不同类型员工的管理技巧是什么

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不同类型员工的管理技巧是什么

　　针对不同类型的员工，领导者应该要知道他们的管理方法。下面为您精心推荐了不同类型员工的管理方法，希望对您有所帮助。

不同类型员工的管理技巧是什么

　　不同类型员工的管理技巧

　　一、对孤僻的员工进行引导

　　无论在什么样的团队，都会有性格孤僻的员工存在。员工的性格孤僻，不是一天两天才产生的，是由很多原因引起的，有生活上的原因，也有工作上的原因。这些员工虽然在大多数情况下不属争端的制造者，因为他们通常习惯单独行动，并且不屑与一些凡夫俗子共同谋事，但是他们冷僻的性格，或是偶尔犀利的言语常常会给群体内带来一些消极的影响。

　　作为领导者，不必强迫自己帮助他们改变什么，但是完全有理由像关心其他员工一样关心他们。一旦他们从心底接受了领导者这个人，那么尴尬的局面必然会得到控制，领导者的能力和领袖形象也会稳步攀升。

　　心理学家认为，人类得到情感上的满足有四个来源：恋爱、家庭、朋友和社会。一个人的孤独程度，取决于他同这四个方面的关系如何。一般来讲，性格孤僻的人因为处理不好上述四种关系，必然缺乏友谊，缺乏让人依恋的温情体验。而且，由于他疑心很重，干任何事情都担心别人议论，因而惶惶不可终日。

　　因此，管理性情孤僻的员工，首先必须深入了解这种人的心理特点，然后再有针对性地对他们进行管理。

　　首先，拒绝冷落，施以温暖。管理这类员工最有效的策略是给其人世间的温暖和体贴。可以在学习、工作、生活的细节上多为他们做一些实实在在的事，尤其是在他们遇到了自身难以克服的困难时，友谊的温暖便会消融他们心中冰霜的屏障。在任何情况下都不要流露出对他们的表现漠不关心的态度，要像对待其他的员工一样来对待他们。这里就需要领导者的宽宏大度了。对于一名高瞻远瞩的领导者来说，多一些宽容，多一点耐心;少一些急躁，去一份虚荣，对这类尴尬的局面一笑了之。

　　其次，性格孤僻的员工一般不爱讲话。对此，关键是选好话题主动交谈。一般而言，只要谈话有内容触到了他们的兴奋点，他们是会开口的。但也得注意，性格孤僻的人喜欢抓住谈话中的细枝末节胡乱猜疑，一句非常普通的话有时也会使其恼怒，并久久铭刻在心以致产生深深的心理隔阂。因此，谈话时要特别留神，措词、造句都要仔细斟酌。

　　再次，从这类员工心理特点来说，他们有自己的生活方式，不希望被别人打扰。如果为了能和他们接触，而整日耐着性子，装出一副热情有加的样子和他们称兄道弟，保证不会得到什么好的结果。尤其是当他们感觉到上级是为了某种目的而想和他们“套近乎”时，他们一定会从心里认为上级是个十分虚伪的人。其实，只要和他们保持一般的工作上的接触就可以了。真正需要对他们进行帮助应该是在他们遇到了某种困难的时候。

　　另外，保持耐心很重要。

　　对性格孤僻的人进行管理，有时很容易遭到对方的冷遇，如果遇到这种情况一定要有耐心。“日久知人心”，“事实胜于雄辩”，只有到了他们能够完全信任领导者的时候，你说的话才会有分量，管理行为也就具备了威信。

　　最后，要投其所好，直攻其心。这类寂寞的人群总有他们独特的方式来享受这独处的时光。仔细观察了解，看看脾气古怪的员工是以什么方式打发时间的，以此作为突破口，打开彼此间的僵局。

　　作为领导者来说，尊重他们的选择是创造彼此间良好交往氛围的前提条件。对每一个员工，领导者都有义务去关心和爱护他们，不要轻言放弃，用心的努力，就会得到他们的认同：

　　二、对桀骜不驯的下员工设法掌控

　　每个员工都有自己不同于别人的心理，因此，作为领导者来说，不是去压制他们的想法，而应该是巧妙地利用他们各自的不同为工作所用。对一个聪明的领导者来说，不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态，更应做到因地制宜、对症下药，这样工作起来才能得心应手、事半功倍。对于那些桀骜不驯、属表现型的人，务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的计划，否则，他们很容易偏离工作目标。要以同情的态度倾听他们的述说，不要急于反驳和争辩，当他们安静下来时，再提出明确的、令人信服的意见和办法。对他们的成绩要及时给予公开表扬，同时也要多提醒他们冷静地思考问题。就像IBM公司的总裁T·沃森用人的特点一样，叫“用人才不用奴才”。

　　据说有一天，一位中年人闯进沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头!销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，还有什么意思?”

　　这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，沃森肯定会“收拾”他。于是决定破罐破摔，打算辞职。

　　沃森以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，他并没有发火，他了解他的心理。沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，沃森决定尽力挽留他。

　　沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我手下也能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”

　　后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当沃森极力劝说IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。

　　后来，沃森在他的回忆录中说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”

　　沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批桀骜不驯但却有真才实学的人。他说：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人，他们看起来是那么的桀骜不驯。

　　那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”

　　管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。

　　三、对“老黄牛”式员工要善待

　　在一个团队中，既需要那些很有创意的人才，同样也需要那些“老黄牛”式的员工，所有人的配合才能共同把工作做好。所谓“老黄牛”式的员工，往往是那些勤勤恳恳、踏踏实实、不事张扬的人。这样的人虽然可能领导者并没有太注意，他们可能也没有太突出的业绩，但团队同样离不开他们。因此，作为领导者不能因为他们的低调，就理所当然地忽略他们的成绩和存在。而应该一视同仁，像对待那些为团队作出突出贡献的员工一样来用心对待他们。

　　对于领导者来说，平时的工作经常像赶场似的忙忙乱乱，那些不事张扬的员工，平时干的好事和成绩未必都能得到及时的表扬。年终了，员工认为上级未必知道的功劳，不奖也就不奖了，要是好话都不给一句，岂不让人心凉?如果—卜级此时脱口而出，对他们的鼓励作用可能比奖金更可贵。此时讲不讲那么多道理并不重要，重要的是“懂事”，懂这类员工的心理。

　　“老黄牛”式的员工虽然平时一声不吭，但他们的心理同样有问题，有对上级不同的看法，有对团队发展的建议等等，平时这些问题不可能充分展开，大多数是上级占尽上风。但领导者非常有必要抽出时间，听听他们从自己的角度和心理对心中块垒的宣泄。有时只需带着耳朵，耐心听完他们的叙述，甚至不必做出什么回答，对方的不平心理就已经得到舒展。

　　相对来说，“老黄牛”式的员工不是没有需求，只是他们很容易得到心理满足而已。因此，作为领导者只需要把“饼”画得清楚就行了。也许并不需要对这类员工进行特别的动员和嘉奖，只需要对团队的未来有一个长远、清晰的规划，就可以拴住他们的心，就可以激励他们为团队继续任劳任怨。

　　每个员工的自我预期都不同。容易出毛病的是领导者想当然地归类。他们的想当然，不但无助于工作的开展，还会挫伤“老黄牛”式的员工的积极性。比如，你将他们归类于那些创意型的员工中，会让他们对自己失去信心，产生挫败感，进而对上级失去信任。

　　“老黄牛”式的员工即使职务对他们并不合适，他们也会抱着是上级安排的，就应该努力干好的心理，而不会主动向上级提出来。这时就需要领导者用心观察他们的工作情况，如果发现他们目前的职务对他们并不合适，有时不妨直接告诉他们。即使他们以后离去，对团队和个人都是有利的。

　　对“老黄牛”式的员工来说，他们要讲理，更要顾情。团队毕竟不是辩论台，很多限制使员工未必能尽展其才，这就要求领导者能感悟员工的情绪，让员工心理不平衡时也能说出来。

　　因此，对于领导者来说，针对“老黄牛”式的员工要区别对待，要用心解读他们的心理，而不仅仅是引导、利用，这样才能抓住他们的心理，从而做到更好地管理他们。

　　四、对墨守成规员工要多揣摩他们的心理

　　众所周知，有效的沟通是管理的法宝之一。但是领导者常常会碰到一些“墨守成规”的员工，他们往往是我行我素，对人冷若冰霜。尽管你客客气气地与他寒暄、打招呼，他也总是爱理不理，不会做出你所期待的反应。为了更好地管理这类员工，你不妨从了解这类员工的性格特点开始。

　　墨守成规的员工天生缺乏创意，喜欢模仿他人，做人、处世的方法和语言都按照别人的样子，既没有自己的主见，也没有自己的风格。没有现成的规矩，就不知该如何行事。这种人往往没有突破性的发现，对新事物、新观点接受得较慢。这种人因为墨守成规，当实际情况发生变化时，不知道灵活运用，只是搬出老皇历，寻找依据。这种人不知以变应变，因此，他们难以应付新事物、新情况。这种人缺乏远见，也没有多少潜力可挖，他们的发展水平存在一个局限，一生中难以超越这个局限。因此，这种人不宜委以重任。

　　但他们同样也有优点。比如他们做事认真负责，易于管理，虽没有什么创见，但他们一般不会发生原则性的错误。一般的事情交给他们去办，他们能够按照上级的指示和意图进行处理，往往还能把事情做得令上级十分满意，难以挑剔。

　　理解了墨守成规员工的心理和特点，就可以有针对性地进行管理。墨守成规的员工的确让人感到难以接近，这从他们的性格特点就可以看出来。但由于工作的需要，我们往往又不得不对他们加以管理，那么，在这种情况下，为了维护自己的自尊心，要不要也采取一种相应的冷淡态度呢?

　　从形式上看，似乎他们怎样对我，我当然可以以同样的方式去对待他们，但是，这种想法对领导者是不恰当的。这种员工，他们的这种墨守成规并不是由于他们对你有意见而故意这样做。

　　实际上，这往往是他们本身的性格，尽管你主观上认为他们的做法使你的自尊心受到伤害，但这绝非是他们的本意。所以说，你完全没有必要去计较他们，更不要以自己的主观感受来判断对方的心态，以至于做出一种冷淡的反应。这样，常常会把事情弄坏。

　　因此，领导者不仅不能冷淡他们，反而应该多花些工夫，仔细观察，注意他们的一举一动，从他们的言行中，寻找他们真正关心的事情。一旦你触及他们所热心的话题，对方很可能马上会一扫往常那种墨守成规的死板态度，而表现出相当大的热情。

　　事委任于这类人，他们通常都能按照上级的指示，模仿上级的做事风格，搬用上级的做事方法，把事情完成得非常符合要求，因而也就能令上级放心和满意。这也不失为管理他们的一种方式。

　　员工的管理方式

　　一、负担型下属

　　特征：稍不注意就偷懒，经常犯错，跟他讲有时他也听不大懂。

　　分析：这种人在知识、技能以及态度上都有所欠缺。既不懂，也无所谓。

　　对策：安排专人对其进行基础知识的教导，配合其本人意愿给予工作调动，使其产生对工作的兴趣及信心。长久以往，如连态度都未转变，可考虑淘汰。

　　二、理论型下属

　　特征：一说到什么，其都要发表自己的观点，好像什么都懂，事实上很多观点并不正确。更突出的，在说之外，做的能力差。

　　分析：态度良好，技能缺乏。

　　对策：教会其必要技能，如5S实战、QC手法。引导其加入改善小组，发挥其能说的特长，将其平时的“夸夸其谈”引导为“可分享的知识点”。

　　三、消极型下属

　　特征：有能力做好，但不是很积极。

　　分析：主要态度出了问题。

　　对策：了解其心结何在?发现其平时工作的亮点，予以及时表扬;一段时间后，若其有所转变，可考虑调升其职位。

　　四、堂吉诃德型下属

　　特征：一根筋，有正义感，热情，但糊里糊涂，无法安心交待工作。

　　分析：适合用“价值观”激励。堂吉诃德型员工运用得好，是鼓舞士气的极大力量。

　　对策：讲清楚工作的意义，对客户的价值，企业的价值观追求。让其成为团队建设的一份重要力量。注意，这样的下属一般不单独委以重任。某些时候，改善的第一枪，可由堂吉诃德型员工打出。

　　五、守旧型下属

　　特征：有点老资格，只做既定工作，不想多做其它新的工作。

　　分析：企业以往的激励措施未对其发生作用。

　　对策：调整绩效激励幅度，让员工认识到改善的重要性。但可能一般主管并不具备调整绩效的权力。因而，管理者更应通过平时点滴工作树立威信，赢得成员对工作的支持。

　　六、老实型下属

　　特征：服从安排做事踏实、认真，纪律性较强。但推动力及影响力弱。

　　分析：老实型下属优点远大于缺点。

　　对策：适度将老实型下属当典型进行表扬，树立团队务实的作风。

　　七、均衡型下属

　　特征：做事有分寸、踏实，有一定能力，态度积极。

　　分析：这样的人在团队中尤为难得，可当做左膀右臂。

　　对策：予以一些挑战性的事务。工作中，可与其商讨某些事务的解决方案。在具备一定实绩后，应给予推荐提拔的机会。

　　员工的管理技巧

　　重在观念

　　以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是尊重员工的个人价值，理解员工具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。

　　设立高目标

　　留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。

　　授权、授权、再授权

　　授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。

　　辅导员工发展个人事业

　　每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的，所以我们一定要认真的做好这项工作。

　　管理大智慧，批评员工四大技巧

　　一、用标杆的方法和表扬的方法，把“批评”变成“自我批评”。

　　我们都知道，好孩子是表扬出来的一样，同样，好员工也是表扬出来的。因此，作为管理者的你，要想让员工自愿地做出行为的改变，你需要懂得积极引导比消极否定更能让员工做出改变。要用积极引导的方式，要用树立榜样和标杆的方式，要用示范的方式(最好是你自己带头)，来感染员工、促进员工的改变，而不是单一的批评。每个人都是有荣辱感的，当他知道了“好”与“坏”的区别之后，他就会自觉地进行“自省”和“自我批评”，自觉地向好的行为看齐。

　　二、不要总是亲自“批评”，要学会塑造团队氛围，让团队文化来矫正错误行为。

　　作为足疗管理者，特别是高级管理者，要学会把那些你倡导的价值观、行为方式、思维方式，变成团队的文化和氛围。这样，就能让团队的全体成员去替你“监督”、替你“批评”，而不是总是自己事事出头，把火力全都吸引到自己身上，把“所有问题都自己扛”。

　　三、批评要懂得“抓大放小”，不要总是盯着一些细枝末节的“小节”不放。

　　什么是“大”?原则是大、价值观是大、绩效目标是大。这些违背了和做不到，那要坚决追究。但同时也一定要懂得放小，不要把什么小节(特别是和自己的习惯、想法、思路不一样的小节)看得太重!更不能像员工评价的“整天就知道抱怨”。试想，谁会喜欢一个天天否定自己的领导呢?

　　四、做一个温和而严厉的管理者。

　　作为管理者，衡量你优秀与否的一个重要标准就是你带领团队取得的成效。没有规矩不成方圆。必要的行为约束、行为纠正、员工批评是不可避免，甚至是必须的。

　　但是，严格的要求与员工的尊重和服从并不矛盾，关键看你怎么做。我们知道，行为从目标开始，结果靠行为来实现。

　　如果你一开始就在目标上严格要求，行为上密切关注，并及时为员工的工作行为提供支持、帮助和反馈，帮助他们完成目标，取得业绩和成就，那么，他们就会在你的严格要求和必要的批评背后，看到你的很多的关心和尊重之情。

　　而有效批评的威力恰恰来自于你发自内心的对他们的关心和帮助。前面案例中的那位总经理说的“我对员工真的已经很好了，好到大家如兄弟姐妹一样，我不喜欢摆架子，也很少用命令式的语气去分配任务的。”

　　其实是没有搞清楚什么是真正有效的管理。严格要求和是否摆架子没有关系。有效的管理者是一个严格而受人尊敬的领导。

　　其实，在管理实践中，有一种现象尤其值得注意，即越是职位高或者越想做到高层管理者的经理人，越应该学习如何“有效地批评别人”。因为，更多的时候，职位越高，会越让你倚重组织赋予你的“职权”来批评员工，想当然地在内心深处认为自己是正确的，从而忽视了学习如何“有效地、建设性地进行批评”。事实上，会不会“有效地、建设性地”批评下属，和职位高低无关。而是和你的“领导力修养”有关。

　　领导是一门艺术，它让人们去做你想让他们做的事情，而且他们非常乐意去做。而作为一名(高级)管理者，你的一言一行、一举一动，你做的决定，你说的话，甚至仅仅是你脸上的表情都会影响员工的士气!但是，只有正确的指导思想，才能让你产生正确的行为。

　　管理者与员工沟通技巧

　　1、鼓励新员工融入公司

　　新员工刚进入公司不久，对公司归属感不强，对同事、上级管理还不了解。这时，员工很在意自己的表现和在领导眼中的形象，会小心翼翼，避免犯错，更不容易怠慢自己的工作。因此，管理人员对待他们的错误要宽容，以引导、鼓励为主。

　　例如：一位刚刚步入社会，没有工厂工作经验的员工，开始从事检验工作。他特别用心地做了三天，但检出率还是不尽如人意，这时管理人员往往有以下不恰当反应：A：你把这些产品拿回去，全部重检一遍，检到合格再下班。B：你去插架吧，这个岗位让新来的小李做好了。

　　上述反应不仅会打击一个新员工的自信，还会让他对公司产生抵触情绪。相对而言，下面的反应方式就比较妥当：

　　主管：你有没有发现，你漏检的产品有什么共性?

　　员工：……

　　主管：你漏检的产品主要是划伤和脏污问题，是不是培训的时候对不良标准没有记清楚?其他不良你都检出来了，说明你还是认真的，我让领班再给你示范几次，你注意记录一下。如果有不明白的地方，就大胆问。好吗?

　　这样，员工既可以平静地认识到自己的错误之处，又学会了正确的处理方法。

　　2、试用期，谁会没点畏难心理

　　有时新员工可能存在畏难心理，这时候，需要管理人员有策略地进行交流，增进他的信心，并融入工作。

　　如何激发信心?

　　员工：我从来没有做过这种工作，恐怕做不好。

　　A管理：你连这个都做不了，还能做什么?

　　B管理：我相信你能做好，回去好好做，做做就会了。

　　C管理：谁都是从不会做起的，不行就多看看别人怎么做的。

　　以上方式都不很妥当。比较好的回答是鼓励加正面引导：

　　主管：如果这项工作你不能完全做好，那哪些部分你可以做好呢?

　　员工：这个工作可以分三个部分，我能完成好第一部分。

　　主管：既然这样，你就先从这个部分做起，先做上手，我相信你肯定会做得好。

　　这样鼓励和正面引导，不但令员工无法找借口，也在潜移默化中教给了员工应对工作的方法与步骤，更能增强员工的信心。

　　3、建立规则就是从试用期开始的

　　对新员工多鼓励、多引导的谈话方式也有弊端，容易让新员工缺乏规则意识。过多的鼓励，容易忽视对规则的强调。

　　例如：一位员工工作经验丰富，爬坡业绩也比较满意，但是他经常迟到，主管发现后找他谈话：主管：公司有规定，一个月迟到三次就会记通报批评的处分，不但影响绩效，还会影响你将来的晋升。你刚来公司，这次就提醒一下你，下个月不要再犯了。

　　上述谈话没有任何作用，他下个月还会继续迟到，也许还会犯其他违反公司制度的事，甚至其他员工也会开始违纪。因为在他们眼里，公司的规章制度没有任何约束力，形同虚设。所以对于上述情况，能够维护公司规章制度威信的回答是：主管：虽然你是新员工，但公司已经做了相应制度培训，只要是公司的员工就要遵守公司规定。这个月你已经无故迟到5次了，按照规定会记处分，并且绩效也会评D。希望你可以汲取教训，以后不要再犯。你的业绩不错，在新员工里算比较突出的，如果因为一些小毛病影响到将来的晋升前景，就得不偿失了。

　　照顾新人可以，但是对明显的错误态度或是触及规章制度的行为，在交流和处理策略上要坚持原则，不能因为是新人就破坏规则。

　　4、把握尺度的艺术

　　一般来说，新员工难免会因错误、违反规定而受到批评，但无论是谁，挨批评总会让人感到不愉快。有一种谈话方式，既可以让员工认识到公司制度的严肃性，又保护员工的价值感，从而自愿遵守规则。

　　例如：某员工对工艺流程和技术理解和掌握很好，但效率低下，主管找他沟通：

　　主管：告诉你一个好消息，厂部领导看到了你的改善提案，对你的想法很赞赏，可能会在全公司推行。

　　员工：谢谢主管。

　　主管：对了，下个月的新员工技能大赛，厂里打算推荐几个人，其中就有你。但是技能大赛对时间是有严格要求的，如果你的工作效率能提高一些，说不定能和咱们厂的其他新同事冲击一下冠军。所以，希望你可以在工作中打起精神来，我也好早点把参赛名单报上去。

　　员工：(觉得十分尴尬)

　　主管：我很看好你，你也要再接再厉呀。

　　这位主管很好地运用了“表扬-批评-表扬”的谈话方式，既让员工认识到自己的不足与错误，达到了谈话目的，又避免了双方的尴尬。这种“夹心饼”式谈话融合了批评、表扬和期望，恰当运用这种方式，可以让谈话的功效更强大。

　　5、怎么领导具有强烈支配欲望的员工

　　企业中，有的员工组织能力很强，他们积极自信、竞争力强，同时具有野心。管理人员怎样领导这样的员工?

　　例如：公司正在发起一个良率改善的提案活动，有个很有能力的员工，很快就交上了一份提案。

　　主管：你的提案改善计划书做好了吗?

　　员工：做好了，打算下午就交到生产运营办去。

　　主管：这么快，你确定已经完备了么?

　　员工：是的，我确定，您要先看看吗?

　　实际上，这个员工这样问可能只是客气一下而已，他并不希望你插手。如果管理人员这样回答：行，你先给我看看，我给你把把关。

　　这种员工就会觉得管理人员不信任他，甚至心存芥蒂。其实，对于这种类型的员工，管理者只要从宏观上把控，细节上提醒一下就可以了。

　　比较好的回答方式：不用了，我相信你有做出这个提案的能力。只要你有信心，同时注意做好XX细节方面的问题，比如预算、人力等问题，我相信你肯定没问题。放手去做吧，我看好你。

　　这种不着痕迹的指挥方式，会让这种支配欲很强的员工感觉还是他自己在主导着工作，感到被信任，从而在心理上更容易接受。

　　6、与社交型员工的沟通

　　有些员工十分活泼、幽默热情、善于沟通。对这样的员工，谈话应该以鼓励为主，以激发和保持他们的工作热情。

　　例如：公司年终绩效面谈，主管与一位社交能力很强的员工谈话：

　　主管：这一年来，你的工作成绩不错，同事们对你评价也很高。

　　员工：谢谢。

　　主管：你参加了今年的业余歌唱比赛，还拿了名次，一定很风光吧。

　　员工：哪里哪里。

　　主管：真是工作生活两不误啊，来公司一年半，已经是代理线长了，我知道这和你的工作热情和认真是分不开的。当然，革命尚未成功，同志仍需努力，要顺利转正，你还需要继续保持现在的好状态呀。

　　这次谈话中，员工感受到了主管对他的尊重，“孔雀”心理也得到了满足，相信他以后会更积极、热情地工作。

　　7、与勤奋有余、主动性不足的员工沟通

　　企业中，也有很多员工很勤奋、冷静，但不够积极、主动。这样的员工在工作上一般不会出现大错误，管理人员应该支持、鼓励他们的工作，并尽力激发出他们的主动性。

　　例如：公司技术部一名员工，性格内向，工作勤奋，但是主动性较差。

　　主管：你进入咱们部门已经有一年多了，工作做得很好，从没出过什么大失误。我很欣赏你这种勤恳的态度，决定让你负责一个项目，我不过问，你只需要定时向我报告进度，可以吗?

　　这样，既让员工感觉到你对他的赞赏，又有意无意地迫使员工与人沟通，增强他的主动性。

　　8、适时引导下属发言

　　召开会议就是为了沟通，而不是发表管理者的“一家之言”。当下属不说话——不管是没话说还是不想说——的时候，会议主导者的主要作用就是引导下属发言。

　　例如：当下属的发言因为考虑不太成熟而显得含混不清时，主管可以这样探询：

　　“你的意思是……对么?”

　　“你可以把刚才说的意思简要地复述一下么?”

　　主管还可以借用某位下属的发言，发掘这个发言中的论点，再次引导大家发言：

　　“大家认为小张的建议怎么样?是不是还需要注意什么地方呢?”

　　这样层层递进的会议进程，往往就是一次成功的会议。因此，当会议进行到某个阶段时，主管还可以先总结前一段，然后再进行下一段的讨论：

　　“第一个问题我们已经达成了一致意见，大家对第二个问题有什么建议?”

　　9、下达命令，简单之余留出缓冲余地

　　会议，往往是下达命令、分配任务的场合。

　　例如：部门接到一个大订单，客户要求10天内完成，主管召集开会：

　　“最近厂里接了一个大订单，10天后就要交货。按我们目前的生产速度，肯定能够按时交货。辛苦在座各位，在接下来几天里同心协力完成这个目标。”

　　简单清晰的指令，不但清楚交代了任务，而且让员工听得省力、清楚。但是，最后任务却没有按时完成，原因在于主管没有留出完成任务的缓冲时间。意外往往总难避免，但可以控制意外发生的时间。

　　管理者要明白，有些话不在开会时说、不在办公室说，可能效果会更好，毕竟在员工看来，上级办公室或会议室是一个严肃、正式、公事公办的地方。

　　10、工作岗位上赞美下属，激励员工工作热情

　　虽然，赞美下属没有那么难，也无须过分考虑时间地点问题，随时随地都可以。但有时候在工站上赞美对方，效果更显著。

　　例如：某员工在公司工作三年了，尽管工作机械重复、部门也不大，但他还是工作得很开心，因为他的主管经常在上班、巡线、下班路过他的工位时，真诚地赞美他：

　　“你今天气色真好，昨天休息得好吧”

　　“你早会上提出的那个建议，很有创意”

　　“你最近做得真好，自己产能良率高，徒弟也带得好，这个月争取给你提报优秀员工。”

　　在工位旁真诚的激励，可以达到意想不到的效果。显现出管理者对员工的真诚和看重，无形中刺激员工的荣誉感。

　　11、聚餐庆功邀请

　　作为管理者，免不了犒劳下属，应该怎么说，可以让犒赏事半功倍?

　　例如：部门上下不懈工作了半个月，圆满完成了一个很重要的订单。为了犒劳大家，主管决定请下属吃饭。

　　主管对领班说：“你通知大家，今晚我请大家吃饭。”

　　显然这样的做法太死板，员工会认为这只是常规做法，没有起到激励效果。换种方式可以是：主管对领班说：“今晚我请大家吃饭。一是庆祝咱们成功完成这个订单;二是感谢大家最近的辛苦。还是在老地方，过去之后大家想吃什么随便点。”

　　这样更容易表现出管理者和员工是一体的，以及对员工的体恤之情。

　　12、尽力帮助下属解决燃眉之急

　　一般情况下，如果你放下架子，真诚地关心、帮助员工，那他们都会感动，从而更加努力。

　　例如：一名员工最近总是愁眉不展，因为他儿子的哮喘犯得厉害，这天，他换好衣服，准备下班时，主管来到他身边。

　　主管：“孩子的病好些了么?”

　　员工：“还是老样子，每年春天都发作。”

　　主管：“前几天，我托朋友约到一位在治疗哮喘方面很权威的老中医，今天回信说周末可以直接去他的诊所，你到时候带孩子去看看吧。”

　　员工：“啊，上次只是随口说了，没想到您这么惦记我。真是太感谢了!我都不知道该说什么好了。”

　　主管：“总之，你不要太担心了，有困难咱们一起解决。”

　　不管结果如何，这位员工都会感激主管的。但是，如果这样的对话是在主管的办公室进行的，那么员工多少会感到一些窘迫，也感受不到真诚。甚至会觉得主管在居高临下地做着一件施舍的事情，或者是做表面功夫。

　　13、小处见真情

　　与大话空话相比，一些平常话更令人感动。

　　例如：一位员工工作十分努力，经常主动承担更多的任务。一天，主管正好在路上碰到他。 “今天早点回去吧，努力工作是好事，但也要注意身体。千万别像我一样，不注意身体，抵抗力都下降了，一着凉就容易感冒。”

　　虽然只是路上偶遇的一句很普通的话，这位员工可能也从别人那里听过类似的话，但却会增加员工对这位主管的敬爱之心。但如果这句话是主管把员工叫到办公室说的，那感觉就不同了。员工可能会以为自己犯了什么错，或者公司不允许这样做。

　　14、站在员工身边，指导员工

　　毫无疑问，管理者有责任指导员工做好工作，是苦口婆心地说，还是手把手地教。实际上有时管理者只要看看员工的工作，指出他们的疏漏之处就可以了。

　　例如：检验岗位某位新员工，在同期的新员工里，他的产能良率爬坡速度最慢，主管静静站在他身边看了十分钟。

　　主管：“你一直在看产品，真的清楚在看什么?”

　　员工：“主管您看呢?我不是按着师傅教的在做么。”

　　主管：“是的，你的检验手法、步骤流程一点都没错，可是，有个小问题被忽略了，你知道是什么吗?”

　　员工：沉默。

　　主管：“你工位上的离子风机没有打开，静电手环也脱落了。这就是为什么你一点没偷懒，但却做不出好的良率。不能只盯着手里的产品，保障工作有效率的其他措施也很重要，也是需要定时点检的。这样就是磨刀不误砍柴工。”

　　你站在他身旁，根据观察到的事实指出员工的不足之处，员工肯定会心服口服。

　　15、请下属吃饭，倾听他们工作中的苦恼

　　管理者可以私下和资深员工聊一聊，向他们请教一二。

　　例如：一名主管，从其他园区异动上任不久，发现在部门安排的一些工作总不能得到有效实施，员工既没有公开反对他，但也没有积极配合他。为此，他苦恼不已，决定请部门一位资历比较深的老员工吃饭，同时向他请教一下。

　　主管：我刚来不久，对咱们部门的同事不是很了解，最近都很注意工作方式，也没有对岗位安排做什么调整，为什么感觉大家不太配合我工作呢?

　　员工：我想，可能是你处理问题的方法和说话的方式跟之前的主管很不相同，有几个领班、线长都私下议论过这个问题，他们一带头议论，下面的员工自然就觉得你不是很有威信咯。你应该先跟他们几个人好好沟通一下。

　　主管听从了他的意见，果然在短时间内就挽回了局面。

　　如果在办公室、车间找员工来谈论这个话题，员工可能很难实话实说;像这样私下请员工吃饭，员工既会觉得像朋友一样，又会认为你确实在想他寻求帮助，更容易说出自己真实的看法。

　　16、注意你的口头禅

　　口头禅是一个人的习惯用语，它最能反映出个人真实的情绪和想法。一些不良的口头禅往往会让谈话陷入困境。如果口头禅是句脏话，那么更有可能导致言语冲突甚至打起来。

　　例如：某个管理者，他的口头禅是“你知道吗”，这让员工有点摸不着头脑(话没说完，就冒了好几个“你知道吗”，员工怎么知道)。在员工看来，几句话就爆出一句“你知道吗”，是一种不自信的、有损风度的表现。

　　实际上，口头禅更体现出了管理者的语言表达能力和品位，确实有些口头禅显得太过随意和缺乏内涵，不宜使用在职场中。而下面这些口头禅，效果则会积极一些，例如：干得越来越好了。保持下去。真是令人佩服。恭喜你。加油。等等。

　　17、说好最后一句话，留下良好印象

　　说好第一句话难，说好最后一句话更难。第一句话难在要打开局面，最后一句话难在为以后留有余地。

　　例如：主管A自认为工作认真，指导下属也尽心尽力，但不知为何，员工们都显得很疏远他。而主管B则颇受员工欢迎。A与B的不同，尤其体现在与员工谈话中的结束时。

　　主管A：你赶紧把这个错误改掉，要不以后出了更大的问题，别来找我哭。我一会儿不盯着你，你就出错。

　　主管B：这个错误真是很严重，不过现在抓紧改还来得及，不要太担心。以后有困难不要自己闷头琢磨，随时可以来找我，咱们共同解决。

　　这两句话，给员工的感觉截然不同，A主管的说法比较生硬，伤人的自尊;B主管则给人温暖、有依靠的感觉。最后一句话决定了日后相处的基调。

　　18、清空自己，排除己见

　　有效倾听的最大障碍就是自我，所以要尽量“清空”自己，否则容易先入为主，从而忽视了说话者想要表达的真实情感或信息。

　　例如：一位员工总爱找主管发牢骚。一天，这位员工因为工作的事去找主管。

　　员工：我发现，咱们这个部门存在一些问题，这些问题…...

　　主管开始厌烦了，心中说：瞧，他又来了。天天事儿真多。

　　主管：嗯，知道了，还有别的事么?

　　主管对员工心存偏见时，就算员工说得很有道理，他也难以真正听进去，大都会置之不理，有可能会错过非常有价值的信息。

　　19、摆正态度，克服偏好

　　我们不但会受到偏见的影响，还会受到偏好的影响。

　　例如：部门里两位做事风格鲜明的员工，员工A与员工B，员工A与主管行事风格相似，所以很受主管的器重。最近，这两位员工发生了一些矛盾，员工A就去找主管吐苦水。

　　员工A：这次品质事故是这样的，开始就是由B负责的，我只是好心去协助他，没想到现在出了问题，他就往我身上一推，真是好心没好报。

　　主管本来就器重A，听他这样说，就直接认为主要责任在B。

　　主管：你先回去吧，这件事我知道了，你放心，不会让你承担责任的。

　　很明显，主管的话语中已经带有袒护之意。如果主管深思一下，竭力排除自己的感情干扰，会更客观地说：

　　“这件事公司已经在调查了，很快就会有结果的。你放心，我会公正处理的。”

　　20、不要认为自己摸透了员工心理

　　在谈话中，管理者最容易犯的一个错误，就是认为自己已经十分了解员工的心理和需求。

　　例如：部门一位女员工近两天工作消极、情绪低落，主管找她谈话。

　　主管：你怎么了?好像不高兴。

　　员工：没事，我自己调节一下就好。(很尴尬，其实是生理期导致不适)

　　主管：真的没事?不用不好意思，其实我知道，你在这个岗位做了快两年了，是不是有点厌烦了……

　　这位管理者自以为了解员工心理，没认真听员工说话，才说出这样的结论。他虽是一番好心，但完全理解错了。

　　“倾听”和“听见”不同，倾听不仅用耳朵，而且要用心。

　　21、给员工面子就是给自己面子

　　在合适的地点批评犯错的员工，才是一个管理者的高明之处。

　　例如：公司有统一着装的要求，可是一名员工总是不穿工衣来上班，这让主管非常不满，一天，主管忍不住当着众多同事的面批评了他：

　　主管：请你以后注意影响，上面领导或者客户见到这样的你，还以为我们部门工作都很散漫呢。总是这样，什么人啊你。

　　这个年轻人感觉在这么多人面前挨批，又是因为一个看上去无关大雅的问题，太下不来台了，马上当着大家的面顶嘴冲撞回击主管，并辞职不干了。

　　实际上，这样的事情，主管完全可以找个私下的时间，这样跟员工说：

　　主管：XX，我知道你是年轻人，追求个性追求与众不同，年轻人爱美嘛。但是在公司上班时间，还是要注意影响。万一被客户看到，认为我们公司管理很松散，员工都不齐心，不给我们订单了，那我们岂不是都要失业了。

　　这样既照顾了员工面子，又指出了错误之处，员工更容易欣然接受。

　　22、预先的计划更改，要有解释说明

　　有时候，企业会临时更改指令，这时管理者要对员工做好解释说明工作。

　　例如：最近公司决定派一队人去其他园区支援，领队的人选跟主管之前报上去的不同。主管把原定的领队叫进办公室，跟他解释：

　　主管：去A园区支援的领队确定了，公司决定派XX去。你别多想，你的能力，公司是认可的。之所以做这个决定，主要是考虑到XX是浏阳人，最近他母亲身体又不好，他过去支援也方便照顾一下家里。你也知道，XX也是老员工了，公司体谅他一片孝心。我相信，你和XX共事了这么久，肯定也会理解的。

　　这样做，员工会比较容易接受这个决定的变更，不会由此产生怨言。但是，如果管理者不向员工解释，只是冷冰冰地下个通知;又或者是在很多人面前说这些话，肯定会让两个员工都有想法，甚至会影响他们之间的关系。

　　23、挽留人才要讲究方法

　　虽然公司人员流动是常事，但是员工频繁流动会导致公司缺乏熟练人才，影响业绩。因此，在员工提出离职意向时，主管要尽力留住他们。

　　例如：下个月，一名老员工合同到期，但他不想和公司续签合同，并随即提出辞职。主管考虑到他的业绩很不错，在产线上的威望也比较高，便让他来办公室，想要说服留下他：

　　主管：你为什么决定辞职呢?

　　员工：原因主要有三个：一个是加班太多，比较累;二是，工资没有涨上去;三是，前几天跟朋友聊天，觉得目前的状态不能让自己开心。

　　主管：出了这三个，还有吗?

　　员工：主要就这三个吧。

　　主管：那好，我们先来解决第一个问题。其实最近这六个月，大家都比较辛苦，公司订单量明显多了很多，所以才这么忙，而且公司还有调休制度可以弥补，加班工资也比往常多了很多。大河涨水小河满，不就是这个道理么。你对此还有意见么?

　　员工：陷入思考，沉默。

　　主管：好，那第一条我们先放在一边。至于第二个原因，其实不瞒你说，我个人倒是对今年的加薪持乐观态度，公司现在业务这么好，又上市了，你要是现在走了，那才叫可惜。你相信嘛? 员工点点头。

　　主管：第三点，咱们先不说不开心的事。你都来了三年了，我就不信你这几年在公司工作，都没有一些让你觉得高兴的事?

　　员工：有的，比如咱们部门氛围很融洽、能不断接触新技术，领导们也对我比较客气。主管：那你权衡一下，还想离开吗?

　　员工沉默不语，最后还是决定要离开。

　　实际上，这样的谈话一直进行得挺好，但是最后主管有点着急了，以为自己已经说服了员工留下，但实际上却没有。因为，主管的目的员工一直很清楚，从开始就存在着防备心理。主管反复思量，最后决定再请这位员工吃顿饭。

　　主管：咱们这些同事相处都三年了，我们大家都很喜欢你和你的做事风格，觉得你很认真、负责和勤奋，之前的改善提案也很棒。

　　员工嘴角上扬，很高兴。表扬都是让人高兴的。

　　主管接着说：其实我和大家都觉得你很不错，大家真不希望你走，希望你能留下。

　　员工：可我话都已经说出口了，这样大家会不会觉得我说了不做，会被人笑的，这样我挺没面子。

　　这句话表明，员工的立场松动了，主管应该再加把劲。

　　主管：怎么会呢?我和咱们经理都很喜欢你，大家听说你要走，要留都还来不及，怎么会去笑你呢。而且快到年底了，一般这时候公司都不招人了。像你这样的老员工哪是随便招得到的，是吧?至于工资问题，不久就会有机会调整的，相信我。

　　经此一谈，员工肯定会留下。这两次谈话成败的差别就在于：之前，主管在办公室谈显得只是为了解决问题，而没有考虑员工的感受。而后者在餐桌上谈，就没那么严肃，会让员工感觉到关心和亲切。

　　24、万事开头难，从说好第一句话开始

　　好的开始是成功的一半，第一句话说得好，即将开始的交流也会因此顺畅很多。

　　例如：下属向管理者汇报工作时，管理者不要开口就说：

　　这个我早就知道了，你还有别的要说吗?

　　你的想法我早就考虑过了，行不通。

　　这样的回答，意味着员工说的都是废话，显得很没礼教，从而伤害了员工的自尊心，很可能导致交流终止。换一种方式，可能这样说：

　　嗯，这个我也听说了，你对此有什么看法呢?

　　嗯，你这个想法很好，有创意，但你认为应该怎么实施呢?是否具有可操作性?我觉得你还可以好好想想。

　　这样的说法，既礼貌地指出自己已经了解到得事实，又给予员工表达自己意见的机会，从而使下面的谈话顺利进行。

　　25、刚上任，怎么做好开场白

　　“新官”上任，有时需要进行一个“就职演讲”，这个演讲就是打开工作局面的第一步，所以至关重要。因为，就职演讲的最终目的，就是让下属对你产生信心，一般可以参照：

　　大家好，我是咱们部门的新任主管。厂里之所以会选择我来承担这个岗位，我认为原因有三：一是我对这个工序很熟悉，二是……现在我简要介绍一下我的情况……今天上午我在车间走了走聊了几个同事，发现，咱们部门目前可能存在四个问题，是需要尽快解决的。这四个问题分别是……我近阶段的工作目标，就是解决好这些问题……希望大家可以通力配合。

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