企业人力资源战略的制定方法与规划步骤论文
内容摘要：文章提出“企业人力资源战略”与“企业人力资源规划”,是两个并列的概念，前者是后者的前提，后者是前者的延伸；“企业人力资源规划”是建立在“企业人力资源战略”基础之上的实施方案、行动措施。如果没有高瞻远瞩的“人力资源战略”,要制仃出恰当的“人力资源规划”几乎不大可能。本文首创性地提出在企业人力资源战略制定过程中的“规律性战略确定法”以弥补“SwOT战略分析法”仅重视横向比较的缺陷，并列举了企业在不同发展阶段的人力资源战略重点。在此基础上，本文介绍了人力资源规划的主要内容与规划制定的具体步骤，列举了“企业人力资源战略规划报告”的书写格式，从理论到实践，具有清楚的逻辑性与极大的实操性，无论对理论工作者及实际工作者都具有重要的参考价值。
关键词：人力资源战略 人力资源规划 规律性战略确定法
一、企业人力资源规划与人力资源战略之间的关系
关于企业人力资源规划与企业人力资源战略之间的关系，目前学术界主要有两种观点：一是企业的人力资源规划包含了企业的人力资源战略。持这种观点的同志常将企业的人力资源规划分成“广义的”和“狭义的”两种，认为广义的人力资源规划包含了企业人力资源的“战略计划”与“战术计划”两个方面。企业人力资源的“战略计划”就是我们通常说的企业人力资源战略的制定；企业人力资源“战术计划”的制订，也就是狭义上的“企业人力资源规划”或者称为“企业人力资源计划”.其实“计划”与“规划”从字面上缺乏比较清晰地区分，因而这种将人力资源规划区分为“广义”和“狭义”上的区分方法，常让初学者感到头晕，概念之间应有的区分性显得不够。
学术界的另外一种观点是将“企业人力资源规划”与“企业人力资源战略”当成是两个完全独立的概念，并且认为“人力资源战略”是“人力资源规划”的基础，“人力资源规划”是“人力资源战略”的具体延伸与实施，这是两个并列范畴的概念。这种区分方法比较清晰，从笔者十多年的企业人力资源培训教学经验来看，后者容易让学员接受，更容易达到教育与培训的效果。其实，“概念”的形成就是为了能帮助人们更好、更容易地理解事物的本质特征，既然清晰地将“人力资源战略”与“人力资源规划”区分开来更加有助于人们的学习与接受，我们为什么一定要在概念中套概念呢？因而，我们赞成第二种意见，即将企业的“人力资源战略”与“人力资源规划”看成是两个并列范畴的概念，他们之间的关系阐述如下：
1.企业的人力资源战略是企业人力资源规划的前提；
2.企业的人力资源规划是企业人力资源战略的延伸；
3.缺乏“战略”的人力资源规l划会失去规划的方向与规划的目标；
4.缺乏“规划”的人力资源战略只能变成空谈式的观点，就会被束之高阁，难以“落地”;
5.企业的人力资源战略与人力资源规划是一件相辅相成的、缺一不可的工作；是一项有先后次序的工作；
6.企业的人力资源战略与人力资源规划是一项层面不同的工作，其中“人力资源战略”的工作层面要高于“人力资源规划”的工作层面。
从它们的关系中，我们可以看出，企业的人力资源战略与规划同样的重要，虽然两者相辅相成，缺一不可，但却有先有后。“战略”是高瞻远瞩的东西，是从宏观层面把握事物发展趋势、本质特征的一种预测性的分析与观点，更多表现为一种思想，它强调的是整体性、长远性、全局性、思想性，是人在行动前的一种“基本性的谋划”;“规划”是“战略”的一种实施方案、实施方法，是贯彻“战略意图”的比较具体的、可行的行动措施。它更多表现为一种方案，它强调的是计划性、操作性、可行性等，战术层面的问题更多一些。
从企业人力资源管理角度来说，“战略者”关注的是在企业发展的各个不同阶段重点解决哪些重大的企业人力资源管理方面的问题，使有限的人、财、物资源能够得到更好地使用，促进企业经济效益的提高与企业的可持续发展；“规划者”关注的是怎样将“战略者”的“战略意图”具体在企业发展的各个不同阶段有重点地进行落实，确保企业“战略者”的“战略意图”能够在企业内很好地得到贯彻，真正促使企业的发展。因而，企业人力资源的“战略者”更多地关注在什么时间、在哪些关键性的问题上采取措施；而“规划者”要思考怎样将“战略者”的意图更好地去落实。比如，在国有企业改制过程中，“战略者”要思考“如何改制？是大改还是小改？什么时机最合适？侧重于改革哪几个方面？分几步走？”等一些战略性人力资源问题；那么“规划者”就要去思考并计划具体的落实方案、落实措施、行动步骤、人员组织等一系列将“战略意图”变成“行动方案”的具体问题。
二、企业人力资源战略的制定方法-规律性战略确定法
关于战略制定的方法国内外介绍最多的是`,“SWOT分析法”,这当然是制定战略过程中的一种行之有效的方法。其实“SWOT分析法”实质上是一种形势分析的方法，见表1.
它要求企业通过对自我优势、劣势的分析扬长避短，明确自己当前工作的重点；通过对“机会分析”与“威胁分析（危机分析）”明确自己的重要突破方向与必须注意的问题。“SWOT”更多侧重的是在同一个横剖面上比较分析，因而，这种方法的长项是让我们从竞争对手的比较中把握自己的发展重点与发展方向。SWOT-作为一种重要的战略分析工具，用在企业的外部竞争上具有无与伦比的优势，比如在一个企业制定其产品战略的时候，不在市场中与竞争对手进行相互的比较就很难明确本企业产品的优势、劣势、机会与危机。但将它用在企业管理的“战略分析”时就有很多的缺陷。这主要是因为：
1.“企业管理”更多是“练内功”,并非是“练外功”.这样说并不是否定企业与企业之间在管理上同样有竞争性；并不否定一个管理机制比较完善的公司对人才比较有吸引力。这样说的主要原因是认为企业管理的提升是一项“慢活”,是“急不得”的事，“练内功”应当“重于基础”,而并非“急于求成”;
2.企业的人力资源管理有其自身的独特的发展规律，有不可跨越的管理层面。当今社会上的企业人力资源管理根据笔者的划分存在着典型的四个不同的层面：感觉经验型、非规范型、规范型、人力开发型。这四个不同的层面具有不可跨越的特征，只能依次从一个层面发展到另一个更高的层面，不能跨层面发展。这就决定了处在不同发展层面的企业在人力资源管理问题上具有不可比性，而SWOT分析方法并没有区分这一点，这也正是缺陷之所在。
3.处在各个不同发展层面的企业有其现阶段的明确的重点任务，这些重点任务是清楚而显然的，并非是SWOT分析法能够分析出来的。事物的发展有其自身独特的规律，这些规律性的东西的获得是通过对事物纵向发展历史的研究而得到的，并非从横向的竞争比较中获得的。把握事物的发展规律，把握企业在各个不同发展阶段自身的重点与要点，这就是企业在各个不同发展阶段的战略性任务，这样就会事半功倍；否则如果仅注意与别人比较，就有可能出现“头痛医头，脚痛医脚”的短视行为。
我把这种根据事物发展的不同阶段而制定的“自身练内功”的战略确定方法叫做“规律性战略确定法”.它的优点是能够纵览全局，不为“市场洞穴”所迷惑，能踏踏实实地使自身根据事物发展的一般规律把握住各个不同发展阶段的战略重点；它的缺点是需要对事物的发展有深刻的规律性的认识，并非通过简单的横向比较、横向信息搜集就能完成。比如，我们以看得比较清楚的孩子教育为例，规律性的战略确定方法要求我们根据孩子在各个不同成长时期的重点来把握“孩子成长的阶段战略”,而并非是老和别人比较，明确自己的优势、劣势、机会、威胁，后者对已经定型的成年人在进行职业生涯的设计时也许比较有效，但对正在成长中的孩子来说，未免压力太大，反而会把他们压坏的。
三、规律性战略确定法各个不同阶段的人力资源战略重点
上面我们已经指出典型的企业人力资源发展的不同阶段表现为四个不同的层面：感觉经验型、非规范型、规范型、人力开发型。但考虑到我国目前还有国有企业正在改制过程中这样的一种特殊的、也是暂时的存在形态，因而当前我国企业事实上的人力资源管理形态有五种基本的形态：一是感觉经验型人力资源管理；二是非规范型人力资源管理；三是国企传统型人力资源管理；四是规范型人力资源管理；五是开发型人力资源管理。
这几种不同形态的企业的人力资源管理现状、特点以及现阶段的战略重点如表2所示。
从表2我们可以看到，一个企业只有在进入规范化人力资源管理阶段，企业的领导层才会开始考虑“人力资源战略与规划”的有关问题，只有进人到“人力开发型”阶段，才会真正开垮重视“企业的人力资源的战略与规划工作”,这表明企业在不同的发展阶段有不同的发展重点这本身就是一个战略问题。但如果一个企业还没有发展到一定的层面，你要它去思考有关人力资源的战略问题，在理论上是可行的，在现实中却几乎没有。因为企业家不是人力资源专家，企业没有发展到相应层面的时候，他们是很难自觉地、清楚地意识到所谓的“战略”与“规划”的，在他们的头脑中仅是模模糊糊的一些零星的想法而已。
目前我国绝大部分的民营企业还处在人力资源管理上的“非规范化”阶段，老总们每天被眼前的各种各样的业务问题、人事问题弄得焦头烂额，目光容易近视与短视，这个时候要让他们去接受人力规划与战略的观念并非是他们的当务之急，对他们眼前来说，人力资源管理工作的当务之急应当是怎样将各种制度理顺、理清，使各项工作有章可查、有据可循这是最重要的。比如穷人，在有一顿没一顿的时候，眼前的生存是最重要的，未来的发展相对就是一种奢望了。我反复强调这一点的目的就是希望我国的学者们不要以为你们认为最重要的事情企业家也一定认为是最重要的。就像富人不明白穷人“没有饭吃的时候为什么不吃肉？”一样，企业与企业之间犹如人与人之间的差异一样，仍然是非常的巨大，这就是中国的现实。这要求我们必须明确你所研究的企业现阶段到底是处在什么层次，这样你才能把握它的重点工作到底是什么。虽然对“重点工作的把握”本身就是一个“战略与规划”的问题，但往往在这个时候投入精力去“制定战略与规划工作”却不是这个发展阶段企业的工作重点。这看起来有点矛盾。其实并不矛盾。
四、企业人力资源的规划步骤
尽管企业的人力资源战略与规划的制定工作很重要，但不是所有的企业都是现阶段最迫切的任务。对于大多数中小型企业来说只要领导者对企业人力资源方面的发展心中有个“盘算”就可以了。但已经上了台阶的大中企业就不同了。由于所要控制的系统太大，很多事情在管理者的感觉范围之外，因而要高度重视企业的人力资源战略与规划工作，重视这项工作的系统性、全局性、预测性与计划性。没有系统地进行分析与规划单靠临时性的“拍脑袋”将会破坏整个管理系统的有序性与稳定性。那么，如何展开企业内的人力资源规划工作呢？
第一步：明确企业的核心价值观与企业的使命。世界管理大师德鲁克指出，建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任。企业的使命或宗旨反映的是企业的灵魂之所在，她是一个企业的精神内核，决定了企业的发展方向，并且为企业发展的提供源源不断的动力。比如，惠普的核心价值观是“为人类的幸福和发展作出技术贡献”,耐克的核心价值观是“体验竞争、获胜和击败对手的感觉”,迪斯尼的核心价值观是“让人们快乐”,索尼的核心价值观是“体验发展技术造福大众的快乐”,沃尔玛的核心价值观是“给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西”.
第二步：确定目标。确定目标应当是对现阶段企业发展目标的确定，一般企业应当有一个三年或者是五年的发展目标。目标的确定也应当包括对现阶段企业发展阶段、发展层次的判断，在此基础上提出企业未来三年或者五年或者更加长远一些的发展战略与发展目标。企业的发展战略与发展目标是制定企业人力资源战略、人力资源目标的基础性工作。有些企业没有企业发展战略就想制定人力资源发展战略这是本末倒置的行为。另外，有些地区的经济发展战略本身有问题或者不明确，要制定出恰当的人力资源发展战略几乎不大可能。
第三步：制定人力资源战略。根据企业的发展战略，对内分析自身目前的发展阶段，明确本阶段人力资源发展的规律性的重点，在此基础上应用SWOT战略分析工具分析主要竞争对手的人力资源优势与劣势，明确自身在人力资源管理及开发方面的突破点，这样就能比较全面地把握在现阶段或者最近的三年、五年之内本公司的人力资源管理与开发工作的重点与要点。对重点与要点的恰当地把握就是战略问题。
第四步：制订人力资源规划。在把握了现阶段人力资源管理与开发工作的重点与要点之后，关键要把这些“重点”与“要点”问题落到实处，使它成为行动。这样就必须制订出具体的行动方案、计划措施，将它具体地落实到不同的部门与不同的人头上。当然，在此过程中也要考虑到现有人员的调整、补充及培养使用等问题，这样就会形成各种各样的人力资源战略实施的具体的规划。比如，短期规划、长期规划；总规划与具体业务规划等等（见人力资源规划分类）。
第五步：战略规划的执行。在企业人力资源规划制订之后的重要工作就是具体地落实与执行规划。企业人力资源规划的落实与执行是以企业人力资源部门为主要推动力的全企业各个业务部门需要共同完成的任务。有些人力资源规划工作主要是由人事部门负责落实，比如培训计划、招聘计划、劳动关系计划等，其他部门仅需要配合与支持即可；而有些规划的落实与实施的主体是在业务部门，人事部门仅仅是一个推动者与监督实施者，比如企业的人员使用与培养计划、员工评价与激励计划等都是以业务部门为主要实施者的人力规划。
第六步：战略规划的评估。人力资源战略规划的评估工作是在人力资源规划实施一个阶段之后进行的反思与检讨工作。在战略规划的反思与评估阶段要邀请行业内的`专家共同参与。因为行业内的专家往往站得比较高，看得比较远一些，这对我们避免犯一些方向性的问题是很有好处的。但外面的专家往往对本企业的具体细节上的一些问题把握得不够，因此，要吸收本企业内的主要负责人、各部门经理共同参与对人力规划的检与反思，以便使本企业的人力资源管理工作及时得到调整，更加能贴近企业的战略重点。
五、企业人力资源规划的基本类型与内容
（一）企业人力资源规划的分类
1.按其规划的内容可划分为总规划和各项业务规划。
各项业务规划包括：
①人员补充计划
②人员使用计划
③人员接替与提升计划
④教育培训计划
⑤评估与激励计划
⑥劳动关系计划
⑦退休解聘计划等
2.按其规划的期限可划分为长期规划、中期规划和短期规划。
①短期人力资源规划：指1年或1年以内的规划；
②中期人力资源规划：指2-3年的规划；
③长期人力资源规划：指3年以上的规划。
（二）各类不同的人力资源规划的主要内容各类不同的企业人力资源规划包含了不同的内容，大致可以概括为表3所示。
六、形成人力资源战略规划报告
企业人力资源的战略规划报告是进行企业人力资源规划工作的一个阶段性的成果，也是规划实施过程中必不可少的文本工具。企业人力资源的战略规划报告有它特定的格式与包含的内容，现以某大型企业的人力资源战略规划报告为例，将有关内容介绍如下，以便于各企业在制订规划时参考。
第一部分：公司目标、战略及对人力资源管理的要求和期望，包括：
1.市场环境的变化
2.公司经营目标与战略
3.公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
如，公司发展战略对人力资源管理的挑战有：人才短缺、用人机制、现有员工的发展与提高、冗员过多、退伍军人的接收。
第二部分：公司人力资源管理现状分析。包括：
1.人员招聘现状分析
2.员解聘现状分析
3.人员培训与发展现状分析
4.绩效管理现状分析
5.薪资福利管理现状分析
比如，人员招聘
目前现状：1.招聘的范围基本上限制在应届毕业生；2.面试小组对候选人集中面试，每人面试时间在5~30分钟不等；3.对所有人采取同样的面试标准，共10项：包括仪表，仪态，对公司的了解，专业/学历与职位的匹配，表达能力与条理性，工作态度与事业心，应变能力与领悟力，综合分析能力，团队精神，外语水平，与计算机水平；4.招聘方法采用面试与调查相结合。
改变重点：1.所有岗位采用内部招聘与外部招聘相结合的原则，确立体现公司文化及价值观的通用素质；2.通过岗位分析，建立岗位说明书，同时，明确岗位素质要求。根据岗位要求，人力资源部负责面试通用素质，确定候选人与公司文化与价值观的相融性，用人部门负责面试专业技能，确定其对岗位的胜任能力；3.通用素质一般通过行为面试法。
第三部分：公司人力资源管理发展战略。这部分内容比较丰富，通常包括：
1.公司人力资源管理的理念
2.公司人力资源管理角色定位
3.公司人力资源工作的使命
4.公司人力资源工作面临的主要工作任务
5.公司人力资源工作的短期目标
6.公司人力资源活动重要性分析
7.人力资源管理的角色与责任分配
第四部分：人力资源管理行动计划与日程。这一部分是具体的行动计划，通常就是将各种人力资源具体要完成的工作排成一个时间次序的表格，便于在日常工作中落实与检查。排列的方法有许多，有详细一些的，也有简单一些的。详细的人力资源管理行动计划要明确各项工作的实施步骤与关键工作环节，还要列出有可能出现的意外情况及相应的一些补救措施等等；简单的行动计划主要由事件与日常组成，相当于一项工作的时间计划表。
七、小结
企业战略人力资源规划工作做得好坏的关键并非是人力规划或者是人力预测技术的本身，而在于对企业战略的准确把握以及对企业发展的不同阶段一些特征性要点的准确把握。也就是说，要做好战略人力资源规划工作要侧重于高瞻远瞩式的理论思维，不可局限于规划技术的本身。偏离了这个方向，最好的人力规划技术也将在企业应用中失败；反之，重视理论思维、重视从宏观角度并非是微观角度把握企业内的战略问题，然后妥当地应用相应的一些规划技术，将使企业的战略人力资源规划取得成功。
人力资源战略规划是企业战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式。以上是基于战略的人力资源规划论文。希望能够给大家带来帮助。
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