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人力资源方案

时间:2021-03-10 20:10:05 人力资源 我要投稿

关于人力资源方案汇编9篇

  为了确保事情或工作扎实开展,就常常需要事先准备方案,方案是阐明行动的时间,地点,目的,预期效果,预算及方法等的书面计划。那么我们该怎么去写方案呢?下面是小编为大家整理的人力资源方案9篇,仅供参考,希望能够帮助到大家。

关于人力资源方案汇编9篇

人力资源方案 篇1

  人力资源规划是一个预测与分析的过程,而整体的人力资源规划的制定,人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。

  所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上,对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算;而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。

  企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响

  根据企业发展的生命周期中的不同阶段,在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求,同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段,企业的人力资源供需始终处在不同的状态,也就是说供需平衡的状况是很少的,而供需的矛盾却是经常的。

  在企业的初创和成长期,需要招聘大量的人员,人力资源的需求量很大,人力资源供给不足,这个时期需要做好人力资源供给的分析工作;在企业的转型期,人力资源的供需矛盾不是很突出,这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析,做好内部的岗位转换等调配工作,充分做好工作量的分析工作,使岗位的供需状况趋于平衡;在企业的稳定发展阶段,由于内部存在着退休、离职、晋升等问题,内部冗员开始增多,人力资源需求严重不足,这个时期需要做好人力资源的需求分析工作,以确保这些冗员的安置工作,从而能够保障企业度过难关;在企业的再造期,企业已经成功转型,对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段,人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下,但由于已积累了较多的经验,所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。

  从以上的分析可以看出,人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题,这个问题解决了,人力资源规划的制定工作也就基本完成了。

  人力资源预测的重点考虑问题

  以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。

  在企业的成长期阶段,人力资源的需求量很大,人力资源供给严重不足,这个时期我们所做的人力资源预测工作,需要重点考虑以下一个方面的问题:

  1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么,如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等,这些都直接影响人力资源供需的预测;

  2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力,包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况;

  3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响,如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等,这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义;

  4、企业内部文化环境以及外部地域的情况,如企业的品牌度较强,内部企业文化对员工具有较大的影响力等等,这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用;又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城,尽管整个人力资源供给状况较为充足,但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制;

  5、公司几年(至少是三年的)的招聘情况,录用率如何,到位率怎样等,这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义;

  6、公司几年(最好是三年的)人员的离职情况,包括辞职率、辞退率等,以及离职的原因分析等等;

  7、公司内部人力资源晋升的状况,晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等;

  8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例,这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。

  人员预测的方法

  我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。

  成长中的企业,其人力资源供给不足,对人员的需求预测方面主要有以下几个方法:

  专家的预测:利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法,具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测;

  回归分析预测法:利用多个变量大量的历史统计数据,分析寻找变量之间统计意义上的相关关系,用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据,理论完整,在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少,该方法的应用受到一定的局限性。

  利用最小二乘法回归得:Y=532.4+0.0253X,其中X为销售额,Y为平均人数。

  利用以上公式(),如果20xx年销售额计划为35亿,则20xx年人员需求预测为:Y=532.4 0.0253*350000=9387人。(利用该方法需要对预测模型进行统计检验)

  一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。

  还有其它的一些分析方法,如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。

  以下是一个人员供给预测的方法:

  比例系数法:根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法,在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。

  人力资源供给预测还有其它一些方法,如人员核查法、替换单位法等。

  具体案例

  以下所举实例,仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业,该企业当时正处在成长阶段,在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定,是指20xx年的规划。另外,人力资源规划中的招聘计划不在此举例。

  1、制定公司人力资源规划的目的

  1)牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况;

  2)加强明年公司人力资源合理配置;

  3)提高公司用人的计划性;

  4)增强人力资源的利用效率。

  2、制定公司人力资源规划的背景

  1)根据公司管理层会议确定的明年的销售目标,按照人均年18万的目标,以及年21.8万的挑战目标,制定本规划;

  2)按照人均年18万的必须完成的目标计算,则明年集团总人数为574人。其中,深圳公司为472人,北京公司71人,广州公司20人,武汉公司11人;

  3)按照人均年21.8万的挑战目标计算,明年集团总人数将控制在477人。其中,深圳公司394人,北京公司59人,广州公司16人,武汉公司9人;

  4)上海暂不进行人员的规划工作。

  3、差异分析

  1)按照人均年18万的规划分析,集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人,按照年20%的离职率计算,现有人数到明年十月份将只有444人,通过此数据分析,明年可以增加新人130人,净增加20人左右;

  2)按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划,则目前现有人员数量已经超过

  预算的控制人数,可见明年全年都需要进行优化和整合的工作,而不再净增加人员;

  3)根据以上情况分析,各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中,重点要考虑的是如何减少不合格的人员,优化本部门乃至整个集团的人员结构,而非增加人员。

  4、制定20xx年人力资源规划的原则

  1)根据公司管理层的会议精神,以及明年的人均目标,明年将不再净增加人员;

  2)根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制;

  3)自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则;

  4)基于业务目标需求,保证重点领域、重点业务原则;

  5)根据可行性原则,通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则;

  6)必须考虑人均效率提高的原则;

  7)实事求是原则;

  8)根据人员历史数据和现状分析原则。

  5、人力资源规划编制的说明

  1)年度人力资源规划编制数据:指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配置的人员数量;

  2)人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作,人力资源部将提供具体的指导方法;

  3)进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务,并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数,无需考虑储备人数、人员调配(调动、晋升、外派等)、辞职率、辞退率等因素,人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。

  6、编制人力资源规划需要考虑的因素

  1)成本因素

  年度计划完成创收额。

  部门整体人均创收额。

  2)项目因素

  年度内不同时期(建议以季度为单位粗估)项目总数量

  项目运作进度(新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例)

  参考市场部今年项目整体分布分析数据(项目增长比例等)及市场和销售谈判动向

  项目正常情况下配置人数

  3)功能块搭配因素

  职能部门人员与一线业务人员之间的比例。

  上下级管理幅度。(如一个销售正常大区经理下管理几个经理)

  不同岗位配置比例。(如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员等数量)

  4)其它因素

  组织结构的调整

  整体误差率建议值:±1-2(突发因素等)

  7、编制规划的流程

  8、流程说明

  1)人力资源部根据公司20xx年度经营计划制订人力资源规划指导书;

  2)经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司,作为部门20xx年度;

  人员预算的指导说明书,同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据;

  3)人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训,帮助业务部门掌握预算实操方法;

  4)业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划,在12月6日前提交到人力资源部;

  5)人力资源部根据公司整体经营计划对业务部门的人力资源规划进行汇总平衡,并同业务部门沟通确认,最后报董事会审批,并进行评审;人力资源部将根据人均年18万和人均年21.8万两种情况进行整合、统一;

  6)人力资源部根据董事会评审通过后的结果制定整体人员招聘调配离职计划。

人力资源方案 篇2

  一、农庄员工工作评估的作用

  工作评估是指企业为了达到一定的目的,运用特定的指标和标准,采用特定的方法, 对员工工作作出价值判断的一种认识过程。农庄员工工作评估是农庄主完成其利润目标和战略的工具。绩效评价系统使管理者能平衡利润增长和成本控制之间的矛盾,提高科学的管理水平;能平衡不同群体之间期望值的矛盾,为农庄的人事调动提供机会;能平衡不同激励方式之间的矛盾,有利于调动员工工作的积极性。

  二、农庄员工工作评估的原则

  1、公平原则

  农庄的员工工作评估应该有具体的评价标准和程序,是农庄内部完全公开透明的系统。为了使员工对评价工作感到充分相信,并对结果表示理解和接受,在评价工作的评估过程中一定要严格遵守评价体系中的规定。

  2、客观原则

  进行工作评估时要采用客观的资料和数据,根据明确的规定统一结合,避免主观色彩参入其中,实事求是。

  3、一致原则

  评价系统的标准适用于农庄内部的所有员工,不能因为职位级别等因素而变动,从而使员工质疑它的可信度。

  三、农庄工作评估的方法

  现代企业对于工作评估的方法常用的有目标管理法、业绩评定法、强制分配法、工作标准法、叙述法等。这些不同的方法都存在着优点和不足,因此,农庄应该选择一个适合自身发展特点的评估方法来进行评估工作。

  四、农庄员工激励

  目前,很多农庄都面临着同一个问题——员工流失。很多农庄的人力资源部通常会消耗大量的精力通过各种渠道,以各式各样的手段来寻求一个适合农庄发展的人才,好不容易遇到这么一个合适的人选,也许没过几天就提出了离职。对于休闲农庄来说,一个合适的新员工可以为农庄输送新鲜血液,也可以为农庄的发展和进步带来源源不断的动力,同时也可以解决农庄用人短缺的问题。然而现实问题是农庄员工过高的流失率非但没有解决农庄面临的根本问题,反而制约了农庄的正常经营活动。因此对于农庄来说如何找出一条相对符合新员工特质的激励方法,留住农庄的"新生力量",增加农庄人才的竞争力显得尤为重要。

  1、员工激励的概念和作用

  休闲农庄根据职位评价和绩效考评结果,设计科学的薪酬管理系统,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导和规范农庄员工的行为,以有效实现农庄及其员工个人目标的系统活动,使之产生有利于组织目标实现的特定行为的过程。有效的激励会点燃员工的激情,促使他们的工作动机更加强烈,让他们产生超越自我和他人的欲望, 并将潜在的巨大的内驱力释放出来,为农庄的远景目标奉献自己的热情。

  农庄的员工激励是指农庄的管理者用物质或非物质的方式推动员工完成某一工作目标的一种动力,这种动力能使员工在工作上更富有激情和雄心,并能够有效地提高业绩。比如,农庄对于创意部门工作的出色完成而组织的亲子教育活动。

  农庄中的员工激励产生的重大作用表现在:首先,良好的激励制度有利于休闲农庄吸引人才。如农庄向员工提供养老金、人寿保险和医疗保险待遇,参与各种休闲农业专业培训,定期组织员工学习参观等,创造出一个保障充分、奖惩分明的工作环境。其次可以提高员工的工作效率和业绩。激励机制能充分发挥员工的工作潜能。再者,激励有利于员工的素质提升,员工会主动地钻研工作技能,提高自身的业务水平。

  2、员工激励的实施

  不同的工作内容决定了不同的激励形式,但是激励的'本质是相同:需要、动机和有目标导向的行为。为了实现农庄经营目标,激发员工的工作积极性,使员工能够心甘情愿地去尽自己最大的努力,管理者采取的激励方式一般有以下几种。

  (1)以奖惩为杠杆的激励

  管子认为,所有的人不分贵贱都是"得所欲则乐,逢所恶则忧""民予则喜,夺则怒", 追求功利是人的本性,故提出以"利"作为杠杆,来激励人的积极性。农庄可以将员工需要的东西作为出色完成工作时的奖励给予员工。

  (2)薪酬激励

  薪酬是最直接的激励,常常在各类企业的人力资源管理中体现。但是薪酬激励不仅仅是金钱和物质上的激励,它包含着成就的激励、地位的激励等更深层的意义。

  (3)以目标为导向的激励

  通过目标的设置来激发动机、指导行为,使员工的需要与农庄的目标结合起来,以激发他们的积极性。以理想和信念为支撑的激励是一种高层次的激励。

  (4)情义沟通激励

  员工与上级之间交流思想感情,从而增进相互之间的信任与了解,使员工感到在农庄的团队中有"人情味"或温暖感,从而使团队或组织形成关系融洽、团结的群体,使每一个成员具有集体荣誉感,勇于为团队或组织的发展贡献力量,而不是一味地"又想马儿跑得快又不想给马吃草"。用情感的沟通来实现人与人之间的信息与感情的交流,达到互相理解的和谐的工作状态。比如农庄经常举行的集体活动、节日聚会等。

  3、马斯洛需要层次理论

  员工激励在人力资源管理中扮演着重要的角色,它能够提高员工的积极性和创造性。马斯洛需求层次理论作为激励理论的一种,对当代人力资源管理有着重要的意义。马斯洛理论把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类,依次由较低层次到较高层次排列,因此,农庄可根据员工的层次需求来制定激励机制。

人力资源方案 篇3

  一、等地人力资源市场和人才交流工作做法借鉴

  以、等地为代表的人力资源市场在人才开发服务工作推进方面,主要着重积极打通区域人力资源市场,加强合作,开拓区域人力资源协调发展新空间,以市场运作作为主,建设人力资源服务产业园区。这对本地的人力资源开发服务工作推进具有积极的借鉴意义。

  二、本地人力资源开发服务工作推进方案

  (一)目标

  建立完善的人力资源市场综合服务场所及公共就业服务“制度群”,利用人事劳动网完善网络信息发布,实现区域人力资源网络链接。

  (二)基本思路

  加紧拟定人力资源建设目标责任制,制定人力资源市场建设具体实施方案,通过细化分解工作任务,逐层落实目标责任,由本地人事和社会保障局组织、检查、评估、验收。

  (三)措施

  1、提升人力资源开发服务

  内练内功,外树形象,着力提升工作质量及效率,有力推进各项职责工作和领导交办的各项任务逐步实施,树立“以人为本”的服务理念,

  坚持人本服务理念,以促进就业为目的,提升服务水平,提高服务质量,积极为用工单位和求职人员搭建沟通、交流、洽谈的桥梁;推动人力资源市场服务领域的多元化、服务内容的多样化、服务功能的专业化、服务形式的个性化、个服务手段的现代化,打造具有特色的服务品牌,营造诚信为本的服务环境。

  2、搞活政府出资的人力资源

  根据政府出资的人力资源工作推进思路,紧紧围绕“服务民生、促进就业”主线,紧密结合“为民服务创先争优”活动,积极配合开展好以“送岗位、送信息、送培训、送信心”为主题的各项就业援助专项活动,进一步加大政策落实力度。了解推荐、洽谈结合,落实录用人员是否满意,征求用工单位和求职人员对就业服务的意见和建议,对推荐成功的人员积极配合劳动保障监察部门进行劳动合同的督促签订,维护求职人员的合法权益。

  3、有效运作劳务代理和劳务派遣

  打造属于自己的劳务品牌,使劳务输出向深度、广度发展,推进劳务输出工作迈上一个新台阶。拓宽就业渠道,最大限度的开发利用就业岗位和劳动力资源,及时收集好各类企业用工信息,统一纳入市场规范管理,适时满足其用工需求;对外要建立劳务输出长效机制,在设有驻外办事处和劳务密集城市,选择一些大型有保障企业,以企业的用工需求为目的签订长期劳务合作协议。

  4、加大人力资源服务机构影响力宣传

  建立高效完善的信息网络,通过广播、电视、电话、电子屏、报刊、互联网等多种形式为广大求职者与各类用工单位牵线搭桥,切实解决“信息差”的问题,实现就业信息广覆盖、实时共享和方便快捷。

人力资源方案 篇4

尊敬的公司领导:

  X月X日,与您的谈话,让我深感欣慰,原本不平的心境有了更多的温暖,由衷的祝福世界雨虹早日实现!

  谈话间,深知您对人力资源部目前状况的担心,为此,我想根据我对人力资源部相关情况的了解提出以下解决方案,希望能够对您的决策有所借鉴!

  人力资源部的主要工作应该有:选择(人员招聘和调配)、使用(绩效管理、职位分析与评估、个人能力分析)、培育(培养与职业发展)、保留(报酬和奖励)、行为管理(员工行为规范与员工信息系统)、企业文化建设(员工关系和员工激励)。

  目前存在的主要问题:

  1、招聘工作不尽人意。

  2、绩效工作形同虚设。

  3、培训无效果。

  4、企业文化建设缺失。

  采用鱼骨图分析法可以不难看出,问题原因主要有:人员配置不精,员工战斗力不强;工作方法与工作流程不优;部门领导力不高。(可采用鱼骨图分析其原因)

  根据目前人力资源部人员配置情况,分析解决方案如下:

  一、险方案,动大手术,塑优秀团队。

  1、调换部门经理(说明:若急招合适人选,一是比较困难,二是适应期亦需半年),建议空缺部门经理职位,选择具有分管人力资源部经验的领导代理,内部培养或者空降得力部门经理。

  2、部门人员设置(根据当前工作量)

  设立以下岗位:培训绩效主管;薪资主管;招聘主管;人力干事。

  培训绩效主管:就目前情况而言,应该重新审视培训主管岗位人员(已严重不适合),选择更加合适的培训绩效主管,培训目前不宜多宜精,不应该观注做与不做,应观注培训效果。绩效考核应该根据公司情况,高管参与分析合理方案,重新制订实施,逐渐完善(以岗位KPI)。

  薪资主管:目前应该可以胜任,但需提高,应该分析工作内容,提高效率。同时此岗位也可有针对性的增加员工关系等方面的建设。

  招聘主管:此岗位应该加强责任心和创新能力,提高招聘技巧。就目前的工作情况看,招聘面试技巧丞需提高,招聘的笔试、人才测评等也需要增加,提高招聘质量。

  综合干事:应选择干练的多面手,做各个岗位的辅助能手。就目前情况而言应该两岗位合并,心态与忠诚度较高者优先。

  人力资源部的其它工作可择人合理配置。

  另外,建设优秀的人力资源队伍,不能仅依靠招聘,也要内部培养,加强师资培训及各项心态培训。特别说明的是:员工的感恩心态的营造,并不能仅靠外部培训,打造公平、公正的内部工作环境,提高领导的管理技能尤为重要。

  二、稳方案,稳定为主,循序渐进。

  1、调换分管领导(分管领导需要有人力资源管理经验,强势管理风格,具有大局观),暂留部门经理岗位,高管参与中层管理者(包括“人资总监”)的招聘。

  2、部门人员设置:可同上。亦可增加一名培训干事,加大培训力度。

  个人认为,若只调换得力的部门经理,目前情况不能解决本质问题。

  以上观点,只是我针对公司人力资源部的现状了解,个人拙见做的一个理想化的方案。希望能够对领导有所帮助!不对之处,请批评指正!

  相伴公司半年,做出极少贡献,只怪自己遗撼,假若来日召唤,定当全力奉献。

人力资源方案 篇5

  根据本年度工作情况与存在不足,结合目前公司发展状况和今后趋势,人力资源部年度工作计划从十个方面开展20xx年工作计划:

  1、进一步完善公司的组织架构,确定和区分每个职能部门的权责,争取做到组织架构的科学适用,三年不再做大的调整,保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

  2、完成公司各部门各职位的工作分析,为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据;

  3、完成日常人力资源招聘与配置

  4、推行薪酬管理,完善员工薪资结构,实行科学公平的薪酬制度;

  5、充分考虑员工福利,做好员工激励工作,建立内部升迁制度,做好员工职业生涯规划,培养雇员主人翁精神和献身精神,增强企业凝聚力。

  6、在现有绩效考核制度基础上,参考先进企业的绩效考评办法,实现绩效评价体系的完善与正常运行,并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

  7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训,加大内部人才开发力度。

  8、弘扬优秀的企业文化和企业传统,用优秀的文化感染人;

  9、建立内部纵向、横向沟通机制,调动公司所有员工的主观能动性,建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益,为企业发展服务。

  10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益,又维护公司的形象和根本利益。

  注意事项:

  1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就,因此人力资源部在设计制订年度目标时,按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度,人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。

  2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言,是非常重要的基础工作,也是需要公司上下通力合作的工作,各部门配合共同做好的工作项目较多,因此,需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否,各部门提供支持与配合的程度如何,都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部在制定年度目标后,在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。

  3、此工作目标仅为20xx年人力资源部工作计划的基本文件,而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程,针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施,如遇公司对本部门目标的调整,人力资源部将按调整后的目标完成年度工作。同样,每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等,也将根据公司调整后的目标进行具体落实。

人力资源方案 篇6

  人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价,以提高员工的工作效率,促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作,特制定本方案。

  一、绩效考核的目的

  1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。

  2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

  3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。

  二、绩效考核的基本原则

  1、客观、公正、科学、简便的原则;

  2、阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。

  三、绩效考核周期

  1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;

  2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

  3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况;

  季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况;

  半年考核时间安排为6月25日开始,7月10日前上报考核情况;

  全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

  四、绩效考核内容

  1、三级正职以上中层干部考核内容

  (1)领导能力 (2)部属培育

  (3)士气 (4)目标达成

  (5)责任感 (6)自我启发

  2、员工的绩效考核内容

  (1) 德:政策水平、敬业精神、职业道德

  (2) 能:专业水平、业务能力、组织能力

  (3) 勤:责任心、工作态度、出勤

  (4) 绩:工作质和量、效率、创新成果 等。

  五、绩效考核的执行

  1、集团成立绩效考核委员会,对绩效考核工作进行组织、部署,委员会构成另行通知;

  2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;

  3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

  六、绩效考核方法

  1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

  2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述,内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求,阐述本考核期间取得的主要成绩,工作中存在的问题及改进的设想。

  3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素,再将一定的分数分配到各项评价因素,使每项评价因素都有一个评价尺度,然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分,乘以相应权重,最后汇总计算总分。

  4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”,员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中,具体各考核周期考核结果分数计算公式如下:

  第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

  第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

  第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

  年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×5%+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×5%+年度考核分数×75%

  5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后,经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

  个人自评表及两部评价表后附。

  七、绩效考核的反馈

  各考核执行人应根据考核结果的具体情况,听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见,并将意见汇总上报集团人力资源部。

  八、绩效考核结果的应用

  人资资源部对考核结果进行汇总、分析,并与各公司部门领导协调,根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

  1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的,按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的,按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。

  2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准,但必须保证奖金总数全额发放,不得私扣奖金。

  3、中层干部的职务升降及职位调整,由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定,并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的,由总经理办公会议做出决定。

  以上方案自发布之日起实施,望有关部门努力做好各项工作,扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

人力资源方案 篇7

  一、核心职能:

  规划、选拔、配置、开发、考核、激励和培养公司所需的各类人才,制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划,调动员工积极性,激发员工潜能,对公司持续长久发展负责。

  二、工作职责:

  1、制订公司中长期人才战略规划:制订公司人事管理制度,总分公司人事

  管理权限与工作流程,组织、协调、监督制度和流程的落实。定期进行市场薪酬水平调研,提供决策参考依据;指导、协助员工做好职业生涯规划。

  2、组织设计与变革:组织架构设计;组织权限分配与管理;价值链分析;组织重组与管理流程改造;岗位设置与配置。

  3、工作分析:工作流程分析;KPI指标确定;工作环境评估;职务职能体系建立;职位说明书制作;工作规范管理。

  4、人员配备:人员晋升渠道设计;内部流动模型;人-职匹配考核体系;人才梯队建设;企业核心人才库。

  5、劳动关系:劳动合法性评估;劳动合同管理;劳动纪律制度;劳资协调机制;冲突管理;劳动保险系统;劳动安全与职业卫生。

  6、招募选拔:招聘渠道选择;招聘面谈技巧选择;招聘方案设计;筛选策略选择;面试与甄选方法确定;招聘题库设计;人才甄选;录用与管理制度建立。

  7、素质测评:评估中心技术;情景模拟;结构化面试设计;员工素质普查;素质测评指标体系建设;胜任特征分析;职业能力及兴趣测评;性向测评;智力测评;价值观测评;情商测评。

  8、培训与开发:培训规划与计划编制;培训需求分析与模式选择;各级各类人员的培训方案设立;员工职业发展与培训管理;培训资源管理;培训开发制度与效果评估;开发性工作模拟。

  9、职业生涯发展:员工职业发展通道设计;关键员工职业生涯辅导;职业发展激励;员工发展潜能评估;关键人才储备计划。

  10、人事风险控制:人力资源管理风险评估;授权监控系统建设;人事风险预警指标设定;信息沟通与反馈机制;人力资源管理危机反应机制。

  11、绩效评估:绩效评估指标与权重确定;绩效评估标准与方法选择;部门业绩考评;分类人员考核;绩效评估结果的运用;绩效改善工具提供;绩效考评制度建立;综合平衡计分卡;工效挂钩的绩效模式优化;360度考评体系;企业高管人员绩效促进方案。

  12、团队建设:员工满意度调查与分析;团队效率分析;员工心理与行为管理;团队领导胜任特征模型;学习型团队建设;团队目标管理;团队EVA绩效杠杆。

  13、HRM成本管理:人力资源成本预算方案;人力资源管理成本分析与评估;人力资源价值成本分析与评估;成本效益衡量指标;成本控制管理;人力资源会计。

  14、岗位评估:岗位参照模型设计;岗位分类与评定;岗位职等的确定;岗位评价因素设计与比较;岗位评价表的建立;部门权限设立。

  15、薪酬设计:薪酬改善标准制定;薪酬策略与原则;行业地区薪酬水平调查;确定薪酬原则与策略;基于企业核心竞争力的薪酬模式确定;研究影响薪酬的各种因素,确定薪酬结构;确定薪酬等级;薪酬体系设计;薪酬模式选择;制订薪酬管理办法。

  16、福利方案:综合福利方案设计;员工保险方案设计;补贴标准制定;福利计划与控制;员工辅助;弹性福利制度;企业福利改善措施。

  17、长期激励计划:薪酬组合/薪酬包设计;长期激励模式选择;虚拟增值权方案;业绩股票方案;股票期权方案;储蓄-股票计划;EVA奖金计划;员工持股;管理层收购。

  三、人力资源部岗位设置与职位说明

  1、有关任职资格的名词解释:

  专业:对专业工作有比较深入的理解,熟悉实际工作环节和工作流程,了解相关法律规范和政策,与外部工作单位有比较良好的合作关系

  能力:具有较强的实际组织力、协调力和计划力

  兴趣:对专业工作有浓厚的兴趣

  心理状态:心理成熟、稳定,态度认真、踏实,富有社会责任感和工作责任感

  2、岗位设置及职位说明书:

  招聘主管职位说明书

  工作代码:AUCMAHR-00

  职位名称:招聘主管 所属部门:人力资源部

  级 别:(略) 薪资范围:(略)

  职位说明:在了解公司各部门人事需求的基础上,按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求,组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。

  工作联系:上报对象:主管招聘与培训业务的经理助理

  监督对象:招聘助理

  合作对象:本部门各分管主管和其他部门经理与主管

  外部联系对象:外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等工作职责:

  1、了解人事需求

  (1)按照()公司人力资源计划,向各部门经理与主管了解人事需求

  (2)进行人事需求汇总,并提出外部招聘意见

  (3)将需求汇总和建议上报主管经理助理

  2、制订招聘计划

  (1)确定招聘时间和最后上岗时间

  (2)确定合适的招聘媒体和招聘渠道

  (3)拟定初试、面试方式及内容

  (4)拟

  订招聘日程安排:

  A、发布招聘公告;B、接受应聘简历;C、审核简历;D、通知初试;E、安排初试;

  F、通知面试;G、组织面试;H、面试结果分析与审核;J、入职人员名单确认;H、通知上岗;I、确认上岗人员和时间

  (5)上报招聘计划

  3、制定招聘预算计划

  (1)按招聘计划制定招聘预算

  (2)向主管经理助理上报预算计划

  4、计划确认后,及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划

  5、组织招聘初试和面试工作

  (1)与相关职能部门确定初试内容,并共同组织初试测试

  (2)汇总分析初试结果,并与有关职能部门确认参加面试名单

  (3)将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理

  (4)在面试名单正式确认后,发布面试通知

  (5)筹备面试准备工作,配合面试评审小组开展面试工作

  (6)配合面试评审小组整理和分析面试结果

  6、在入职名单确认后,发布入职通知

  7、及时跟踪被通知人员,确认最终到岗人员和时间,并通知各职能部门和培训主管

  8、参与公司人力资源计划的制定,并提出建议

  9、搜集外部信息

  (1)与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系,相互共享信息

  (2)了解外部招聘媒体情况,并对其有效性进行评估

  任职资格:

  工作规范:劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范

  培训主管职位说明书

  工作代码:(略)

  职位名称:培训主管 所属部门:人力资源部

  级 别:(略) 薪资范围:(略)

  职位说明:在了解公司内部培训需求的基础上,依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划,并按计划组织和开发各项培训课程,以达到公司的目的和职员的期望要求。

  工作联系:上报对象:主管招聘和培训业务的经理助理

  监督对象:培训助理

  合作对象:本部门各分管主管、其他部门经理与主管和授权讲师

  外部联系对象:外部培训机构、顾问公司、高校培训中心、外部培训学院和MBA等专业

  学位教学点

  工作职责:

  1、了解公司培训需求

  (1)调查和了解公司部门和职员培训需求

  (2)与调配主管共同开发职员职业发展计划

  (3)按照公司战略发展计划了解公司不足,并进行培训需求调研

  (4)汇总需求,提出建议,并上报主管经理助理

  2、制订公司培训计划

  (1)按照公司战略发展计划和年度性工作计划,以及内部培训需求,制定年度培训计划

  (2)按照公司半年度工作计划和培训需求调整制定半年度培训计划

  (3)依据半年度培训计划和公司月度工作计划制定月度培训计划

  (4)将各种培训计划分别及时向主管经理助理上报审核

  3、制定公司专项培训计划

  (1)按照公司战略发展计划和业务调整需要制定各类专项培训计划

  例如团队建设、项目管理、职业认同和T等专项培训计划

  (2)集团公司内、外部的双向交流计划

  (3)及时上报主管经理助理审批,并报集团部门备案

  4、制定培训预算

  (1)根据各种培训项目的组织需要制定合理的培训预算计划,并留有8~15的机动富余

  (2)上报预算计划

  5、执行公司各项培训计划

  (1)提前联系和确认培训师资、场地和时间

  (2)与培训讲师共同备课

  (3)发布培训通知

  (4)安排培训需要的车辆、食宿

  (5)布置培训会场,准备培训设备

  (6)记录培训考勤

  (7)作培训记录

  (8)进行现场培训评估

  (9)追踪培训作业

  (10)登载个人培训积分

  (11)分析培训评估问卷

  (12)拟写培训总结,并上报

  6、组织外部培训

  (1)汇总培训需求,提出参加外部培训项目专题,并上报

  (2)联系和接洽外部培训机构,商谈培训费用

  (3)向外培人员所在部门的经理或主管征询培训意见

  (4)知会相关外培人员,安排培训期间的工作

  (5)办理参加外部培训内部审批程序,签定培训合同,并领取相应钱款和支票

  (6)追询培训总结,公布后备案

  (7)追询参加外部培训发票,报财务部销帐

  7、培训工作汇总

  (1)拟写专项培训总结,汇总每周培训工作

  (2)进行月度培训汇总,提交工作月报

  (3)进行半年培训汇总,提交工作半年总结

  (4)进行年度培训汇总,提交工作年度总结

  8、联系外部培训机构

  (1)与外部培训机构建立良好的合作关系,相互共享信息

  (2)定期了解主要培训机构和顾问公司的公共培训课程

  (3)审核外部培训机构的专业培训资格

  (4)评估主要外部培训机构的培训能力和效果

  9、参与公司人力资源计划的制定,并提出建议

  10、培训设备保管和使用安排

  任职资格:

  工作规范:培训工作管理规范、社会培训机构办学审批条例

  绩效主管职位说明书

  工作代码:(略)

  职位名称:绩效主管 所属部门:人力资源部

  级 别:(略) 薪资范围:(略)

  职位说明:按照职位、职务和职能标准,对公司职员(含部门经理以下)的业绩、态度、能力等内容进行考核,并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议。

  工作联系:上报对象:主管绩效与薪资业务的经理助理

  监督对象:绩效助理

  合作对象:本部门各分管主管、其它部门经理与信息管理主管

  工作职责:

  1、构建公司内部绩效管理指标体系

  (1)按照公司战略发展目标和计划,在主管经理助理的指导下,与其它各部门经理或主管共同确认考核要素的权重,合作制定各部门绩效考核指标体系。

  (2)按考核要素和指标体系,编制各部门员工绩效考核表(一般分为日常、年度考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等)

  (3)按照考核指标体系和职务分类,将职员考核分为三类:一般职员考核表,主管人员考核表,部门经理以上考核表

  (4)上报主管经理助理

  2、考核和汇总日常绩效考核信息

  (1)定期从各部门信息主管处获取职员的考勤记录信息

  (2)定期从各部门经理或主管处获取职员工作成绩和进度的量化考核信息

  (3)定期从主管副总处获取有关部门经理的工作业绩评估和考核信息

  (4)汇总各项考核信息,拟写考核分析报告,并上报主管经理助理

  3、汇总、核查各种专项工作绩效考核信息

  (1)根据各项目运作进度,及时、连续地从各项目经理处获取项目内部职员的工作业绩评估信息

  (2)进行专项调查,了解内部职员工作态度和情绪状况,记录调查信息

  (3)汇总项目内的业绩考核结果,并就项目运作情况作简单分析

  (4)将上述信息和分析报告上报主管经理助理

  4、晋升考核评审

  (1)根据人力资源部和主管部门的考察,确认被考核人员名单

  (2)汇总其历年绩效考核结果,进行资历、资格和业绩的评审,并报送资格晋升委员会

  (3)由被考核者的主管对其判断力、计划力、领导力和折中力进行评审,并填写晋升绩效表

  (4)与被考核人员进行专题对话,并由其作自我述评

  (5)选择现任较高级职位成员作为评比参照标准,进行相关指标比较和评审,

  (6)拟写出考核报告,上报主管经理助理

  5、绩效综合评审

  (1)组织和指导各部门进行部门内年度综合评审,并发放年度综合绩效考核表

  (2)组织各部门经理对本部门考核进行二次评审与调整

  (3)协助评审委员会对公司绩效部门综合评审结果进行再审和评估

  (4)公布评审委员会的最终年度绩效评审结果

  (5)搜集和整理公司内部对年度绩效评审结果的反馈意见,并加以总结

  6、与薪资主管参与制订和修改加班工资发放与奖金激励制度规范

  7、协助调配主管共同了解公司职员的人岗适应情况

  工作规范:公司人事考核规程、公司人事绩效考核工作规范

  社会福利主管职位说明书

  工作代码:(略)

  职位名称:社会福利主管 所属部门:人力资源部

  级别:(略) 薪资范围:(略)

  职位说明:根据公司战略发展计划和公司实际状况,设想和制定公司职员福利规划,与社会保障部门建立良好关系,办理公司职员必备的各类福利保险。

  工作联系:上报对象:主管绩效与薪资业务的经理助理

  监督对象:社会福利助理

  合作对象:本部门各分管主管和其它部门主管

  外部联系对象:地方劳动、社会保障行政部门、地方社会保障管理中心、住房公积金管理中心、人才交流中心等

  工作职责:

  1、设想和制定公司内部职员的福利保险规划和年度计划

  (1)根据公司职员福利保障制度和地方政府社会福利保险法规政策的要求,设想公司职员所能享受和必须具备的福利保障项目,并拟订福利规划

  (2)面向公司内部职员作关于福利待遇的调查,将反馈情况综合后,加以合理考虑,并适当调整福利规划

  (3)根据设想的福利规划,结合公司现实状况,分别拟订出政策性必备福利项目计划、职员奖励性福利计划和职员保障性福利计划

  4、制订公司福利保险费用预算计划

  (1)根据所设想的各类福利保险计划和公司职员工资总额,拟订年度福利保险费用预算计划

  (2)将各类福利保险计划和年度福利保险预算计划上报主管经理助理

  5、办理各项政策性福利保险

  (1)凭公司证明在社会保险管理中心办理社会保险基金专户

  (2)根据公司正式职员数量向社会保险中心投保失业保险、养老保险和基本医疗保险以及大病统筹保险

  (3)根据公司正式职员数量,在公积金管理中心分别开设个人公积金帐户

  (4)以上工作可以委托人才交流中心或代理公司代为办理

  6、定期知会公司职员的个人保险情况

  7、指导公司职员办理各类保险迁转和公积金使用等工作

  8、具体安排和落实公司奖励性福利和保障性福利项目

  例如:公司职员健身项目、交通费用报销、电话费用报销等等

  工作规范:劳动法、失业保险条例、社会保险费征缴条例和北京医疗保险收缴规定,公司职员福利保险规范和公司福利工作管理规范

  薪资主管职位说明书

  工作代码:(略)

  职位名称:薪资主管 所属部门:人力资源部

  级 别:(略) 薪资范围:(略)

  职位说明:根据公司战略发展计划和公司实际状况,设计具有较强激励性质的职员薪资制度,并编制公司职员薪资计划,按工资计发周期提前向财务部报送工资计划,发放和管理公司职员工资。

  工作联系:上报对象:主管绩效与薪资业务的经理助理

  监督对象:薪资助理

  合作对象:本部门各分管主管和财务部门工作职员

  外部联系对象:地方税务部门,对口银行等

  工作职责:

  1、薪资调查

  (1)了解公司职员对目前薪资状况的满意程度

  (2)分析薪资调查,并作相关分析

  (3)根据分析提出合理建议,并上报主管经理助理

  2、参与制订和修改公司职员薪资结构、等级调整规划和方案

  3、制定年度薪资计划,核算薪资预算总额,并上报主管经理助理

  4、计发职员工资

  (1)了解发薪周期内职员的绩效考核情况,核算奖金和加班费

  (2)核算和扣除个人所得税款额

  (3)根据工资计发周期和考绩及税额情况,及时安排月度工资计划

  (4)上报主管经理助理审核

  (5)报送财务部核算

  5、草拟制订和修改加班工资发放制度

  (1)与绩效管理主管合作调查加班工作情况

  (2)在主管经理助理的参与下与绩效主管和其他部门经理、主管共同草拟加班工资发放制度规范或提出修改建议

  (3)报送主管经理助理

  6、草拟制订和修改奖金激励制度

  (1)与绩效主管共同研究各种奖金激励制度

  (2)共同调查现有奖金的实际激励效果

  (3)在主管经理助理参与下,会同各部门经理或主管草拟奖金发放制度或提出修改建议

  (4)整理意见,报送主管经理助理

  7、协助社会福利主管核算年度福利保险预算

  8、将各种信息及时报送给信息主管

  工作规范:劳动法、个人所得税征缴条例、公司员工绩效考核管理规范、公司加班工资发放制度规范、公司奖金激励制度规范、公司薪资工作管理规范

  人事主管职位说明书

  工作代码:(略)

  职位名称:人事主管 所属部门:人力资源部

  级 别:(略) 薪资范围:(略)

  职位说明:根据公司战略发展计划和公司业务的实际需要,在绩效考核和专业审查的基础上,向人力资源经理提出公司内部人事调配建议,并具体落实和安排公司确认的职员调配计划,同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。

  工作联系:上报对象:人力资源部经理

  监督对象:调配助理

  合作对象:本部门各分管主管和其它部门职员交流中心

  外部联系对象:地方人事行政部门和人才中心

  工作职责:

  1、参与公司人力资源计划的制定

  2、与绩效主管共同了解公司职员对目前工作职位的融合状况

  3、就公司职员调配计划提出合理建议

  (1)分析公司职员与现有工作职位的适应情况

  (2)与培训主管共同开展职业发展计划制定工作

  (3)综合以上信息,在分析的基础上提出合理修改调配计划的建议

  4、接受职员调配申请

  (1)接受职员主动调配申请,核实后,提出建议并上报人力资源部经理

  (2)按照公司确认后的申请修改调配计划,并制定专项调配方案

  5、执行调配计划

  (1)按照调配计划,拟订具体调配方案

  (2)拟写调配申请报告,并上报人力资源经理审批和批转

  (3)报告批复后,将报告及时报送给调配人员所在部门主管(或经理)和调配接受方主管(或经理)审核

  (4)批准后,报送业务主管副总经理审批,并附送调配申请报告

  (5)调配方案批准后,知会调配人员,并进行专题谈话

  (6)知会调配接受方主管,作好调配接受准备

  (7)拟写调配总结报告

  6、调配后,定期跟踪调配工作情况,了解调配者的工作实际绩效

  7、作好跨地域调配人员户籍和暂住人事关系

  工作规范:公司调配工作管理规范、各地人事调动规定与行政。

人力资源方案 篇8

  为配合公司全面推行并实现20xx年年度销售目标,加强公司人力资源工作的计划性,人力资源部依照年度的整体发展规划,以本公司现阶段工作情况为基础,特制订人力资源年度工作目标,现呈报公司总经理批阅,请予以审定。人力资源部计划从以下几个方面开展20xx年年度的工作:

  组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此,人力资源部首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则,通过对公司未来发展态势的预测和分析,制定出一个科学的公司组织架构,确定和区分每个职能部门的权责,使每个部门、每个职位的职责清晰明朗,做到既无空白、也无重叠,争取做到组织架构的科学适用,保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

  (一)、具体实施方案:

  1、20xx年年3月15日前完成公司组织架构和职位编制的合理性调查;

  2、3月20日前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见,报总经理审阅修改;

  3、3月31日前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。各部门配合架构对本部门职位说明书、工作流程进行确定。人力资源部负责整理成册归档。

  (二)、注意事项:

  1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略,决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分,工作负荷繁重,中高层管理疲于应付日常事务,阻碍公司的发展步伐;而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大,工作量大小不均,工作流程环节增多,扯皮推诿现象,员工人浮于事,组织整体效率下降等现象,也同样阻碍公司的发展。

  2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录,而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此,既不可拘泥于现状,又不可妄自编造,每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。

  3、 组织架构的设计需注重可行性和可操作性,因为公司组织架构是公司运营的基础,也是部门编制、人员配置的基矗

  (三)、目标实施需支持与配合的事项和部门:

  1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格,人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书;

  2、 组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司领导最终裁定。

  职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一,通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容,从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确,也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素,适时调整公司及部门组织架构,进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量,以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基矗详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。

人力资源方案 篇9

  一、行政管理规划

  主要是建立和完善四大体系:决策领导体系、管理监控体系、信息服务体系、后勤保障体系。

  (一)决策领导体系

  明确人员组成、职责划分、议事规则等

  (二)管理监控体系

  可设四个部门:人事与文化部、生产与销售部、市场与调研部、质控与考评部。

  明确各部门有所属人员职责。

  (三)信息服务体系

  主要负责市场信息的收集整理、汇总分析、评估报告,包括公司业绩统计分析。

  (四)后勤保障体系

  主要负责公司日常管理,类似于行政单位的办公室。

  二、人力资源的重新规划

  (一)诊断现有人力资源状况

  结合企业经营发展战略,并考虑未来的人力资源的需要和供给状况进行分析及估计,对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。

  建议做以下几步工作:

  1、现有部门设置统计、各部门人员配备情况统计分析,看是否存在职责重叠、职责不明、推诿扯皮现象;现有人员配备对公司发展存在哪些明显的矛盾和冲突,主要根源是什么。

  2、当前存在哪些紧缺的人才?紧缺的原因有哪些?什么是客观原因、什么是公司内部原因造成的?

  3、对当前公司内部人力资源进行分类统计。为便于分析,大致可以这样分类:

  从管理层次上分:决策层领导、部门领导、一般管理员、业务员、其他人员各多少人;

  从专业特长上分:胜任部门以上领导、胜任专业设计、胜任市场营销(开拓)、胜任生产管理者各多少人。分别列出名单。

  从工作态度上分:业绩十分突出的多少、业绩一般的多少、业绩较差的多少?分别是哪些人,列出具体名单。

  以上分析可采用平时考察法、直接面谈法、调查问卷法、举行技术讨论会等形式进行。

  (二)预估将来人力资源需求

  在做好前述第一项工作的基础上,对将来(可以是今年内或是1-3年内)人力资源需求进行预估。

  做好这项工作,还有一个前提,那就是确定未来企业的经营目标和发展战略。大多数情况下,以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据,来确定组织的人力资源需要状况。需要注意的问题是:

  (1)根据企业每年经营、财务计划指标,结合企业现有员工状况,尤其是员工流动率,来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标;

  (2)提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划;

  (3)人力需求计划,应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

  做好上面三点,人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。

  在进行了人力资源需求预测后,还应对人力资源供给进行预测,即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。预测未来的人力资源供给时,首先要明确的是企业内部人员的特征:年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划,而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。

  (三)人力重组

  在做好前述两项工作的基础上,对人员配备进行重组。按照人力资源需求、现有人力资源状况进行调整配备。这项工作要十分慎重,要反复进行对比分析,做到人尽其才,克服人情化用人、印象化用人的现象。

  还要注意两个方面的问题:

  第一、在对人员供给和需求进行平衡时,不仅要确定整个企业的净需求,而且要确定每一岗位的净需求,这是因为在总需求与总供给平衡的情况下,某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时,在人员供求进行平衡时,要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较,以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如,如果两者的技能相似,就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。

  第二、在做人力资源规划的时候要明确:人力规划要一次规划、分期流动实行,并根据实际状况,经常性调整和进行动态评估,必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额控制。由公司定编,其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗;由各部门定员。只有遵循这些原则和步骤,才可能更好地做好企业人力资源规划。

  三、关于公司文化建设

  文化是企业的灵魂,灵魂这东西只有公司自己酝酿,请公司内部研究具体方案。

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