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从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的

时间:2021-06-20 17:11:10 人力资源 我要投稿

从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的

  导语:没有任正非就没有华为,或者说没有任正非就没有今天的华为。“力出一空”与“利出一空”的分配原则你们知道是什么吗?一起来看看吧。

从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的

  华为的成功,一直是媒体津津乐道的话题,无论是专家教授还是媒体人士,大家或整体或局部,或战略或战术,或管理或文化,从不同的的角度,来诠释华为成功的秘密。今天,木子斫从一名职场人的角度,透过华为几个简单的事例,来看看华为是如何走向成功的。

  其一:“力出一孔”与“利出一孔”的分配原则

  华为刚创立的时候,只有两万的资金,三五条枪,加上租赁的几间房子,就这样开始了华为的起步。这在当年盛行倒买倒卖的深圳,类似的企业多如牛毛。但是,现在,这样的一些企业,这样的一些老板,早已经消逝的无影无踪。

  任正非到底有什么高招,让华为不仅不倒,还取得快速成长,成为现在的世界电讯行业巨头?很简单,任正非不贪财,他把企业的股份几乎全部分给了员工,任正非仅把1.4%留给了自己。华为的员工持股的`普惠制,让员工个个成为“奋斗者”,从而成就了华为的伟业。

  而这些紧紧跟随任正非的“奋斗者”,在华为得到了多大的收益?不说高管的年薪多少,也不说研发人员、市场人员的年薪多少,反正在若干年前,华为的人均个税缴纳是全国企业第一位的。

  “力出一空”与“利出一空”的分配原则,利益共享机制的建立,反映了任正非对员工利益的基本态度,体现了任正非对员工的真正尊重,因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。

  其二:与竞争对手也要手拉手的市场观念

  世上没有永远的敌人,也没有永远的朋友,只有永远的利益。这句话,不仅适用于政界,更适用于商界。对企业而言,这个利益的把握,除对内部的员工外,还反映在企业、客户之间的利益分配。

  在世纪更替之际,任正非就提出了“友商”的理念,他讲“竞争对手也要手拉手,也要走向合作”,从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面,在竞争中合作,在合作中壮大,为华为的国际化奠定了基础。

  在更早的华为创立初期的岁月里,任正非特别强调与客户之间的利益共享。为了打开国内市场,华为与全国很多地方的电讯部门都成立了合资公司。合资公司有什么好处?一是电讯职工入股,当然生意就会好做的多;二是货款收回及时,因为有你电讯职工的利益啊。从此以后,华为实现了从“农村包围城市”战略的转变,国内市场地位得到巩固。

  在今天看来,这样的做法不可能行得通,但是大家不要忘了,那是个“南巡”讲话的时代,还记得当时有句形象的比喻吗?叫做“十亿人民九亿倒,剩下一亿在思考”,那样的环境下,我们只能说任正非不同凡响的市场驾驭能力。不做“一锤子”买卖,不把上下游的利润统统吃掉,与客户实现合作共赢,这正是任正非的高明之处。

  其三:为每一个奋斗者提供支持的平台

  任正非把员工分为三类,一是普通劳动者,二是一般奋斗者,三是有价值的奋斗者。针对三类不同的群体,提出不同的管理要求,并给予不同的薪资待遇。任正非明确提出华为所重视的是那些有价值的奋斗者,认为他们是华为事业的推动力量。

  但是,任正非并不排斥前两类人员在华为的存在,这样的定位是理性的。对于一个生产型企业来讲,涉及人财物、产供销各个方面,就需要方方面面的人员去完成不同的任务。有些岗位是需要高投入、高学历、高智慧的,那就安排想奋斗的人去做;而有些简单的勤务岗位,普通的劳动者就完全可以胜任。

  对前两类人员,华为给予稍高于当地水平的薪资待遇,对第三类人,华为不仅给予高的薪资待遇,还给予华为的内部股权,共同分享企业发展带来的利益。

  华为的员工差别化管理的意义,在于打破了以岗位性质进行员工类别划分的传统做法,而以员工的个人能力、职业态度、敬业精神来判断员工对企业的价值,赶走了传统意义上的身份、岗位、级别等不合理的做法,给员工提供了广阔的平台支持。今年不奋斗,并不意味着明年不奋斗;今年奋斗着的人,也并不意味着明年还会继续奋斗。

  这一理念的确值得很多企业学习借鉴,更是国企进行人力资源管理变革的明镜。教条僵化的人事管理,必然扼杀员工的创造激情和能力发挥。企业搞不好,核心问题还是人的管理存在问题。

  其四:致力打造一支充满激情的团队

  华为的成功得益于任正非,这是毫无异议的。没有任正非就没有华为,或者说没有任正非就没有今天的华为。中国这几十年,老板常有,而企业家不常有,像任正非这样的企业家更是屈指可数。老板是赚钱的机器,而企业家都是管理大家。

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