十层的楼盘上(未完工)爬上爬下,来回穿梭,但是,由于楼盘的自身某些因素,双方未能达成交易。如果他们劳动最终得不到认可,吃力不讨好,干与不干一个样,那么,谁还会愿意再多去做“无用功”,还会去揽那些“烂摊子”呢?尤其是那些意向不是很大的客户。这种心态的延伸将是销售致命的打击。

  怎么才能实行多层次的物质奖励制度呢?

  我认为,从整个销售过程的每一个细节划分,提炼出销售的关键部位,从销售实践中评估它的劳动量和重要程度,按照等级设立奖励标准。同时,通过标准化记录参数来评估销售人员业绩,包括客户接待量,服务态度,客户跟踪,销售创新,每日考勤等等方面,实施执行多层次的奖励!不过,这些评估是要有完善的评估制度体系来保证,否则,适得其反,会激化内部矛盾。