项目绩效考核管理办法技巧

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项目绩效考核管理办法技巧

　　绩效考核管理是企业管理的重要一部分，然而大部分的企业都不关注一些项目的项目。下面为您精心推荐了项目绩效考核管理技巧，希望对您有所帮助。

　　项目绩效考核管理办法

　　(一)科学设定管理指标。指标设置既注重经济指标，也兼顾社会指标。2012年在12个县(市)区和76个市级机关单位中推行绩效管理工作中，对市本级指标，根据市委、市政府工作部署，省直部门下达的工作目标进行设定;对县级指标，坚持统一考核指标和特色考核指标相结合，统一指标占权重75%，特色指标占权重25%。同时，根据城区与半城区、沿海与山区、强工业与保生态等区别，设置符合县(市)区实际的特色指标，不同县(市)区，考核指标不同;即使考核相同指标，分值都不一定相同，避免“一刀切”。如，五城区特色指标中，设置“社会消费品零售总额增长率”、“第三产业增加值增长率”指标，鼓励发展服务业;闽清、永泰等山区县，特色指标中设置“旅游业增长率”指标，鼓励发展旅游业，充分调动各县(市)区的积极性和主动性。

　　(二)建立健全工作机制。健全责任分解机制，将绩效工作目标进行分解和细化，明确具体工作内容、工作时限、预期目标等;各级各部门结合实际制定实施方案，将各项目标任务转化为具体的考核指标予以量化，落实到岗、责任到人。健全运行监控机制，对机关效能等各项制度及工作要求落实情况进行察访核验，对县(市)区和市级机关单位进行检查，对发现的问题，向有关单位发出<整改通知书>，并提出整改建议。定期分析事关经济社会发展的主要绩效指标，结合每季度经济形势分析会，由市发改委、市统计局等部门对主要经济指标运行情况进行分析和通报。健全绩效整改机制，定期将绩效评估情况逐一反馈给各县(市)区和市级机关单位，各相关单位针对薄弱环节，制定整改措施，落实整改，提升水平。

　　(三)健全公众评议机制。科学设置调查问卷，主要对各级各部门促进经济发展、提高居民收入、社会治安状况、食品药品安全、环境保护工作、机关工作人员办事效率、廉洁从政、领导班子整体形象、企业发展环境等内容进行测评，由国家统计局福州调查队采取电话调查、面访等形式进行调查和评议，提高评议结果的科学性和权威性。党群部门调查对象包括市四套班子领导和市直部门主要领导两个层面，政府部门的调查对象包括市四套班子领导、市直部门主要领导、市人大代表、市政协委员、监督员、企业法人代表和城区居民代表等7个层面，公众评议结果计入考评总分。通过民意评价效能，促进各县(市)区、市级机关单位进一步加强内部管理，优化政务服务，提高公众满意率。

　　(四)注重评估结果运用。着力发挥绩效管理“指挥棒”作用，积极探索将绩效管理与推动工作相结合、与加强政府自身建设相结合、与干部考核使用相结合、与行政问责相结合的绩效评估结果运用模式，使绩效管理工作成为发现问题、解决问题、提高绩效、推进发展的有效载体与平台。一方面，注重绩效奖励，考评结果分优秀、良好和一般3个等次，由市委、市政府对评为优秀、良好等次的进行表彰。把绩效评估情况作为各级各部门领导班子和领导干部考核、任用的重要依据之一，形成正确的用人导向。另一方面，对评估中发现的推诿扯皮、效率低下、吃拿卡要等现象，采用效能问责、组织处理、纪律处分等手段，促进绩效目标落实。

　　通过开展绩效管理，推进行政管理创新，促进机关作风转变，对构建廉洁高效的发展环境起了重要重要作用。一是促进了科学发展观的落实。绩效管理把树立和落实科学发展观作为主要价值取向和主要内容，引导各级各部门树立科学发展的理念，推动了经济和社会的全面协调可持续发展。二是推进了政府管理创新。通过实施绩效管理，各级各部门不断改进管理方式，优化和整合行政资源，节约行政成本，提高行政执行力和政务服务效率，保障了中央、省、市决策部署的贯彻落实，提升了机关整体形象。三是推进了勤政廉政建设。绩效管理过程中对违背科学发展观要求、脱离实际搞形象工程和政绩工程问题予以问责，对工作中敷衍塞责、弄虚作假、以权谋私、吃拿卡要等行为予以查处，加强了对权力的监督和制约。四是促进了公务员队伍建设。通过设置合理的绩效指标和工作目标，层层分解落实，使公务员明确任务，落实责任;城乡居民和企业等服务对象参与评价，将公务员置于人民群众的监督之下，促使公务员提高能力，改进作风;考评结果与公务员的考核、提拔任用等结合，促进公务员奋发向上、勤奋工作。

　　项目绩效考核管理制度

　　一、工程项目部工作内容：

　　1、组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系;

　　2、组织实施招投标，协助签定施工合同;

　　3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标;

　　4、制定并实施工程部管理制度。

　　二、工程项目部日常工作制度

　　1、工程部组织制度

　　①工程部衽部门经理领导下的专业工程师负责制;

　　②工程部根据建设项目需要，可设经理一名，副经理一名，土建专业工程师两名、安装工程师两名、资料管理员一名。

　　2、工程部会议制度

　　①工程部实行定期现场办公室制度(怡和?星国际项目定在星期五上午8：30)与定期会议相结合，根据工期、质量目标设专题会议;

　　②组织工程部与监理方定期现场办公例会制度(暂定星期五上午9：00)，班前会制度(星期一至星期五早8：00)不定期专题会议制度。项目部管理制度。

　　③积极参加监理例会制度(星期一下午3：00)及不定期监理例会。

　　3、检查制度

　　①要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员于上午、下午对施工作业点巡查各一次，重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%，漏点处罚：每日每点50元(特殊情况或有其它工作除外);组织周小查，由工程师负责人与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查(暂定星期一上午9：00)，组织月大检查或分部分项检查。请公司及管理人员参加，建立评比标准，进行现场讲评，及时组织竣工工程初步验收;

　　②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认;

　　③工程部各岗位实行书面总结、计划，分周报、月报及分段目标报告制;

　　④写出管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。

　　三、工程部岗位责任制

　　1、工程部经理岗位责任制

　　①工程部经理直接对公司工程总监负责，接受总监领导;

　　②按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系;

　　③组织起草审查招标文件、评定招标文件、拟定发包项目合同主要条款;

　　④组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定和初步审查;

　　⑤主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会;

　　⑥组织参与施工组织设计、施工方案审查。

　　⑦将工程师报上的与施工单位来往的信函、文件等在24小时内报总经理，并在48小时内完成。

　　2、专业工程师岗位责任制

　　①工程部专业工程师对部门经理负责，接受部门经理领导;

　　②起草并保存与施工单位的来往文件、信函及各种法律文书，并在24小时内上报经理;

　　③组织项目施工审批所需资料;

　　④起草招标文件，拟定招标程序，参与评标，完成专业技术协议条款;

　　⑤进行施工现场工程量的统计、审核，并配合审算部进复核;

　　⑥组织进行工程质量安全检查，做好施工现场安全事故预防工作;

　　⑦组织对于隐蔽工程的验收，并确保所记录的资料的真实、完整;

　　⑧工程点的巡查工作应在48小时之内完成;

　　⑨组织起草变更、签证文件;

　　⑩审查批复施工方作业计划、预结算资料及相应业务应在24小时之内完成;批复质量整改措施及各方工程联系单，在24小时完成。

　　3、工程部文件资料管理制度：

　　①公司文件资料(含公司主管部门文件资料)，必须在四小时内传达到部门岗位人员，根据相应文件内容传达到相关单位;

　　②合同文件，凡由工程部负责签订的合同，必须确认合同方法律资格，经相关部门审查，报总经理审批签署后，方可交合同另一方施行。项目部管理制度。根据合同，图纸由工程部统一发放，相关专业工程师保留一套，妥善保管使用，竣工后交回工程部，以备存档或满足其它需要;

　　③设计院、总工办签署的变更统一发放到相关单位及专业工程师;

　　④专业工程师签认的变更(通知)、签证，由部门经理(或项目经理)审查签认后，盖技术专用章，统一发放到相关单位。

　　绩效考核管理的问题

　　经过几年的实践，我市的绩效管理工作形成了有效的工作机制，取得了一定的成效，但我们也清醒地看到在开展绩效管理工作中仍然存在一些问题：

　　一是考核指标的设置和优化问题。随着绩效管理工作的拓展和延伸，一些部门和领导把绩效管理作为督促工作落实的“万能药”，要求把更多甚至所有工作都纳入绩效管理，设置专门的考核指标。指标体系大而全，绩效管理的涉及面不断延伸，使得考核的重点不够明确，一定程度上影响了评估的科学性和导向性。

　　二是重评估结果、轻过程监控的问题。个别被评估单位对绩效管理工作缺乏系统性认识，简单地把绩效管理等同于绩效考核，存在重考核、轻管理，重结果、轻过程的现象，对评估结果高度关注，忽视了对绩效管理过程的监控和改进。

　　三是评估结果的有效运用问题。近年来，绩效评估结果运用的力度不断加大，在实行物质奖励的同时，把评估结果与领导班子和领导干部的考核相挂钩。但是，如何进一步强化评估结果的运用，切实发挥绩效管理的导向作用，真正实现绩效管理与评价政绩、选人用人的结合，还需要进一步探索。

　　项目绩效考核管理有哪些方法

　　1、量表等级评分法

　　该方法是目前应用最广泛的绩效考核方法。它是一种基于设计的等级评价量表来评价被评价对象的方法。

　　2、评语法

　　这种方法是采用书面考核的方式进行考核，内容包括被考核人的工作业绩、工作业绩、长处和短处，以及需要努力的方向

　　3、关键事件法

　　这种方法是由上级主管记录员工日常工作中的关键事件（特别是好的和坏的事件）。在规定的时间内（例如每六个月一次），上级以上述记录的重点事件为材料，与被考核员工进行讨论，为考核结果提供依据。

　　4、360度评估法

　　这种方法是指员工自己、上级、直接下属、同事甚至客户从各自的角度评价员工的个人绩效，使被评估者可以从多个角度获得反馈。

　　5、工作标准法

　　这个方法的关键是找一个业务水平一般的人，让他用常规的方法以正常的速度完成指定的任务，并记录完成任务所需的时间（也称为时间标准）、及其他员工的考核均依据本标准进行。

　　6、目标考核法

　　该方法是指根据一定的指标或评价标准，对员工对既定目标的完成情况和工作标准的执行情况进行考核。

　　7、强制选择法

　　这种方法使用“强制选择表”（一般由10到20组组成，每组由4个行为描述选项组成），在每组4个行为描述中，评分者必须选择最好的描述和描述最少的选项答辩人的行为。这种方法操作简单，大大减少了评价者个人偏好或偏见的影响（评价者不知道每个选项的得分），从而保证了评价的客观性。

　　绩效考核管理办法

　　一、相对评价法

　　相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准，以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。

　　二、绝对评价法

　　绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的具体评定指标。

　　优点：其标准比较客观，如果评价是准确的，那么评价之后，每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距，有利于发扬优点，克服缺点。同时，运用绝对评价法，可直接鉴别各教育目标完成情况，明确今后工作的重点。

　　缺点：其客观标准很难做到客观，在制定和掌握评价标准时，容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。评价对象由于欠缺横向的比较，易产生自我满足，不利于形成竞争气氛。绝对评价在执行时，具体的标准不易被共同认同，也不易把握，或受人为因素的影响，在实际运用时，则常常与其他评价法一起综合使用。

　　三、描述法

　　描述法可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。

　　四、目标绩效考核法

　　目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

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