运输公司绩效考核方法技巧

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运输公司绩效考核方法技巧

　　绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，以下是小编整理的运输公司绩效考核方法技巧，希望对大家有所帮助。

运输公司绩效考核方法技巧

　　运输公司绩效考核方法技巧

　　一、背景

　　随着社会主义市场经济的建立和逐步完善，运输市场由封闭转向开放，现已形成国家、集体、个体多种经济成份与多种经营方式并存的全社会办运输的新格局。同时，随着我国国有企业改革的深入，原有的自营物流运输体系逐步向公路运输第三方承运。后的大型企业摆脱了自营运输的种种限制，手中的选择权将发挥更大的作用，在物流成本最小化的目标驱动下，企业面临了如何科学正确选择和评价物流服务提供商的难题。

　　二、综合评价

　　指标体系的建立对物流运输环节运输企业的评价，是一个典型的多指标、多层次的综合评价问题。本着全面性和客观性兼顾、定性与定量相结合的原则，从物流效益最大化出发，评判承运商时，可将涉及的因素按属性分两个层次建立起多因素评价指标体系。第一层次是合作关系、业务能力、基础设施、水平。它们是衡量承运商综合水平的主要因素。第二层次是对上述指标进一步评价而细分的因数集。具体指标如下：

　　1. 合作关系

　　(1)合同执行情况：对双方有合作经历的，根据运输企业过去与本企业的合同执行状况，对双方还未有合作经历的，参考运输企业过去与其他服务企业的合同执行情况。

　　(2)同业评价：根据运输企业在成品油运输行业中的诚信度、知名度。

　　(3)与运输服务需求配合程度。

　　2. 业务能力

　　(1)价格：企业选择物流业务外包，一般以降低企业成本，提高经济效益为目的。价格指标包括三方面，运输价格，即根据投标单位公路里程整车报价或公路里程单位重量/体积报价。紧急订单处理费用，即紧急情况下或前置时间较短情况下非计划内订单处理费用报价;非工作时间运行费用：即计划外非工作时间运输费用报价。

　　(2)服务种类：考核分数的多少应该根据物流服务的多少以及对于企业的意义而决定。

　　(3)订单处理时间：承运商接到运输通知单到派遣运输车辆的时间。

　　(4)运输效率指标：主要是油罐车利用效率指标，包括多个方面(如时间、速度、里程及载重量等)的指标，下面是其中主要的几种：

　　①时间利用指标：包括车辆工作率与完好率指标。车辆工作率指一定时期内运营车辆总天数(时数)中工作天数(时数)所占的比重;完好率是指一定时期内运营车辆总天数中车辆技术状况完好天数所占的比重。

　　②里程利用率：是一定时期内车辆总行程中载重行程所占的比重，反映了车辆的实载和空载程度，可以用来评价运输组织的水平高低。

　　③载重量利用指标，是反映车辆载重能力利用程度的指标，包括吨位利用率和实载率。吨位利用率按照一定时期内全部营运车辆载重行程载重量的利用程度来计算。

　　(5)运输质量：可以从性、可达性、可靠性、联运水平以及客户满意度等方面选择衡量指标。

　　①性指标，包括运输损失率、货损货差率、事故频率和行驶间隔里程等指标。

　　②可靠性指标：是反映运输工作质量的指标，它可以促进企业采用先进的运输技术，做好运输调度，保证货物流转的及时性。正点运输率是评价运输可靠性的主要指标。

　　(6)运输成本与经济效益。

　　①单位运输费用指标：该指标可用来评价运输作业效益高低以及综合水平，一般用运输费用总额与同期货物总周转量的比值来表示。运输费用主要包括燃料、各种配件、养路、工资、修理、折旧及其他费用支出。

　　②燃料消耗指标：评价燃料消耗的指标主要有单位实际消耗、燃料消耗定额比，它反映了运输活动中燃料消耗的情况。

　　③运输费用效益该指标表示单位运输费用支出额所带来的盈利额。

　　(7)行业运输经验：根据投标单位从事同类家电运输的累计合同时间长短。

　　(8)突发事件、例外情况处理能力：根据突发事件、例外情况应急措施的完善程度。

　　(9)防范措施：为定性指标。

　　3. 基础设施

　　(1)运输车辆：包括数量和数量能力。

　　(2)信息技术：包括数据实时传递与处理能力、信息系统接口、信息系统成本等方面。

　　4. 水平

　　(1)内部财务状况、资金实力：根据投标单位的资产负债率高低以及注册资本金大小。

　　(2)人力资源(人员素质)：根据投标企业员工的文化程度，员工年龄结构、素质结构等;包括劳动制度、员工教育、和开发、员工满意与安心工作等。

　　(3)规范状况。

　　(4)整合能。

　　(5)成本:根据投标企业年度报表中“主营业务成本+其他业务成本+费用”与“主营业务收入+其他业务收入”的比率。

　　三、评分办法对于考核指标体系，每个指标满分为100分。定性指标分数由考核人员共同打分; 定量指标分数则由实际数据计算得出。每个指标又有其占总体的权重，体现不同的指标对于不同的企业的重要性。考核分数可以作为选择承运商的依据，也可以作为对于现有承运商的评价比较。或者，应用考核指标体系，每月考核一次，相关制度和记录以考核文本为主。对承运商的评价分为：不合格、合格、良好、优秀四个能级，同时明确承运商连续两个月不合格或一年内有四个月考评不合格的，可终止承运合同。

　　四、结论本文所建立的指标体系仅仅是初步的框架，可以引入更为科学的计算方法用以确定各指标的权重，可以综合利用在绩效评估、供应商选择比较中应用比较成熟的德尔非法、层次分析法(AHP 法)、模糊综合评价和灰色关联度改进法等，从而可以进一步促进物流服务提供商质量工作的程序化、规范化和标准化。

　　常用的绩效考核方案

　　一、直接排序法

　　直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。

　　1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。

　　评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。

　　2、优点

　　⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工;

　　⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进;

　　⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。

　　3、缺点

　　⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。

　　⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。

　　二、对偶比较法

　　针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。

　　1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。

　　2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。

　　三、强制分配法

　　该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%;若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。

　　四、书面描述法

　　一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。

　　优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。

　　缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。

　　绩效评价的方法

　　关键事件法

　　要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。在考绩后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行的评价。优点：用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个评价阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。缺点：如果一名基层主管要对许多员工进行评价，则记录这些行为所需要的时间可能会过多。

　　叙述法

　　只需评价者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中倾向员工工作中突出行为，而不是日常每天的业绩。这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。因为没有统一的标准，所以对叙述评价法进行比较可能是很困难的。优点：叙述评价法不仅是最简单的，而且是对员工进行评价的最好方法。缺点：在一定的绩效评估系统中，用于评估的具体方法有许多，分别可以达到不同的目的。

　　硬性分布法

　　需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。例如，把最好的10%的员工放在最高等级的小组中，次之 20%的员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最底等级的小组中。优点：这种方法简单，划分明确缺点：这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门全部是优秀工人，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。

　　择业报告

　　要求评价者从一系列的个人陈述中进行选择，且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。缺点：这种方法的一个困难在于，描述性陈述实质上可能都是相同的。

　　考核报告

　　评价者完成一份类似于强制选择业绩报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。优点：由于选择了权数，显得更公平缺点：权数的确定有时存在争议。

　　作业标准法

　　作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的方法。标准反映着一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般产出。作业标准可以直接应用在各种工作中，但它们主要频繁地用于生产工作中。优点：有明确的标准缺点：合理的标准不易确定。

　　排列法

　　评价者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。例如，部门中业绩最好的`员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。缺点：这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行排列。

　　平行比较法

　　平行比较法是排列法的一种演变。在这种方法中，将每个员工的业绩与小组中的其他员工相比较。这种比较常常基于单一的标准，如总业绩。获得有利的对比结果最多的员工，被排列在最高的位置缺点：这种方法主要适合生产部门或者营销部门等，有些部门业绩本身难有定量的标准绩效评价在人力资源管理中的地位和作用：绩效评价是更合理配备人力资源的基础，衡量各岗位人员是否胜任，也是进行合理提升的基础。另外，绩效评价也是实施激励措施的必不可少的环节，绩效评价是否公平是影响下一个周期中激励措施是否有效的重要因素。

　　绩效考核的操作程序

　　1、绩效目标制定阶段

　　绩效目标制定阶段，考核者与被考核者应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承诺”，制订的个人绩效承诺应符合SMART原则。被考核者绩效承诺目标的来源主要分为职位应负责任;部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献;跨部门团队或业务流程的最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程终点的支持。

　　2、绩效辅导阶段

　　绩效辅导阶段是主管辅导员工共同达成绩效目标、计划的过程，也是主管收集及记录员工行为和结果的关键事件或数据的过程。

　　在此阶段，主管们应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周、月例会制度，周、月总结制度，汇报、述职制度，关键事件记录制度，周工作记录制度等一系列可以为绩效考核提供依据的有效制度。

　　3、考核及反馈绩效结果阶段

　　考核以及反馈绩效结果阶段主管综合收集到的考核信息，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价，得出被考核者的评价结果。评价结果经考核审核者同意后，经过充分准备，就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。

　　对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，功能部门在进行季、年度考核时，应充分尊重项目组的评价结果。

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