企业要进行绩效考核的原因
绩效考核是一个很好的管理工具，有很多的企业都在实行绩效考核制度。为什么很多的企业会实行绩效考核制度呢?下面是百分网小编为你精心推荐的企业进行绩效考核原因，希望对您有所帮助。
企业进行绩效考核的原因
一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式。
二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据;
三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢?口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。
四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。谁能干，谁不能干，考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩，具有客观性、真实性，从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。总之，现在不是吃大锅饭的时代了。通过考核提高大家的工作积极性，有效地激励好员工，促进公司更快发展!保证公司各项任务的完成。
企业绩效考核失败的原因
1、由于没有与企业战略和目标相结合，或是企业根本没有明确的目标和战略。企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后进行实施与监控。战略管理包括四个基本组成部分：环境分析、战略的制定、战略的实施和测评与监控。绩效管理即是战略过程中测评与监控的最重要的构成要素。 因此没有基于战略的绩效考核犹如没有源头的河流，最后必定是要干枯的。
2、由于没有与业务运作结合，业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。业务部门的经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部设计的考核表格而已。人力资源部与业务部门没有形成伙伴关系，人力资源管理仅仅局限在人力资源部，人力资源管理没有成为每个管理者的工作责任。
3、由于没有高绩效的企业文化理念，常见的一种现象是企业高层不参与绩效考核，似乎绩效考核只针对员工的，给员工进行强制末位淘汰用或只是发奖金用的。企业高层管理必须高度重视和推动绩效理念在企业中的全面渗透，进行组织的氛围建设，形成一种文化，最终提升组织的绩效。
目前中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范或规范的制度仅仅是文件而已。在公司层面没有目标与战略，在员工层面没有明确的岗位说明书，在业务运作层面没有规范和有效的流程，在这种粗放的管理阶段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最时髦的绩效考核方法，结果不了了之，或等以后流行什么考核方法，再改用新流行的考核方法。
真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题，即一定要基于企业的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。这里我们要强调一点，绩效考核一定要从高层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。
企业绩效考核的影响因素
绩效考核是企业人力资源管理的核心问题之一，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和成就感，最终达到企业和个人利益的共享和双赢。但它同时也是一柄 “双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力;反之，则会挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。调查显示，有30%—50%的员工认为，企业绩效考核是无效的。追根溯源，这往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。
影响绩效考核结果有效性的因素很多，而考核者的主观因素是决定性要素。常见的因考核者的主观因素而导致的误差有：晕轮效应、近因误差、个人偏见误差和压力误差。晕轮效应意味着考核者在绩效考核时，对被考核者某一绩效要素的评价较高，会导致对该人所有的其他绩效要素也比较高。由于人们对新近发生的事情的印象比较深刻，所以在考核时，就很容易以考核者近期的成绩代表整个考核期的成绩，这样就产生了考核误差。在绩效考核时，考核者容易将个人感情带入考核活动中，往往会给自己喜欢或者熟悉的人较高的`评价，而对自己不喜欢或不熟悉的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。当绩效考核结果与被考核者的薪酬或是职务变更有直接的关系，或者惧怕在考核沟通时受到被考核者的责难时，考核者可能会作出偏高的评价。
为充分发挥绩效考核在企业人力资源管理体系中的作用，必须建立有效的绩效考核体系，这主要包括以下几个方面的工作。
其一，在绩效考核正式实施前，要对所有参与绩效考核的人员进行动员、培训。动员，也是一种宣传，让参与绩效考核的人明白绩效考核的优点以及必要性，消除各种误解和抵触情绪;培训，是为了使考核者了解绩效考核的目的、作用、原则，了解各岗位绩效考核的内容、标准，掌握考核的操作方法和沟通技巧，识别和预防考核中的误差，保证绩效考核的有效性。绩效考核前的培训，必须着眼于解决企业的问题，不可盲从;选择培训对象必须根据企业自身的特点和实际需求进行;培训必须是解决实战能力的，不可搞学院式的或是单纯知识性的培训，否则就是做无用功，就是在浪费人力、物力和财力。
其二，有效的绩效考核体系是具有可操作性、实用性非常强的考核系统。因此，绩效考核方案的制定必须实事求是，依据企业自身的特点和实际需求来定，不可照搬其他企业的现有版本。绩效考核的标准、方法应该根据各岗位的实际职责和特征而定。从实用的角度出发，考核的方法可以分为四类：系统的考核方法、衡量关键职务职责履行状态的考核方法、针对绩效形成过程控制的考核方法以及针对人员能力与素质状态的考核方法。
其三，绩效考核的实施阶段在整个体系中处于中间环节，也是绩效考核循环中耗时最长、最关键的一个环节，是管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效考核的成败。在绩效考核实施前，要先依据企业自身的特点以及考核体系的特性来决定考核的周期，可以是一个月、一个季度、半年或者一年等。绩效考核在实施过程中，考核者与被考核者之间要有持续有效的沟通。持续的绩效沟通就是考核者与被考核者共同工作，以分享有关信息的过程。同时，考核者需要系统地收集有关被考核者的工作内容及工作表现。所有的决策都需要信息，绩效考核也不例外。没有充足有效的信息，就无法掌握被考核者工作的进度和所遇到的问题;没有有据可查的信息，就无法对被考核者的工作结果进行评价并提供反馈;没有准确必要的信息，就无法使整个绩效考核的循环不断进行下去并对企业产生良好影响。
其四，对绩效考核来说，反馈是不可或缺的一环。反馈应该是双向的，既面向考核者，也面向被考核者。
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