对公司或部门提出合理化的建议

对部门及公司发展提出合理化建议推荐度：
相关推荐

对公司或部门提出合理化的建议

　　每个人公司都会设立几个部门来进行管理，在工作上，我们可以把自己的建议提出来。小编为大家精心准备了写给公司或部门的建议书，欢迎大家前来阅读。

对公司或部门提出合理化的建议

　　对公司或部门的建议篇一

　　我曾经工作于一家外资企业的人力资源部，公司部门的管理非常细致，有许多先进可取的地方，部门每一个岗位都有岗位说明书，具体的工作有工作流程图，每个人是一种精细化的管理。我认为我们的管理比较而言是粗放式的，没有特别具体的规章制度，我们只知道是大约做什么，做事的时候也比较随意，不够规范。现在是企业化、公司化的管理发展方向，管理也应该采用先进的管理手段，升级的硬件设施应与相适应的管理方式相配套，相辅相成才能更好地运行服务于事业。

　　制定岗位说明书是管理的基础工作，包括工作名称，工作范围(工作任务、工作责任、工作关系和劳动强度)，工作环境(物力环境和安全条件)，人员任职资格条件，简要说明期望我们网管员做什么，应该怎么做和在什么情况下履行职责。

　　制作业务流程图是管理部门各项工作有条不紊运行的关键。总结、规划各种日常工作，制作相应的流程图，做到对日常工作有章可循。例如办公网计算机发生故障，我部门主任接到电话，第一，初步询问故障原因，第二，委派网管员前往处理，第三，如果问题解决，回来汇报登记，第四，未得到解决，回来汇报情况，主任拟定下一步的处理办法，类此等等。其它如例行检修，定期重启计算机，定期软件升级，全网杀毒等流程都可以做出规范化的流程图。还有一项业务需要单独拿出来，是意外事故的处理，如果突发的事故无法应对，可能就要付出金钱代价，对员工的士气和单位的声誉都造成伤害，抵御意外事故的冲击，一是事前的预防，二是事后的应对，侧重一旦发生事故如何保障播出的连续性。事前预防和应急设施方面的硬件事很齐备的，

　　但缺乏成文的操作规程。我举个例子，中国的宇航员对所执行的'任务在地面模拟操作了无数次，那种熟练程度大家可想而知，但真正到太空中执行时，他们还是要在操作前核对手里的相关操作规程，我们对于突发事故的碰到的不是很多，能够亲手操作的机会就更少，没有熟能生巧的条件，可能有的“运气”好的都没碰到过，所以我们更需要有个应对突发事故的操作手册，在什么情况下采用什么样的处理办法，到时能够心里不慌，平时也可以参考学习，不至于时间长了遗忘。

　　当然岗位说明、业务流程这些书面东西是死的，不能作为条条框框约束人，要在它的基础上灵活行事，不能一蹴而就的就要不断的尝试和总结，日趋完善。总之，明确的岗位说明，可靠、可行和高效的业务流程是保障技术部门良好运行的关键。

　　以宣传为主，以节目为本，以经营为核心的单位，谁越靠近这个经营核心，谁的参与感就越强，他的重要性也越大，频率是创收部门，自然处于核心地位，技术部门处于的是服务地位，没有技术部门，节目无法顺利运行，但我们的参与感不强，自我感觉的重要性也不强，希望能够规范我们部门工作操作规程，把我们的工作流程发到各办公室，让他们知道遇到什么问题该通过什么途径解决，给其它部门展现出一种积极的新气象，在部门外说什么事有理有据，做什么事有章有法，建设成一个高效率、高能力的队伍。

　　对公司或部门的建议篇二

　　XX部作为公司大的职能管理部门，人员数量、产值在公司占重要位置，面对管辖项目部多，覆盖地域广，各地域管理方式不同(如地方标准原因)，监理人员参差不齐等因素，遵循20xx年11月3日会议要求，向XX部提以下不成熟建议供领导参考：

　　一、公司或部门对新引进员工、骨干员工定期进行培训和考核，通过合理的培训、考核，使参与考核者以公司的效益为工作目标，(企业效益直接影响每个员工的经济利益)。引导整个部门员工都为实现预订的目标而努力工作，提高项目部及项目部员工在工作中执行公司及XX部意图的主动性。

　　二、XX部通过召开会议、或信息手段对每个项目部及时传达政府或公司的实施动态，并针对相应政策条文的变化对每个项目部进行引导，通过对项目部引导，使每个项目部对新政策、新规范、新工艺熟悉，使每个监理项目部适应不同的区域市场，适应不同的业主。

　　三、XX部按区域划分所管辖的项目部，设置区域项目主管，制定统一的考核细则，对每个项目部定期考核(通过现场询问、查阅监理日志、监理日记、月报、旁站记录、监理通知单、工作联系单等形式)。通过考核，对于偏离目标的项目部、有问题的项目部及监理人员进行重点管理，可以有效地实施对每个项目部及每个监理人员的控制;要求每个项目部定期向XX部汇报现场的风险源及规避风险的手段，对比较复杂的项目可在总监会上请各个项目部负责人共同出谋划策，对该项目风险进行有效规避。

　　四、要求每个项目部针对该施工现场的特点，完善项目部管理制度，认真落实公司的工作指导思想。项目部及项目部每个员工的工作是专业技术性工作，项目部对项目部人员的专业技术、人员的行为及工作态度等进行评价，并反馈至XX部，针对每个不同的项目部，XX部进行人员调配(如总包管理水平、技术水平弱，应配备相对技术水平高、责任心强的监理，对总包管理和技术水平高的项目监理人员配备可以放宽)，最大程度的降低项目部风险承受力。XX部通过制定相应的管理制度、通过检查组、协作组等实施对项目部有效管理、帮助和引导。

　　五、要求每个项目部对项目部人员定期组织内部会议培训，并由各专业相互提出问题，项目部全体一起讨论学习，在学习讨论中对专业、规范增强认识;通过定期内部会议培训、季度考核等一系列的工作方式来充分调动和提高每个员工的工作能力和工作积极性，使各专业工程师能够做到一专多能，提高整个部门的协调工作能力，提高员工素质，发掘项目部员工潜能，培养责任心强的骨干监理人员。

　　六、项目部管理者加强与项目部员工的沟通、交流，听取项目部成员的意见，分析项目部员工的工作方法，帮助项目部员工制定工作改进计划和下步工作目标，提出相关意见。在明确的目标下通过经常性沟通、交流，使项目部管理目标达到预期计划。

　　七、把每个项目部运行状况、项目部员工工作成绩、工作目标完成情况、未完成情况、原因、项目部培训要求等事项填进统一印发的季度目标考核表，上交XX部汇总(月、季度考核表应添加相应对项目部考核内容)。XX部通过考核成绩来决定对该项目部的管理方式。

　　八、各项目部年底认真做年终总结，讲述一年工作目标完成情况，项目部管理中的.成功和失败点，九、XX部的考核办法中应有奖罚规定，并严格执行，真正做到奖优罚劣、奖勤罚懒，对混日子、无责任心且专业能力差的人员及时淘汰更换。对责任心强、敢于负责、能有效替公司规避风险的人员采取相应的激励手段，避免监理人员因工作能力不同、责任心不同而薪酬相同而出现骨干员工思想消极的现象出现。

　　通过近几年的工作体会，本人认为有效的管理可引导各项目部及项目部员工不断地改进自己的行为及工作方式，发挥主观能动性，提高工作主动性，全面提高部门及项目部的运行效率和监理服务水平，改善项目部人员的工作表现，从而实现部门制订的工作目标，并提高员工的满意度和工作的成就感，提高整个部门的管理水平和协作能力。

　　>>>“对公司或部门的建议”

　　对公司或部门的建议篇三

　　以下是供应部门的管理制度，供你参考，重点列举供应商的信誉及产品(质/量/价)的控制方案。

　　一. 采购原则:

　　1. 对供应商的信用，品质，价格，交货期，售后服务等进行评估。

　　2. 采购前询价，比价，议价。

　　3. 根据生产需要及库存情况制定合理的采购计划，按时/按质/按量提供经营所需的各种物资。

　　4. 根据各部门采购计划核定采购的时机，定期/定量订购，避免大量占用资金，提高资金使用效益。

　　5. 原物料采购遵循(货到付款)原则，避免预付款，降低采购成本，合理使用资金。

　　6. 接收规定:

　　6-1. 接收物料时，应核对品种/数量/包装並详实记录。

　　6-2. 填写送检单到品管部，由质检人员进行檢验，对于风险采购物料品管部需应加严检验。

　　二. 入库及帐务处理:

　　1. 负责办理购进物资到货后的入库手续。

　　2. 对不合格产品及时退货。

　　3. 定期查核仓库的库存报表。

　　4. 配合财会部门与供应商核对供货数量、应付货款及各项业务处理.

　　三. 原物料的库存量监控:

　　1. 根据产销实际情况，确定每月原物料的安全库存量，控制储备原料的合理库存量。

　　2. 掌握原物料的市场行情及动态预测，提供公司采取应对措施。

　　四. 采购部门权限:

　　1. 根据各部门已签准的'采购申请，完成采购。拒绝执行未经批准的采购申请。

　　2. 紧急/风险采购，由使用部门提出申请，专案呈报签准后执行。

　　五. 工作范围:

　　1 做好市场调查和预测，掌握物资供应情况，做到价格合理及质量保证。

　　2. 严格执行采购制度，遵守采购原则，及时完成物资供应，严格控制采购物资的品质，实现

　　物流的优化管理。

　　3. 评估采购计划的可执行性，对不可执行的项目，以书面反馈制订部门，及时调整计划。

　　订单执行中如有与原合约项目不苻时，采购人员应重新审批。

　　4. 负责各类采购合同的签订与管理。

　　5 建立完整的供应档案，稳定物资供应网络，开辟並优化物资供应渠道。规范供应档案资料管理。

　　6. 制订工作计划和目标。协调/解决影响采购实施的各种问题。

　　7. 监督物资供应商，按时/按质/按量供货。

　　8. 完成公司领导交办的各项工作指令，并且圆满地完成。

　　六. 人员管理:

　　1. 对业务员的行为管理，杜绝损害公司利益及违章违纪行为。

　　业务员的行为准则: 操守廉洁，工作积极，掌握市场资讯，环境适应力强，采购物资精打细算……

　　2. 维持办公室整洁，工作秩序良好，提高工作效率。

　　3. 定期对采购人员进行业务培训和考核，以提高采购人员的业务水平和工作能力。

　　4. 定期或不定期召开会议，检讨交流采购业务及处理情况。

　　5. 制订完整的物资采购工作管理制度，並严格执行。

　　对公司或部门的建议篇四

　　一、突出问题

　　1、人员结构趋于合理，但有待于进一步优化。一是专业知识结构比较单一。据调查统计，我部23名干部法律类毕业的16人，约占69.5%;管理类毕业的3人，占13%;文史哲类毕业的2人，约占8.7%。由此可见，我部干部理科毕业的人员少，系统学习过并懂得经济管理知识的不多，而学过法律、文史哲等文科专业知识的干部占绝大多数。二是性别结构搭配失衡。2005年以前我部只有1名女干部，现有女性组工干部4人，男女性别比依然高达4.75:1，性别搭配的比例依然不太合理，对女性组工干部在开展组织工作中的优势重视和发挥得不够。

　　2、队伍素质明显提升，但有待于进一步提高。一是理论素养有欠缺。有的干部对理论学习根本没有深入研学的兴趣，对马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想进行系统性、经常性学习不够。平时搞政治理论学习也只是读读报纸、看看文件，对新时期党的路线、方针、政策学习理论理解得不透，因而理论功底不牢，理论水平不高，思路不开阔，运用理论指导组织工作实践的能力比较弱。二是知识面偏窄。有的干部到组织部门工作的时间不长，只熟悉与自己岗位相关的组工业务知识，对整个组织系统的工作业务还不能全面地、熟练地掌握。有的干部对领导科学、行为管理学、心理学等与组织工作密切相关的专业知识很少去学习运用，对工业、农业、财税等经济管理方面的知识也了解和掌握得不多。据调查统计，有近74%的干部平常最喜欢阅读文学作品。三是组织协调能力较弱。有的干部沟通能力不够，搞好部门之间、单位之间、同事之间，以及与上级、同级、下级之间的关系协调做得不够，推动工作乏力。总之，目前组织部门的.复合型人才相对匮乏。

　　3、工作作风比较扎实，但有待于进一步改进。一是干部激情逐渐消减，内动力不强。随着在组织部门工作时间的慢慢拉长，有的干部开始在工作上有混日子的思想，把主要精力花在迎来送往搞应酬的时候多，花在积极进取干工作的时候少，工作得过且过。有的干部的精神状态不够振奋，争先创优的思想观念比较淡薄，工作目标定得太低，工作一般化、表面化。有的干部认为进了组织部等于进了“保险箱”，进取心、事业心减弱，工作缺少冲劲。有的干部“甘当人梯”思想树立得不牢，攀比政治待遇，思动思迁。二是特色工作明显欠缺，创新力不强。有的干部工作中求稳怕乱的惯性思想占主导，习惯于跟着做，习惯于“穿新鞋，走旧路”，被动应付上面检查的时候多。有的干部工作上想不出新思路，拿不出新举措，在如何推动工作上台阶、创特色上想得不深，工作年复一年，不少工作始终是山河依旧。即使有些工作有所创新，也只是浅尝辄止、半途而废，没有什么重大突破，没有多少影响。三是机关纪律有所松驰，约束力不强。有的干部上班有迟到早退的现象。有的干部利用上班时间办私事，有事不请假等作风散漫的现象。有的干部自我约束力不强，随意接受基层单位的吃请。

　　二、原因分析

　　1、教育培训乏力。总的说来，我部干部参加集中教育培训的机会不多。调查显示，我部有52%的干部进入组织部工作5年来，参加了3个月的学习培训，但绝大多数都是零散的政治、业务培训。干部很多时间都用在了日常工作上，很多政治、业务培训也都是急学急用、现炒现卖。

　　2、实践锻炼不足。近年来，我部从教育部门直接进入组织部工作的比较多，对党务工作缺乏一定的实际工作经验，对基层特别是农村基层的情况掌握不多，了解不细，工作起来比较吃力。干部进组织部工作以后，忙于办文办公等事务性工作比较多，务虚的时候比较多，投身到经济建设主战场的时候少，缺乏到基层锻炼的实际体验。

　　3、用人机制欠活。组织部内部没有形成有效的竞争机制，自身存在论资排辈的情况，在提拔使用方面，基本上按先来后到的顺序操作。同时，组织部人员流动不多，“新陈代谢”不快，也一定程度地制约了组织部门干部整体素质的提高。

　　猜你感兴趣：

　　1.给公司提建议怎么写

　　2.对公司的看法和建议

　　3.对公司的意见和建议例子

　　4.对公司的期望及建议

　　5.对公司的建议怎么写

【对公司或部门提出合理化的建议】相关文章：

对部门及公司发展提出合理化建议08-04