公司副总绩效考核管理方法

　　公司的很多的岗位都在实行绩效考核，包括公司的副总。下面是百分网小编为你精心推荐的公司副总绩效考核技巧，希望对您有所帮助。

公司副总绩效考核管理方法

　　公司副总绩效考核方法

　　一、根据公司工程业务，管理实施完成公司已施工生产总工程合同范围年装饰产值任务指标(1000万以内)，按实际完成公司总工程合同结算总额5‰奖励兑现提成。

　　二、完成公司生产总工程合同年装饰产值任务指标，其超出部分(1000万以上)按已完成公司总工程合同结算总额3‰奖励兑现提成。

　　三、自带车油费包干：市主城区内：2500元/月其他区域依实际而定

　　四、工程项目绩效考核补充条款

　　为了提高项目部和相关部门的工作积极性，为公司创造更大经济效益，特设立项目增效单项奖。

　　工程项目在合法、合理结算的情况下，在公司没有任何投资的情况下，项目部、预算部和业务部等部门通过大力合作与不懈努力，为公司在工程项目结算中，创造出增加的工程利润，公司将其增加工程利润A(利润额设为A)的30%予以奖励，分配比例如下：项目部A×30%×40%，预算部A×30%×30%，业务部A×30%×20%，其他部门A×30%×10%。

　　工程项目绩效考核目标责任书

　　为保证工程质量，降低工程成本，促进工程进度，确保安全生产，激励团队精神，根据公司实际情况，建立工程项目绩效考核责任书：

　　绩效考核责任从工程质量、工期、安全生产、工程成本、与业主方关系，文明工地等六个方面进行考核，并结合后附相应各项绩效评比得分表为依据。绩效奖励比重：依据所负责执行实施施工的工程项目总造价的1%计取。六个方面的绩效奖励比重分摊如下所示：

　　安全生产实行一票否决制，施工中只要出现对公司的经济利益、社会声誉等造成重大损失的事件，项目的绩效奖励依程度递减或取消。工程质量占30%，工期占30%，工程成本占30%，与业主方的关系占5%，安全文明施工地占5%。

　　1、工程质量(30%)

　　施工质量如达到合同约定标准，奖励项目部工程总造价D×1%×30%。分配的原则是：项目经理40%，施工员20%，质检员15%，材料员10%，预算员10%，设计员5%。施工工程质量如未达到合同约定标准，处罚项目部工程总造价D×1%×30%。处罚的原则：项目经理40%，施工员20%，质检员15%，材料员10%，预算员10%，设计员5%。

　　2、工期(30%)

　　施工工期如按合同约定工期完成，奖励项目部工程总造价D×1%×30%。分配的原则是：项目经理40%，施工员20%，材料员20%，预算员10%，设计员10%。施工工程质量如未达到合同约定标准，处罚项目部工程总造价D×1%×30%。处罚的原则：项目经理40%，施工员20%，材料员20%，预算员10%，设计员10%。

　　3、工程成本(30%)

　　实际施工成本不超过预算成本，奖励项目部工程总造价D×1%×30%。分配原则是：项目经理40%，施工员10%，材料员20%，预算员20%，库管员10%。施工成本如超过预算成本，处罚项目部工程总造价D×1%×30%。处罚的原则是：项目经理40%，施工员10%，材料员20%，预算员20%，库管员10%。

　　4、与甲方的关系(5%)

　　项目部如与甲方保持良好的沟通关系，奖励项目部总造价D×1%×5%。项目经理45%，施工员20%，材料员10%，预算员20%，设计员5%。项目部不能与甲方保持良好的沟通关系，处罚项目部工程总造价D×1%×5%。处罚的原则是：项目经理45%，施工员20%，材料员10%，预算员20%，设计员5%。

　　5、文明工地(与考核表相结合)(5%)

　　文明施工工地能达标，无任何投诉，奖励项目部工程总造价D×1%×5%。分配原则是：项目经理55%，施工员20%，材料员10%，预算员10%，设计员5%。文明工地未能达标，并得分70分以下，处罚项目部工程总造价D×1%×5%。处罚的原则是：项目经理55%，施工员20%，安全员10%，材料员10%，预算员10%，设计员5%。

　　6、工程签证增加部分提成，在保证正常利润的前提下，按增加部分的

　　1.5—2.5%给予奖励。分配原则:项目经理40% ，施工员10%，预算员30%，材料员10%，设计员10%。

　　7、设计提成按设计项目预算造价的1%提取。

　　8、工资待遇组成为：基本工资+绩效奖励 (结合公司的工资制度规定)。

　　绩效考核的涵义

　　绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录;从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情;博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。

　　员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

　　绩效考核的误区

　　1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的'指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

　　2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

　　3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。

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