秘书的绩效考核方法技巧有哪些

　　有很多的企业都会对各类员工实行绩效考核的制度，包括秘书。下面为您精心推荐了秘书的绩效考核技巧，希望对您有所帮助。

秘书的绩效考核方法技巧有哪些

　　秘书的绩效考核方法

　　1、强迫分布法

　　为了避免由于大多数秘书与文员都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的秘书与文员区分出来，可以使用强迫分布法，即对各个等级的人数比例做出限制。一般来说，各个等级的比例分布应该接近正态分布。

　　强迫分布法的比例规定只是一个对总体比例的控制，具体到各个部门，可以有一定的上下浮动。例如，有的部门可能只有几个人，很难要求它严格地按照比例来进行评定。另外，很多组织将部门整体的业绩完成情况与部门内部员工绩效等级比例联系起来。当部门整体的业绩完成情况较好时，部门内部秘书与文员被评定为较高的绩效等级的比例相对比较高;相反，如果部门整体的业绩完成情况不好，那么部门内部的秘书与文员被评定为较高的绩效等级的比例相对比较低。还是以上面的等级评定为例，将部门整体业绩完成情况分为A、B、C、D、E五个等级。

　　为了尽量对评估标准达成一致意见，一方面在定义标准时尽可能地用比较清晰避免歧义的语言，另一方面，在进行绩效评估之前对评估者进行系统的培训，使他们掌握一致的评估标准。

　　2、排序法

　　排序法是一种相对比较的方法，主要是将秘书与文员按照某个评估因素上的表现从绩效最好的秘书与文员到绩效最差的秘书与文员进行排序。排序法有利于识别出好绩效的和差绩效的秘书与文员。对于某个因素上绩效有问题的秘书与文员，可以作为在该方面培训的对象。

　　排序法通常的做法是：将所有参加评估的人选列出来，分别针对每一个评估要素开展评估，首先找出该因素上表现最好的秘书与文员，将他排在第一的位置上，然后找出次最好的'秘书与文员，将他排在第二的位置上，依此类推。然后以同样的方法就第二个因素进行评估，排列秘书与文员的顺序。

　　绩效评估排序表是用排序法进行绩效评估的结果。

　　排序法可以比较清楚地看到在每一个因素上表现好和表现不足的秘书与文员，但排序法的不足是它只适合对人数较少的团队进行绩效评估，因为人数过多将会使排序工作变得非常繁琐。另外排序法可能带来的另一个负面影响就是秘书与文员之间的相互攀比和竞争，竞争本来是好事，但也不总是带来积极的影响。

　　3 对偶比较法

　　对偶比较法与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法。这种方法的基本做法是：在每一个评估因素上将每一个秘书与文员与其他的秘书与文员进行比较。

　　4 关键事件法

　　在进行绩效评估时可以对秘书与文员一些关键事件中的表现进行评估，但是应该注意的是，对关键事件的评估一定要与被评估者的关键绩效指标联系起来，也就是说，这些关键事件是与被评估者的关键绩效指标有关的事件。

　　秘书的绩效考核标准

　　一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过5次。

　　一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件次数不超过5次。

　　秘书的主管通过向其他客户的调查发现秘书的文件打印没有文字上和语法上的错误，能够在认同的期限内完成。

　　优秀绩效的表现：主动采取一些排版方式提高文件的信息交流质量，例如，采用一些字体和格式的变化等;能够主动纠正原文中的语法、文字错误;采用节省耗材的做法。

　　主管人员认为仅对草稿做微小的修改就可以发送了。

　　优秀绩效的表现：起草文件时仅需要极少的指导，一些日常的信件无需主管干预就可以正确处理。

　　主管人员调查出差者，了解如下情况：安排符合出差者的要求?按时、准确预定旅店、车辆费用报表按时、准确完成。

　　优秀绩效的表现：帮助出差人选择最合理的旅程安排，使出差人节省时间，尽可能在旅程中舒适。

　　在会议开始前能准备好会议所需的设备和材料。

　　会议进程顺利，与会者不至于中途离开会议去解决由于事先准备不充分而造成的问题。

　　优秀绩效的表现：会议材料和安排无需主管的监控。

　　企业绩效考核方案

　　绩效考核在中小企业的不是不能够贯彻实施，只不过在确定实施绩效考核方案的时候，要得到公司管理层的授权，让更多的人参与其中，在制定考核方案的时候参考部门的意见，那么他们反对的声音就会越来越弱。他们通过这种过程的参与，会发现其实企业管理者和人力资部门制定这套方案的目的不是为了给他们挑毛病，是为了使各个部门更好的开展工作。了解了这个初衷之后，他们也会向本部门传递类似的信息，在开始推行的时候他们就会成为你的支持者，促进绩效考核方案的推进。

　　其次，要引起公司管理层和部门经理足够的重视。虽然说很多中小企业主时常将绩效考核挂在嘴边，然而并没有真正去重视绩效考核方案的实施方式是否正确。大多数情况下企业管理者告诉人力资源部门公司要采用绩效考核的方式评价员工行为。而要被考核的部门却完全蒙在鼓里，你想实施的时候又怎么会有人听呢。这就是企业管理者不重视绩效考核的结果，只是简单的把绩效考核当成人力资源部门的事情。殊不知，其实最重要的是要引起各个部门的重视。

　　再次，在绩效考核制定之初，就应该和各个部门进行沟通，争取大家的意见，看哪种方法能够最直观的反映员工的工作状况，能够使绩效考核真正起到激励的作用。因此绩效考核方案必须奖惩分明，在考核条款中奖励和处罚措施要运用得当，给被考核者灌输一种理念，自己的贡献和自己的收入是成正比的。把绩效考核变成一种测量工具，客观真实的反映员工的工作状态和工作效果。千万不能将绩效考核变成一种惩罚措施，只有在员工出现失误的时候才能发挥效用，那只能使员工产生抵触的心理，永远也无法客观反映员工的真实水平。

　　其次，绩效考核方案应该能够让员工真正看到实惠，在基本工资和绩效工资划分的时候，根据职位的不同划分出不同的档次。职位越高，绩效工资的比值越大。普通岗位的基本工资应该能够满足员工的基本需求。不同部门的奖惩制度应该有区别。以销售部门和研发部门为例。销售部门以销售业绩来计算绩效工资，根据市场的情况和公司的经营方针、政策。适时调整销售的计划，将销售和业绩挂钩，起到激励的作用。通过绩效考核发现优秀的员工，并加以重用。建设公司的梯形人才结构。合理调整人才结构。研发部门的绩效考核应该以项目进展为依据，设立研发项目基金，如果能够按期完成研发项目，则研发机构对项目研发基金分红。根据项目的进展情况来确定研发基金是否可以进行分红。通过这些奖励措施，激发研发人员的工作积极性。让他们看到工作的回报，使项目如期完工。

　　绩效考核方案制定的好坏，和人力资源部门的人力资源水平是分不开的，如果人力资源从业者足够专业，在制定绩效考核方案的时候会将很多因素考虑在制定考核方案当中，对考核方案的推进和实施起到非常重要的作用。进行绩效考核最重要的目的是促进绩效目标的实现，因此采用“以结果为导向的过程的管理”，对于中小企业来说是非常重要的。因为中小企业并没有完备的测评系统，能够及时发现出现疏漏的环节。也没有很好的预警机制，针对存在的问题进行及时的处理，要想在中小企业推行绩效考核，对于人力资源部门来说也是不小的挑战，所以，对中小企业人力资源从业者的要求是非常高的，既要有过硬的专业知识，又要有良好的沟通协调能力。

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