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为什么企业文化是企业核心竞争力
都说企业文化是企业发展的核心竞争力，这到底是为什么？下面是小编为你整理的企业文化是企业核心竞争力的原因，希望对你有帮助。
企业文化是企业核心竞争力的原因
企业文化是企业在长期的经营管理过程中形成并被企业员工普遍认同和遵从的思想观念、价值标准、思维方式和行为规则的总和，是物质文化、制度文化和精神文化的复合体。
企业文化已被认为是现代企业最具战略性的管理思想和管理方法，是直接影响企业核心竞争力的关键因素。
核心竞争力是企业组织中的积累性常识,特别是关于协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心竞争力是企业在长期发展过程中形成的,为企业所独有的,其生产的产品或服务比竞争对手更具有市场吸引力或竞争优势的一种能力。一般具有价值优越性、异质性和难模仿性等特征。因此企业文化对企业核心竞争力的影响具有十分重要的意义。
企业文化是企业核心竞争力的内核
美国著名历史学家戴维·兰德斯也曾在《国家的贫与富》中说过，如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。优秀的企业文化，是企业核心竞争力赖以成长和发展的牢固基石，是核心竞争力的源泉。
核心竞争力最基本的要素包括核心产品、核心人物和核心价值观三个方面，但核心产品和核心人物必须都受到核心价值观的决定，否则无法发挥作用。
1.核心产品是是企业的生命线，是企业提供给顾客的，相对于竞争对手具有独创性、差异性的物质和服务，在科学技术发展日新月异、产品生命周期大为缩短的新经济时代，企业没有过硬的产品，必将走向灭亡。但核心产品最终只是企业核心价值观的的外化和体现，美国经济学家莱斯特·瑟罗教授曾说过：“竞争是围绕着经济背后的文化力——文化背景和价值观展开的。”核心价值观是企业文化的核心，因此企业核心产品是企业文化的外化和代表。
服务是产品功能的延伸，核心产品的服务是核心产品的重要组成部分。IBM公司的产品服务世界一流，“IBM就是服务”，这是IBM的共同价值观，把为顾客提供世界一流服务作为最高的价值信念，围绕着“追求一流服务”打造企业的核心竞争力。IBM公司董事长兼总经理小沃森在回忆父亲创建公司几十年成功的历史后指出：“我坚定的认为：任何组织要生存和取得成功，必须有一套健全的信念，作为该企业一切政策和行动的出发点;公司成功惟一重要的因素是严守这一套信念;一个企业在其生产过程中，为了适应不断变化的世界，必须准备改变自己的一切，但不能改变自己的信念。”
2.美国军事家克里奇说，没有不好的组织，只有不好的领导，好领导是好组织的塑造者。这同样说明核心人物在组织中的顶梁柱作用，他是企业文化的人格化代表，他通过向组织注入核心价值观，并以此为种子要素孕育组织文化，在文化中通过沟通信仰、传递愿景和所有组织实践强化核心价值观，使员工得到认同，因此形成持久的行为动机，保证企业的永续发展。
张瑞敏在谈到个人在海尔充当的角色时认为自己是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。核心人物张瑞敏不仅是企业文化的人格表现和倡导者，还是企业文化的培育、传播者。
3.核心价值观是企业文化的核心，是企业的软件，体现了企业独树一帜的特色和市场上的定位，核心价值观是企业经营思想和理念的集合。纵观那些常青藤企业的背后，都是由它的核心价值观在支撑着，“水是有源的，树是有根的，任何失败都是有原因的”，赵本山的这些话很经典，没有以企业文化为纽带的核心竞争力，企业势必要走向灭亡。我们可以做一个比喻：核心价值观就是一棵参天大树，企业核心价值观就是滋养整个树木的发达的根系，为核心竞争力的形成和发展提供不竭动力和源泉，核心人物作为树干支撑整棵树木，通过它的传导作用，将养分(核心价值观)源源不断的的输送到树枝上，也就是核心产品上，这样才能结出丰硕的果实，满足客户期望，为企业创造价值。
为什么企业文化是企业核心竞争力
关于企业文化，人们从自己的角度去理解和定义，呈现“百花齐放，百家争鸣的”局面，就我个人理解，给出其定义：企业文化是企业在长期的生产经营实践中，逐渐形成的、为全体员工所共有的带有本组织特点的使命与愿景、精神与价值观，以及员工的行为模式和企业对外形象的总和。
企业唯一的使命是活下去，企业之间就是比谁活的更长或者说谁死的晚，这是企业核心竞争力的使命，并且企业唯有靠企业核心竞争力才能活下去，而企业文化是构成核心竞争力的核心要素。企业文化将企业的价值理念渗透到整个组织中，在组织内达成共识并以此来指导行动，从而为形成不可模仿的核心竞争力奠定基础，它带来的竞争优势是一种绝对竞争优势。
企业文化是长期核心竞争力的来源
1、价值性
企业文化的价值性，首先看它能否在企业获取市场的过程中作出贡献。过去20余年来，实业界人士和学者日益关注企业文化。令他们感兴趣的是：即使两个员工没有直接的外在联系，一些员工的行为也能影响其他员工的行为，在他们看来员工的行为则影响组织的长期运营绩效。
企业文化对员工的行为具有强约束性。企业文化在一定程度上界定了人们的行为能力，具有不同文化背景的人，处于相同的环境中会有不同的反应；企业新进的员工也会调整自己的行为以适应周围的环境，这些都是企业文化对人们思想和行为约束的表现，而长期的约束则导致了人们行为的惯性。一个习惯，不管是好是坏，都会给人们以舒适感和熟悉感。
长久以来形成的文化氛围和行为方式，让人们往往不自觉地拒绝新的、不同的行为方式，而坚持自己已经熟悉、习惯了的“传统”。这是好的企业文化之所以能长期起作用，而坏的企业文化具有长期破坏性作用的原因。
简而言之，企业文化影响员工的行为，而员工的行为则影响利益相关者的感受，对内导致了部门、个人之间的互动方式，对外则影响了企业商业活动互动的方式。这两种互动的方式会直接影响企业的效率和效益，从而对企业的经营业绩产生直接的影响。
企业文化与经营绩效之间的假设，许多研究者也进行了实证研究。其中最为著名的是约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特（1992年），两人在其专著《企业文化与经营业绩》中，总结了在1987~1991年期间，美国22个行业、72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响，并用一些著名公司成功与失败的案例，得出以下结论：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。
随着环境不确定性变为常态，企业文化可能成为决定企业兴衰的关键因素。1998年我也进行了与科特相类似的研究，通过发放300份问卷调查了广东四家高科技企业，获得了很明确的结论：高科技企业经营业绩与企业文化之间存在着一种正比例的关系。无论从理论分析，还是从实证研究的结果看，我们都可以毫不迟疑地得到：企业文化对企业来说是一笔巨大的财富。
2、 稀缺性
企业文化是在长期的经营活动中形成的，是对其成长环境、能力、经验的归纳与变革，伴随企业的历史而生。它不仅与企业所处的国家、地区、行业等有关，而且与企业的创建者、强有力的领导者以及所处的生命阶段有关。
公司最初的文化大都反映了那些富有远见的创建者的价值观、信仰、喜好以及习性等。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，从员工的着装到公司的管理体制，无不体现着沃森的思想，而且他有意识和系统地把那些在他任职期间曾经使IBM获得成功的价值观制度化。
对于那些具有强烈个性、魅力十足的继任者来说，企业往往是变革的试验田，在这里他们挥洒着智慧与远见，促使企业发生革新性的变化。TCL总裁就是一例，在他的带领下，TCL创造了一个又一个辉煌业绩，从而也形成了TCL独特的合金文化。TCL之所以能取得今日的成就，建立开放的企业文化体系是一个重要的因素。杰出的领导者对企业来说是不可多得的财富，他们对企业文化体系影响巨大。今天的华为，更是彰显出任正非和华为文化的强大驱动力。
处于不同生命周期的企业，会采用不同的控制系统，着重点不同，自然会带来不同的文化体系。一家初创的公司，创新的意识可能更强，而一家已经成熟的公司，强调的则是人们的做事方式，资源更多应用在控制系统上。创业者、继任者以及发展阶段都是具有历史特征的，是不可以重复的，在这些因素的影响下形成的企业文化对企业来说是非常宝贵和稀缺的。
3、不可替代性
企业文化，是企业在长期的经营活动中形成的被全体成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它不是实际的物质，而是以无形的形式存在于企业中。无形本身就是难以替代。
员工的行为是按照企业规范，通过与其他人的相互作用来满足其个人需要的过程。企业文化的持续性让生活在其中的个人心甘情愿地调整自己的行为以适应企业，直到将这些规范内化于心中，成为一种无意识的行为。从本质上说，这种规范也是无法用其他来替代的。
4、难以模仿性
企业文化从无形入手，它所倡导的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式都是无形的，所关注的企业中的符号，如语言、规范、惯例和仪式，给人的感觉也是抓不住的。也因为此，许多企业文化理论者把这一特征描述成影响企业运作的无形的手。无形，就意味着难以学习与模仿。
近几年，华为成为全球领域内的领导，它是一个以文化为特征的企业。众多企业去过华为取经。但浩浩荡荡的参观，回来后的结果却让人尴尬，企业依然保持原来的轨道运行，华为的东西就是学不到手，部分原因在于企业的执行力不够，更重要的是固有的企业文化在潜移默化起作用。这是无形的东西，无法模仿。
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