绩效考核常见的问题有哪些

　　绩效考核是很多企业都在实行的制度，然而企业刚开始实行绩效考核时都会遇到一些问题。下面为您精心推荐了绩效考核常见的问题，希望对您有所帮助。

　　绩效考核的问题

　　1. 绩效考核的目的不明确

　　员工认为绩效考核就是要找他们麻烦、扣他们的工资，老板认为考核就是我给你指定目标达不到目标就是我批评你，惩罚你的理由。大家都对绩效考核这个东西有很深的误解，其实考核本身并不是绩效管理的目的，公司采取考核真正目的是通过考核来找出员工工作中存在的不足和原因，根据原因采取相应的措施在以后的工作中提升员工的技能水平和提高工作质量。

　　2. 绩效考核指标设定缺乏沟通

　　绩效考核指标的设定是通过对公司战略指针的从上级到下级层层进行分解得到的，公司的绩效考核由于公司员工对绩效考核的认识不够，在绩效考核的整个操作过程中态度不够端正，以致在实际操作中，很多上级领导由于自认为工作比较繁忙，没有时间坐下来和自己的下属进行绩效指标的设定进行沟通，就让下级自己设定自己的考核指针，更有甚者整个部门考核指标由部门的文员或者专人负责设定员工的考核指标。这样没有沟通、没有真正讨论的的考核指标和标准显然不能真实的反应考核者和被考核者要表达的意思和考核的真实目的，更不能体现公司的战略目标，以致达不到绩效考核的真正目的。

　　3.绩效考核方法选择不当

　　绩效考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺,而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。

　　4.绩效考核过程形式化

　　在制定考核的指标的时候，过多的定性指标导致评分主观性增强，就是说所谓“领导说你行，你就行，不行也行;领导说你不行，你就不行，行也不行”的现象依旧存在。

　　5.绩效考核结果无反馈

　　绩效考核周期结束之后，被考评者却不知道自己的得分，因为考评者不愿意让被考评者看到自己对对方的评分，这使得考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。

　　6.绩效考核资源的浪费

　　很多hr或者企业都没认识到绩效考核的作用有哪些，可能只是单纯的把这作为绩效工资的计算依据，但是企业在实施绩效考核中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及性格研究等多项工作中去。

　　绩效考核的问题解决方法

　　问题：部分员工未进行考核

　　这种情况主要出现在转岗、长休、调岗、个别特殊岗位等员工。公司规定，转正后员工都将纳入绩效考核范围。但有的员工休假达到1周、月中调岗或转岗、一些与公司领导或部门负责人关系特殊的人员，经过某些领导“打招呼”的方式，认为“情况特殊，需例外处理”，上级领导就同意某月可以不纳入考核，按照平常月份的待遇给予发放工资或奖金，这让其他正常考核的员工心生不满、认为不公。

　　建议：这些看似“特殊”的情况仍然可以进行考核，比如：转岗的，按转前、转后不同岗位分别进行考核，只是略为麻烦一点，取二者平均分即为该次考核得分;休假过长人员，仍然取在岗时期的表现进行考核，这样才能服众。

　　问题：实施过程调整考核目标

　　在考核实施过程中，个别被考核者拿出一些特殊极端的例子，找到某上级领导，认为某指标设置不合理，考核起来容易得较低分数，希望调整一下，有的领导由于工作忙，没有时间对该指标一一核实，无法细听HR部门或当初设定时的考虑和想法，加之该被考核者属于公司主要部门核心员工，领导就容易偏听这些意见，下指令中途更改“考核目标”(比如：原来定好每月利润100万，实施中调整为80万)。如此中途变法，会让知情者不服，一句话：早知如此，当初干什么去了?为什么不在目标制定时提出来?

　　上述情况，多数是那些骨干员工，想在关键时刻体现自己的“存在价值”，因为公司暂时离不开他们，即使知道事实真相，公司也会让步的。所以，面对此种情况，有时还不得不屈从啊。

　　建议：要解决此不足，可以在方案制定时，专门为骨干、核心员工准备一份小单据，上面可写“我已经与公司就绩效考核各项内容达成充分一致，在本年度考核期内，即使出现其他意外情况，本人也绝不以此为借口要求调整或修改考核各项内容”，然后相互签名确认。实在不愿意签名，也可以将此种情况告知清楚，并让上级领导明白，以便今后翻帐时占“嘴巴”的上风。

　　问题：被考核者对过程参与不积极

　　不少被考核者对考核得分签名时，只关注最终得分，如果达到期望值，看也不看就签字了，如果比期望值低，就细看哪项得分低了，与评分者就该项考核来纠结不曾考虑清楚的细节问题。这种只关注结果，不重视考核过程(特别是工作业绩的取得过程)是非常常见的，也是不可取的。

　　建议：对待此类现象，除非是考核过程计分错误，否则，我们会坚持原则，给予耐心解释，并规劝其重视工作业绩的过程，否则，只关注结果，意义也不大，这需要与被考核者上级一起对其做工作，以扭转不正确的认识。

　　问题：个别考核数据收集准确度较差，数据收集人员的工作积极性不高

　　有些数据主要是客户提供的数据、国外传来的数据、供应商提供的数据等，因为绩效委难以核实，有作假的成分(比如：客户满意度调查，有时从填表的字迹上看极可能是临时填写，甚至是一个人的笔迹，但苦于没有证据，只好采用)。这或多或少影响了考核的准确、公平、公正;

　　数据收集人员工作积极性不高，此类表现主要是：数据收集人员认为工作繁琐、而且会得罪人、可公司给予的回报却不好。

　　建议：

　　针对这类数据收集，可以采取不固定抽查的方式，如果规定：凡是发现有依据的作假行为，将按“记大过”一次处理，一年内犯二次的，可给予除名处理。相信重罚之下必少此行为。

　　对于如何提高数据收集人员的工作积极性，一方面公司将其纳入工作职责范围内，同时对其数据收集不准确、不及时会有相应处罚措施的，并对该工作做得出色的给予精神表扬，对特别突出的才给予300-500元奖励。

　　问题：考核结果受领导意愿影响较大

　　公司业务由于受季节影响较大，公司重要部门(业务部门和制造部门)个别月份的考核得分难免较低，甚至比同期的职能部门得分低不少，会不同程度影响该部门员工的工作热情，公司领导见此情况，会大发善心，要求绩效委或自己亲自动手将考核结果改写，这种情况在年终考核时也会出现。领导们认为，公司绩效考核理应朝这些业务部门倾斜，因为他们的贡献最大，考核得分和考核奖金理由最多。这样的简单逻辑理论还真让HR部门和其他人员“词穷”，难有“强词”可讲。领导意志左右结果，肯定是不能发生的，但又不能直接指出，更不能以“弱小胜过强权”。

　　建议：绩效委或HR部门可以收集对“领导左右结果”的意见或建议，将侧面或旁边的声音传递到领导耳朵里，从而让领导明白，绩效考核“公平公正”的重要性，更要明白绩效方案和考核结果的严肃性，宁愿让领导下指令在下个周期修改考核方案，也要暂时同意这个考核周期的考核结果。

　　绩效考核的误区

　　1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

　　2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

　　3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。

　　扩展资料

　　绩效考核概念

　　绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

　　绩效考核是对部门或个人某一阶段工作成果的评估和等级确定过程，绩效考核是绩效管理的核心环节。绩效考核的目的是对组织、个人绩效进行准确识别和有效区分，为激励机制的应用提供基础依据。

　　所谓准确识别，是指对组织贡献大、支撑公司发展战略的行为和结果给予肯定；对工作不力或出现问题，没有对组织作出贡献，不能支撑公司发展战略或给公司带来损失的行为和结果给予否定。

　　所谓有效区分，是指考核结果等级划分有效，不同考核结果等级之间的绩效有显著差别，考核等级为“优良”的一定比考核等级为“合格”的绩效水平高，同样考核等级为“不合格”一定比考核等级为“合格”的绩效水平低。绩效考核的有效性依赖于绩效考核体系以及绩效考核指标体系的科学合理性。

　　绩效考核起源

　　绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。

　　西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。

　　文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。

　　绩效考核作用

　　达成目标

　　绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

　　挖掘问题

　　绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

　　分配利益

　　与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的'绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

　　促进成长

　　绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。　绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

　　人员激励

　　通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

　　绩效考核分类

　　时间不同

　　（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；

　　（2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

　　主体不同

　　分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法”。

　　（1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

　　（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

　　（3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

　　（4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。