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企业绩效考核常见的误区有什么

时间:2021-06-08 14:41:51 绩效考核 我要投稿

企业绩效考核常见的误区有什么

  绩效考核已是众多企业的重要管理工具,但是很多的绩效考核制度都有一些缺点误区。下面为您精心推荐了企业绩效考核的误区,希望对您有所帮助。

  企业绩效考核常见的误区

  误区一:考核标准模糊化

  许多企业在定义绩效考核指标时,仅仅停留在考核德、能、勤、绩,或者一些笼统的概念上,如团队精神、工作创新等,似乎绩效考核指标越模糊就越全面,但事实上并非如此。由于考核指标得不到有效地量化和细化,员工不知道在日常工作中如何去做,做到什么程度才能得到高分。如果员工对这些是一头雾水的话,那么员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断作出的判定,无任何客观标准和实际意义,只不过是形式上“走过场”而已。这种考核,肯定无法达到提高员工和企业绩效这一最终目的。

  制订关键绩效考核指标(Key Performance Indicator or Index,简称KPI),是绩效考核的核心问题。科学的关键绩效考核指标应遵循SMART原则。S代表的是Specific(明确的、具体的),绩效指标要清晰明确,考核项目要具体、全面,适度细化,切中特定的工作目标;M代表的是Measurable(可衡量的)绩效指标能够量化则必须定量化,如果难以定量化,那也必须是行为化的,而且验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。行为化的指标要以行为导向为原则,有清晰的方向性,明确地告诉员工应该做什么,不应该做什么;A代表的是Attainable(可实现的、可达到的),绩效指标不能太高,也不能太低,要具有挑战性、可完成性,员工付出努力可以达到;R代表的是Relevant(相关的),绩效指标要与企业的战略和目标一致,个人的绩效指标要与部门、公司的绩效指标形成层层支持的指标体系;T代表的是Time-Table(有时限的),绩效指标要使用一定的时间单位,即设定完成绩效指标的期限。

  误区二:忽视绩效面谈和反馈

  绩效面谈和反馈,就好比“老师给学生批改作业”,它是上级对员工工作的讲评和在一起的研究讨论,便于其克服缺点,改进工作,提高绩效。然而,许多企业的做法要么在考核结束,将考核结果公布后,执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁,不计后果;要么考核时轰轰烈烈、兴师动众,人、财、物在所不惜,考核完后悄无声息、相安无事,结果谁也不知道,考核纯粹成了走过场。殊不知,这种只进行考核而不将结果反馈给员工的情况,使绩效考核失去了重要的激励、奖惩与培训功能。无可否认,绩效面谈和反馈确实是整个考核过程中最困难的一环。很多时候,上级不知道如何将考核的结果有效地反馈给员工,因为员工在反馈过程中很容易产生自我防卫的'反抗情绪,甚至会与上级争辩,以致不仅预期的目标没有达到,反而影响两者之间的关系,把长久以来的误会或情绪爆发出来。

  丑媳妇终归要见公婆“,绩效考核要达到预期的作用,反馈在所难免,但要注意绩效面谈的艺术。绩效面谈的内容要具体,尽量列举实例,用数据说话,态度诚恳地帮助员工找出问题,改进工作,让员工心服口服。同时,考核人也要认真倾听被考核者的争辩意见。

  若能结合“重要事件”考核法,将使绩效面谈和反馈轻松自如、游刃有余。所谓“重要事件”考核法,是指考核人在平时注意收集被考核人的优秀表现和不良表现,对这些行为表现形成书面记录。正式考核时,结合关键绩效考核指标,对这些书面记录进行整理和分析,最终形成书面记录。“重要事件”的记录,为考核人提供了充分鲜活的素材和论据,使绩效面谈和反馈不再空洞、乏味,考核结果也更有说服力。

  误区三:光环效应

  当一个人有一个显著的优点时,人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中也是如此,比如,被考核人工作非常积极主动,考核人可能会认为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考核人较高的评价,但实际情况也许并非如此。

  在进行考核时,考核人将所有被考核人的同一项考核内容同时考核,而不要以人为单位进行考核,这样可以有效防止光环效应。

  误区四:近因误导

  一般来说,人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显。考核人对被考核人某一阶段的工作绩效进行考核时,往往会只注重近期的表现和成绩,以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况,因而造成考核误差。比如,被考核人在一年中的前半年工作马马虎虎,等到最后几个月才开始表现较好,却照样能够得到好的评价。

  绩效考核应贯穿于管理者和员工工作的每一天,而不是考核期的最后一段时间。考核人平时必须注意作好考核记录,在进行正式考核时,参考平时考核记录方能得出客观、全面、准确的考核结果。

  误区五:感情用事

  人是有感情的,而且不可避免地会把感情带入他所从事的任何一种活动中,绩效考核也不例外。考核人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考核人,都会对被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价。

  采取集体评价的方法,去掉最高分和最低分,取其平均分,避免一对一的考核。

  误区六:自我比较

  考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较,以自己作为衡量被考核人的标准,这样就会产生自我比较误差。若考核人是一位完美主义者,他可能会放大被考核人的缺点,给被考核人较低的评价;若考核人自己有某种缺点,则可能无法看出被考核人也有同样的缺点。

  将考核内容和考核标准细化、明确,并要求考核人严格按照考核的原则和操作方法进行考核。

  企业绩效考核的误解

  一、经理与员工进行绩效讨论的目的,是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。经理与员工进行绩效讨论的目的,是要让员工明白为什么他的绩效表现会被评定为优秀、合格或是不合格。

  二、绩效评估要做到客观,经理们必须拿出数字来支持自己做出的判断。只要经理能就自己给下属打出的分找到相应的事实依据,这种评估就是客观的。

  三、组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能视为为薪酬系统服务。绩效评估系统之所以存在于每个组织,是因为我们欠所有为我们工作的人两个答案,一是我们对他们的期望是什么,二是他们实际干得如何。

  企业绩效考核评估的要素

  第一、传递组织的价值观和文化。

  员工有时可能无法对组织的目标有一个很清晰的了解,尤其是组织对员工所任职职位的要求。一个员工可能很想按组织的要求来工作,但如果缺少指导,这一目标可能无法实现。绩效评估是一个非常有力的工具,可以告诉员工哪些是重要的,哪些是次要的。同时,就结果(组织寻求的目标)和过程(可接受的方法)而言,绩效评估对于明确组织文化和行为准则也是一个重要的方法。这种价值观的传播不仅仅针对企业内部,同时还针对企业外部:组织各项和外部重要关联性的评估。

  第二、监测战略和目标的执行情况。

  有统计资料显示:80%的企业战略不成功,主要原因不是战略本身的问题,而是战略执行不利。评估系统可以将组织战略转化成可衡量、可控制的要素,通过定期的收集相关数据,可以清楚的看到战略和目标的执行情况,便于及时的采取措施,保证组织战略和目标的实现。

  第三、发现问题,寻找组织的绩效改进点。

  通过绩效评估,便于发现组织中存在的问题,将问题界定清楚,将原来隐藏在冰山之下的问题突显出来,推动管理者去寻找解决问题的方法,最终达到改善绩效的目的。

  第四、公平合理的评价与报酬员工。

  绩效评估可以向员工表明哪些地方做得较好,哪些地方做得还不够,需要改进。公平合理的绩效评价对组织内成员非常重要。在此基础之上的报酬可以包括:薪酬、福利、职位晋升、职位调整、培训、淘汰等物质与非物质的内容。

  第五、提升管理者(评估者)与员工(被评估者)的技能。

  绩效评估最直接的是管理者能影响其下属的行为,让管理者随时关注下属的工作状态,促使管理者去推进、改善原有的行为方式和管理难题,特别是那些平时不会主动、不太愿意去做的事情,这对管理者和下属都是一种挑战。管理者在这个过程中将会提升自身的组织管理能力、沟通能力、计划能力、监控能力等基本管理技能;下属将更为关注自已的绩效,想办法改善工作方法以达成更高的绩效结果。在绩效压力下,管理者与员工将提升自身的技能。

  第六、建立沟通与反馈的平台。

  绩效评估是一个沟通、反馈,再沟通、反馈的过程,在这个过程中,上下级不是在绩效结果产生之后才进行评估,而是在这个过程中就需要不断的沟通与反馈,从而能及早的发现问题,有利于组织内部的信息交流。

  第七、建立基础管理平台。

  要提升绩效评估的客观性,就需要“一切用数据说话”,这需要许多基础数据的支持,通过绩效评估的推进,可以加强组织内部的基础管理,建立起规划的基础管理平台。


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