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员工绩效考核的内容有什么

时间:2018-01-10 绩效考核 我要投稿

  绩效考核都是人力资源管理实务中难度最高,却是最重要的环节。所以很多的人力资源管理者都会想要知道员工绩效考核知识。下面为您精心推荐了员工绩效考核方法,希望对您有所帮助。

绩效考核

  员工绩效考核内容

  一、工作态度

  1 很少迟到、早退、缺勤,工作态度认真。

  2 工作从不偷赖、不倦怠。

  3 做事敏捷、效率高。

  4 遵守上级的指示。

  5 遇事及时、正确地向上级报告。

  二、基础能力

  6 精通职务内容,具备处理事务的力。

  7 掌握个人工作重点。

  8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作。

  9 严守报告、联络、协商的原则。

  10 在既定的时间内完成工作。

  三、业务水平

  11工作没有差错,且速度快。

  12 处理事物能力卓越,正确。

  13 勤于整理、整顿、检视自己的工作。

  14 确实地做好自己的工作。

  15 可以独立并正确完成新的工作。

  四、责任感

  16 责任感强,确实完成交付的工作。

  17 即使是难的工作,身为组织的一员也勇于面对。

  18 努力用心地处理事情,避免过错的发生。

  19 预测过错的可预防性,并想出预防的对策。

  20 做事冷静,绝不感情用事。

  五、协调性

  21 与同事配合,和睦地工作。

  22 重视与其他部门的同事协调。

  23 在工作上乐于帮助同事。

  24 积极参加公司举办的活动。

  六、自我启发

  25 审查自己的力,并学习新的行业知识、职业技能。

  26以广阔的眼光来看自己与公司的未来。

  27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点。

  28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满。

  29 即使是分外的工作,有时也做出思考及提案。

  30 以长期的展望制定岗位工作目标,并付诸实。

  企业绩效考核方法

  1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale,GRS):是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一,一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

  2、交替排序法(Alternative Ranking Method,ARM):是一种较为常用的排序考核法。其原理是:在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此,交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”,然后挑选出“第二好的”与“第二差的”,这样依次进行,直到将所有的被考核人员排列完全为止,从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

  3、配对比较法(Paired Comparison Method,PCM):是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法,它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序,使得在每一个考核要素下,每一个人都和其他所有人进行了比较,所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

  4、强制分布法(Forced Distribution Method,FDM):是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例,然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

  5、关键事件法(Critical Incident Method,CIM):是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法,一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来,然后在考核时点上(每季度,或者每半年)与该员工进行一次面谈,根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

  6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS):是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核,从而评定绩效水平的方法。

  7、目标管理法(Management by Objectives,MBO):目标管理法是现代更多采用的方法,管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下,每个员工都确定有若干具体的指标,这些指标是其工作成功开展的关键目标,它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

  8、叙述法:在进行考核时,以文字叙述的方式说明事实,包括以往工作取得了哪些明显的成果,工作上存在的不足和缺陷是什么

  9、360°考核法:又称交叉考核(PIV),亦即,将原本由上到下,由上司评定下属绩效的旧方法,转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时,通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核,不仅是绩效评定的依据,更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在,并着手拟定改善工作计划。

  绩效考核的误区

  1、绩效指标设置不科学。在实践中,很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等,不同专业的管理线独立管理着一套指标,可谓是做到了面面俱到。然而,在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性,并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理,应该主要抓住关键业绩指标,针对不同的员工建立个性化的考核指标,将员工的行为引向组织的目标方向,太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度,影响对员工行为的引导作用。

  2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候,各部门的绩效目标都完成的非常好,而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因,最主要的还是绩效目标的分解存在问题,即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,即是自下而上的审报,而不是自上而下的分解。这样,绩效管理与战略实施发生了脱节现象,就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具,能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

  3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价,判断其潜在发展能力,并作为对员工奖惩的依据。但在实践中,评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性,其结果势必影响考绩的可信度与效度。


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