业务人员绩效考核标准是什么

　　绩效考核对一个企业的长期发展来说至关重要，所以很多的企业都会制定绩效考核标准。下面为您精心推荐了业务员绩效考核标准，希望对您有所帮助。

　　业务人员绩效考核标准

　　关键绩效指标(KPI )

　　关键绩效指标考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。

　　KPI 必须抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高绩效考核的可操作性与客观性。

　　目标管理法(MBO )

　　MBO 模式是将企业目标通过层层分解下达到部门及个人, 它强化了企业监控与可执行性。该体系被广泛应用于各个行业，其具体实施通常分为以下四个步骤：

　　首先，确定使命(宗旨、目标)和战略;

　　其次，制定计划，将目标细化，使企业内每个成员都参与设定自已的具体目标，然后按计划将工作分配下去，充分发挥员工自身的聪明才智，同时，关注计划的实施情况;

　　再次，对目标期限内的工作完成情况进行考查与考评;

　　最后，开始新的目标管理循环。

　　在此过程中，我们还必须注意以下几点：第一，确立目标的程序必须准确、严格，以确保目标管理的成功推行和完成;第二，将目标管理与预算计划、薪酬调整、人力资源规划及发展系统结合起来;第三，将明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系;第四，在实施新的目标管理循环时，下一步目标管理计划的准备工作，应在当前目标管理实施的末期之前完成;第五，对于目标管理的年度考核评价应作为最后参数纳入预算计划之中。

　　平衡计分卡(BSC)

　　平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长这四个方面来进行绩效衡量。它一方面考核企业的产出(上期的结果)，另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的'预测)。

　　BSC 模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来;不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量。尤其对财务讯息不透明的大多数国内企业并不适用，勉强采用，通常仅流于形式。

　　全方位(360度)绩效评量反馈制度

　　全方位(360度)绩效评量反馈制度是由被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行全方位评价的考核方式。通过评价，知晓各方面意见，明确自己的长处与不足，从而达到提高自己的目的。这种评价方式有利于克服单一评价的局限，主要用于能力开发的领域。

　　主管述职评价

　　主管述职评价是由某一岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核。述职报告是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况等。因此，该方法主要运用于对企业中、高层管理岗位人员的考核。

　　业务员绩效考核方法

　　(一) 目的

　　1、通过绩效管理，将部门和员工个人的工作表现与公司的战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳的实现。

　　2、通过绩效考核管理，可以激励促进业务员的现实工作，有利于其更好的达到工作目标。

　　3、通过对业务员的工作绩效、工作能力等进行客观的评价，对其薪资，职位变动，培训与发展提供有效的依据。

　　(二) 适用范围

　　仅适用于本公司的业务员。

　　(三) 绩效管理流程

　　绩效管理分为绩效计划，绩效沟通，绩效考核，绩效反馈四大项。

　　(四) 绩效考核

　　1、考核实施主体：人力资源部门相关人员负责组织，营销部主管协助处理。

　　2、考核时间：分月度，季度，年度考核

　　3、考核内容：工作任务，工作能力，工作态度3部分。

　　4、考核方法：关键绩效指标考核法

　　A、纺织印染行业业务员的主要工作职责

　　负责建立、维护、扩大产品的销售终端，完成企业的销售任务。其具体工作职责如下：

　　(1) 在本辖区建立分销网，提高企业产品覆盖率。

　　(2) 按照企业制定的销售计划和程序，展开产品的推广和销售活动。

　　(3) 负责收集、分析市场信息和竞争对手情况。

　　(4) 建立客户资料卡及客户档案，完成相关销售报表。

　　(5) 建立良好的客户关系，维护企业形象。

　　公司业务绩效考核制度

　　第一章总则

　　第一条为建立突出效益、起点公平的绩效分配机制，强化客户经理个人收入、业务营销费用与客户经理业绩的关联度，充分发挥绩效工资的激励和导向作用，最大限度地调动客户经理奋力实现经营管理目标的积极性、主动性和创造性，加快我行经营模式和增长方式的转变，实现持续、稳健发展，特制定2006年公司业务部绩效考核办法。

　　第二章考核原则、考核对象

　　第二条考核的基本原则是：突出业绩、产品计价、利润考核。

　　第三条考核对象是公司业务的客户经理小组，具体是萍钢组、萍矿组、基建开发组、中小企业组、机构组。组长对本小组内组员的绩效进行量化考核。

　　第四条资金来源：分行考核本部下拨的绩效费用等。

　　第五条季度预兑现。确定每组的最高绩效，对完成及超额完成季度分解任务的组，绩效考核暂时得最高绩效;未完成季度分解任务的，扣减未完成任务比例的绩效。

　　第六条年终总算账，全年滚动算账。在第四季度考核时，根据各组全年工作任务完成情况，对超额部分统一按超额的比例进行奖励，并根据年终考核成绩结果，进行全年总兑现，全年滚动算账。

　　第二章考核内容和考核形式

　　第七条考核内容包括客户经理应该营销的贷款、存款、中间业务、贴现、银行卡、网上银行、基金及其它临时性任务和日常管理工作等。

　　第八条考核形式是成立客户经理绩效考核小组，由考核小组成员统计考核指标完成情况并计算出考核结果，最后由绩效考核小组审核通过。

　　第三章考核办法

　　第九条本办法的最终结果可导致完成同样利润任务比例的客户经理可获得同样的绩效工资。根据各客户经理小组侧重的业务种类不同对资产业务客户经理小组和机构客户经理小组分别采取不同的考核办法。

　　第十条资产业务客户经理小组的考核办法是客户经理完成贷款、贴现和中间业务实现毛利润占任务比例乘以完成任务应得绩效，再乘以存款、银行卡、电子银行、国际结算等业务的完成任务比例的加权平均数得出客户经理的本季度绩效。机构客户经理小组的考核办法参照个金部对储蓄存款的考核办法，再乘以银行卡、电子银行、中间业务等完成任务比例的加权平均数得出其本季度绩效。

　　第十一条资产业务客户经理小组考核办法如下：

　　1.市行下拨给本部的绩效费用中公司业务每季度的绩效工资为S万元;

　　2.各组内按照组长绩效为组员绩效的1.5倍、副组长绩效为组员平均绩效的1.3倍、本部总经理绩效为客户经理平均绩效的2.5倍、副总经理绩效为客户经理平均绩效的1.75倍、总经理助理绩效为客户经理平均绩效的1.5倍。客户经理小组的总分配系数等于组长、副组长和组员的分配系数之和。将公司业务本季度的绩效工资(S)除以全体公司业务客户经理的系数(设为×)和再乘以被考核小组总分配系数(设为×1)即得出被考核小组完成全部任务的应得绩效。

　　3.毛利润的任务数是指年初下达的每个小组贷款、保理、贴现等资产业务利差收入和中间业务收入之和。被考核小组实际完成毛利润的绩效工资等于被考核小组完成全部任务的应得绩效乘以实际完成毛利润(设为R1)占利润任务(设为R)的比例。

　　4.扣减：计算出被考核小组的存款、银行卡、网上银行和其他临时性任务的实际完成计划任务的加权平均比例(设为D)。将被考核小组实际完成毛利润的绩效工资乘以完成其他任务的加权平均比例(D)即为被考核小组最后的实得的绩效工资(设为J)。具体计算公式如下：

　　J=S/X*X1*R1/R*D

　　注：S为可分配的公司业务绩效工资;

　　X为公司业务客户经理分配系数之和;

　　X1为被考核小组的组长、组员的分配系数之和;

　　R1为被考核小组实际完成贷款、保理、贴现实现的利差收入和中间业务收入之和即为毛利润;

　　R为被考核小组考核期内的毛利润任务数;

　　D为被考核小组的存款、银行卡、网上银行和其他临时性任务的实际完成计划任务的加权平均比例。

　　5.其他扣罚：被考核小组未完成本部室或市行相关部室下达的任务或事项依照经理办公会确定的扣罚办法执行，从绩效工资中相应扣罚。如检查整改、检查通报、不良控制、劣变贷款清收、网讯报道、劳动纪律等。

　　将考核期内某组完成的毛利润贷款、贴现等资产业务

　　第十二条机构客户经理小组考核办法