关于道德经与企业文化

　　《道德经》是春秋时期老子的作品，是中国古代的一部著作。道德经与企业文化有什么关系？下面是小编为你整理的道德经与企业文化，希望对你有帮助。

　　道德经与企业文化

　　原文：天下之至柔，驰骋天下之至坚。(《道德经》43章)

　　句解：天下最柔弱的东西，可以左右、影响天下最坚强之事物。

　　老子告诉世人：天下无形万物的背后有人类看不见、摸不着、听不到的本源规律，这一本源总则又分为各层次的细则。有形的一切都在无形的法则掌控之中。实际上我们日常商业经营也是无中生有，世间的所有上市公司都源于创始人头脑中的想法、思路、思想风暴。无形的道像气一样无所不入，像水一样无所不适。这就是《道德经》通篇的核心主旨：宇宙间一切有形的万物都源于无形的“道”能量的运行，正所谓“天下万物生于有，有生于无”。谈到现代商业管理自然也离不开这一宇宙的基本原则，那就是企业治理的成就归根于企业一代代领导者的企业使命、企业文化。

　　韦尔奇的管理也是从无形开始的。上任伊始，韦尔奇就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样，20世纪80年代的公司将不会再出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一;从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”。

　　在此基础上，韦尔奇强调要确立面对现实的经营态度。他提出要看到事物的本来面目，按照事物的本来面目去安排，而不是按照希望的去做。这对于克服大公司的骄傲自满和忽视现实的经营态度极为重要。他同时提出追求卓越的口号，要求各个企业都要追求卓越的经营目标。韦尔奇喜欢造就一种充满激情的氛围，使员工为追求高质量和出色的工作成就而自豪，使他们愿意并敢于尝试新事物。追求卓越的理念就是为下属设定看似高不可及的目标，以此激发员工的潜能。韦尔奇上任以后所做的都是围绕着无形的理念下功夫，从而奠定了GE飞速发展的基础。

　　21世纪以来，企业文化这个主题已经从“丑小鸭”变成了“白天鹅”，乃至被人们称为企业管理的“文化学派”。企业文化被当做“宝”的直接原因就是企业发展到一定程度，本身就需要一个精神，这是属于上层建筑的事。好的企业文化的确能为企业带来好的收益，比如方太集团提出“产品、厂品、人品”的文化精髓，贯彻得非常好，在企业内部树立了很好的情感形象。

　　但是，企业文化不是点金石，文化的根本在于效应而不在于框架，拿健力宝的“三位一体(名称、商标、产品)”企业文化理论来说，它曾是20世纪80年代后期中国企业文化建设的典范，但由于过度注重外部框架，忽视了企业内部管理，这种所谓的文化并未给健力宝带来多少实际的好处。

　　然而，企业文化在公司内部能否真的深入人心，起到应有的作用，我们还需要拭目以待。如何使企业文化不流于形式，不沦落成“昙花一现”的流行术语，还需要我们做很多深入细致的科学研究。

　　在企业做调研和咨询的时候发现，国内很多公司对企业文化的理解还停留在相当粗浅的水平上，尚未真正理解企业文化的根本作用。比如一次，笔者与一位公司负责人聊天，该负责入主动谈到公司核心价值观的重要性。

　　当被问及其所在公司的核心价值观是什么时，他回答说：“都写在我们企业文化大纲里了。”“那具体是什么内容呢?”他沉思片刻说：“一时还真说不上来。”其实，企业文化是维系企业持续发展的。企业因为成功而产生成功要素，这些要素中，有些是保持企业生存和发展的必然因素，有些则带有偶然幸运或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。

　　但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命?这个核心问题就是企业文化的关注点。哪些要素是必须保持的，哪些是必须摒弃的，哪些是必须提升的和补充的。比如，老员工在叙述什么，新员工在好奇什么，管理人员在教导什么，外聘人才在埋怨什么，都能从各个角度来帮我们验证企业文化的真确性。

　　由于历史的原因，一些企业是从国有企业改制过来的，即使是新成立的民营企业，他的管理人员和员工或多或少都受国有企业的影响。因此他们有很多不正常的心态和现象。由于笔者在企业文化方面咨询和培训中的感受和见闻，我举几个例子，第一个：司机和老总的故事。

　　司机每天早上6点钟起床，接董事长上班，他起得比董事长早;晚上把董事长送回家以后再回家，睡得比董事长晚。但是董事长拿年薪，司机问怎么这么不公平，我起得比你早，睡得比你晚，但是我的工资比你低，这就是一种心态。大家不可以忽视这种心态。老总拿高年薪，坐着好轿车，住着好房子，过着很有尊严的生活，还有分红;而普通员工不一样，工资收入与老总相差很远，没有车子，也不能买最好的房子，也享受不到很多的尊严，要经常被罚款、被处罚、被批评，没有自由。

　　那么如何让普通员工，比如最底层的清洁工，广东的我不知道，像内地企业最底层的就是清洁工和保安，他们工资最低，工作时间最长，但是能否让底层的保安和清洁工也能感觉到企业的辉煌、发展也要靠他。清洁工想如果我不把卫生做好，清洁做好，企业发展不起来，企业就实现不了第一，企业就进不了中国百强;保安想要是我不把门守好，企业就实现不了第一，要自发地有这样一种自豪感和成就感。要让清洁工和保安也感觉到，我董事长坐奔驰，他们是多么自豪，就好像是他们自己坐奔驰一样。一旦这种感觉形成，那么你企业的价值观形成了，这不容易。

　　但实际这也不难，只是大家没有去细想。假如我家有5个兄弟，我是最小的(湖北叫老幺，广东叫老五)，老大坐的是奔驰，我肯定会到处跟同学讲，我老大是坐奔驰的，我会有一种自豪感。我是企业的老大，我坐奔驰，员工为什么会没有自豪感呢?他们应该会有的!其实大家都是可以做到的。我讲的两个例子，守门的保安和扫地的清洁工他们就有成就感。

　　实际上大家认真想想就是这个道理。如果清洁工不扫好地，接待客户的时候，客户会认为企业的管理不好，管理不好，你企业的品牌肯定也不好，他就不愿意买你的产品;如果保安不尽职，让别人把东西都偷跑了，把设备都拿走了，企业也实现不了100亿。

　　实际清洁工、保安和企业就是这个关系。

　　一个企业就像一个家庭，如果让每个员工都感觉到，他的工作对这个家庭来说是多么重要，那么统一的价值观就形成了!一旦形成，这种力量是不可抗拒的，就能像小平理论一样，会改变企业的命运。前不久，谭小芳老师了解到，一家企业招了一名北大的学生，学社会学的。因为一到企业就给他月薪6000元，所以他有一个困惑。

　　他问经理，他说我师傅每个月只有2500元，我这个徒弟却拿6000元，他会不会恨我?经理告诉他，这在过去的企业的的确确是做不到的，但是现在企业可以做到。为什么?因为有统一的价值观;因为不用这种方法就招不到北大、清华的高材生;因为员工认识到，虽然现在这些大学生的月工资值不了6000元，但是未来会值6万、60万、600万，6000万……对于这个很简单的一个道理，谭小芳老师这样解释：我们每家都有小孩子，从来不干活，但是我们总是把最好的给他吃，因为小孩是我们家庭的希望，他们长大后肯定能成大业。就是这个道理。

　　我碰到一个加拿大华人，在大陆投资棉纺厂。他告诉我，他把重庆大学的学生招过来，7年招了12个全跑了。我问他给多少钱一个月，他说女同志800，男同志1500，我说那我都跑了。他说想给大学生多点，但那些主管的工资都只有1500，如果超过了主管，主管们就会跑。我说你错了，因为你没有形成文化，没有建立统一的价值观。后来这位老板学了企业文化，招了很多中国纺织名校的学生。

　　在企业，人员收入差距拉得很大。中国的县委书记的工资都是一样的，现在广东发得高一点，中央很生气，西部怎么办?现在北京市就推出了“5810”，最低5000、8000、10000。国有企业也是一样，也有这个问题，按级别排，董事长最高，党委书记和董事长一样，副总们一样。但是现在企业解决了这个问题，同样是老总，有年薪300万、400万，也有几十万的;同样是部长，有几十万，也有几万的。但是大家都能够接受，因为只有拉开分配差距才能把企业做好。日前，我得到一个数据，调查显示，在英国政府雇员中有241人比他们的“老板”——卡梅伦首相挣得还要多。其中，英国国防部是最“赚钱”的部门，有26人年薪超过卡梅伦。英国商务、创新与技能部有22人挣得比卡梅伦多。英国内阁办公室年薪超过卡梅伦的职员也是22人。

　　我在很多企业家那里都得到一个这样的反馈和问题——我要提高人才的工资，要提高骨干的工资，员工们都有想法。我告诉他们“给骨干提工资是为了保证普通员工的工资每月能按时发”。虽然你的工资低一点，但如果不提高骨干的工资，你的低工资也可能没了;如果提高了，你就可以每月、每年按时发，而且还会随社会平均工资显著增长。形成这个观点很难。要经常讲。

　　可见，企业文化虽然不能直接产生经济效益，却能渗入到员工的骨子中、血液里，以柔克刚，最大程度地激发人的创造力、凝聚力和执行力，确保企业产品与品牌、决策与执行、组织与管理良好运作，进而提高企业竞争能力和发展动力，促动企业健康、持续发展。杰克?韦尔奇有过论断：健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源!可以说，美国人花了一个多世纪才认识到企业文化的重要性，而热衷于撰写企业文化宣言也是最近一些年的事情，国内企业的企业文化的建设和管理应该是一个耐心和持久的工作。

　　但是，现在很多企业的文化建设，不是落地，而是落在了墙上，到处是口号、标语和宣传招贴等，贴上去了，讲一通，有的还要搞些活动来扩大影响，没有考核，没有评估，表面上看起来轰轰烈烈，但实际上，不过是徒费唇舌，没有任何效果。

　　企业文化建设首先就是要抓住思想，要抓住价值观方面的东西，然后是通过行为来体现。国内有些进行企业文化建设研究与咨询的人，大部分都是没有做过企业的人：他们有的人，不过是多读了两本书，说起来是啥博士;有的，不过是在国外的咨询公司呆过两年，这样就都出来玩企业文化了，不把企业文化弄成一个概念才怪呢?

　　企业的文化建设并不是要抛弃掉企业原来的基础去嫁接一个优秀的文化，那是不可能的。我们在进行企业文化建设，是要提炼出企业的优秀基因，并在此基础上培育属于企业自身的适合企业自身的企业文化。我们只有真正将企业文化弄懂了，按照正确的路径进行企业文化建设，我们的企业才可能塑造出优秀的企业文化，我们的企业才可能有基业长青的希望。

　　上面简单地谈到了企业文化建设的内容，下面主要就企业文化管理谈一谈。20世纪80年代初，美国麦肯锡咨询公司的专家阿伦?肯尼迪和哈佛大学教育研究院教授特伦斯?迪尔，由于在长期的企业管理中积累了丰富的资料，并在理论研究和实践中深感企业管理中文化的重要性，他们在合著的《西方公司文化》中提出了“文化管理”的概念。他们说：“本书的目的是为企业领导人提供有关文化管理的入门知识，”“我们希望通过这种方式向我们的读者灌输一种新的企业生活规则：文化就是力量!”

　　有人为“企业文化”打了个很形象很贴切的比喻：“企业文化就像一坛酒，酿造它需要很多时日，稀释它只需很短时间。这碗文化之酒，随着时间的推移，可以变得愈来愈醇愈来愈香，也可以变得愈来愈稀愈来愈淡。”随着企业由小到大的发展，很多企业都存在着企业文化稀释的问题。这个问题如果不能引起企业重视、得到及时解决，最终可能会导致企业危机。谭小芳老师认为，有些企业在规模还小的时候还能坚持自己个性企业文化，公司一大就没办法了，企业价值观也就慢慢变淡了，公司也很快就走到头了。时间可以稀释文化，大量新员工可以稀释文化，外来文化也可以稀释文化。

　　随着企业的扩张，大量新员工潮水般涌入，如果没有及时做好企业文化宣贯和培训，就会导致文化稀释。有的集团通过猎头公司大规模引进高管人才，这些来自大公司的“空降高管”都是带着不同的强势价值观来的。新老员工一合并，不同文化就混淆在一起，很快都会产生碰撞或矛盾，稀释了企业原来的文化底蕴。如果未能及时加以修正、融合，极易造成企业管理的混乱、理念的混乱。

　　同时，我在咨询和培训过程中发现，刚出校门的学生因为没有烙上任何企业的文化印记，反而更容易接受企业文化，更快融入企业。大多数企业在起步期依靠权威管理，在成长期借助制度管理，在成熟期才考虑导入文化管理，结果只能是事倍功半。我建议企业家从企业诞生之日起，就导入文化管理，未雨绸缪，方可有备无患。最后，笔者个人认为，已经发展起来的企业更危险，因为长时间(吃夹生饭)、大幅度(违背自然的发展规律)，必然要恶补文化课，必然要吃亏翻跟头。

　　《道德经》以中国人为本的企业文化

　　老子说“道冲而用之，或不盈。” 引申到企业管理就是：如果企业有了一个正确的管理模式，那么这个企业的管理就会很畅顺，企业发展就会很顺利。

　　世界上的企业管理之道，不是千篇一律的，日本的企业管理模式不一定适合美国;美国的企业管理模式不一定适合俄罗斯;俄罗斯的企业管理模式不一定适合中国。每一个国家都有其不同的国情特点，因此企业管理也不能千篇一律。

　　发达国家的市场经济体系相对比较完善，他们的企业一般面对的是一个比较稳定的系统。因此，这些公司也许在技术上发展得比较全面，在内部流程上做得比较规范。但在中国这一新型的市场环境中，外资企业不一定能比我们的本土企业更有生存能力。

　　改革开放之后，我国由计划经济向市场经济转型，与转型相伴的大量本土企业积累了在没有规则或是规则不全面的情况下如何经营的经验，所以他们更擅长在这种不确定的转型市场环境下如何管理好一个企业。尽管外资企业可以通过人才本土化等本土化策略来缓解这些问题，但在适应中国市场竞争规则方面肯定不如本土企业。特别是在揣摩中国人的消费心理方面，外资企业不如本土企业。

　　如沃尔玛超强物流管理技术在中国却派不上用场，因而在它的核心竞争力——物流成本节约上，它并不具有多少优势，因而也就失去了“天天低价”的资本。正因为这些在中国市场上独有的规律，使得跨国企业存有“只要进入中国市场，就能赚到钱”的想法大打折扣。可口可乐公司在1979年中美建交三个小时后宣布进入中国，1990年可口可乐公司才进入收支平衡状态，1992年才开始盈利;2003年松下中国有三成企业亏损;美林证券公司2004年11月发布一项调查报告显示，零售业和家用电器业跨国公司在中国市场普遍亏损。报告指出“中国市场的零售市场竞争激烈，除了拥有三十九家大型超市的家乐福宣称有获利外，其余的外国零售企业几乎都处于亏损状态。” 在所有七个行业的跨国公司在中国市场运作中，只有日用消费品、重型机械设备、汽车、移动电话和电脑硬件行业“较为获利”。

　　上面的例子说明，即便是发达国家的先进企业，他们有成熟的管理模式，先进的管理经验。来到中国，照样存在“本土化”问题，同样需要摸索中国式的外资企业管理模式。

　　外资企业尚且如此，中国的本土企业就更是要在摸索中求发展了。人们已经看到了中国式管理的关键“以人为本”。但是，很少有人提到适合高度固守中华民族传统文化的中国人的“以人为本”，换言之，就是中国式的管理就是要“以中国人为本”。

　　“以中国人为本”这可是一个很难系统回答的问题，因为到现在还没有一套理论体系可以遵循。我只能用我多年来的成功案例来回答这个问题(只是案例不具有普遍性)。

　　一、中国人顾面子，喜欢在众人面前光光彩彩，不喜欢在众人面前抬不起头来。

　　很多企业在提拔干部的时候，大家都体现出大丈夫能屈能伸的样子，犯点小错误，批评批评，都可以虚心接受，因为不会伤害到“面子”。一旦犯了大错误要给他降级处分的时候，就觉得丢脸了，无论如何也要离开企业。如果不处理?企业的规章制度将形同虚设;如果要处理?人才又要离开。让企业左右为难。很多企业就是因为一个小小的'“面子”而痛失人才的。

　　如何才能回避中国人的面子观念呢?

　　我采用的方法是“集体智慧”，凡有可能会引发大错误的事情都要集体讨论，讨论出一、二、三来。在实施的过程中，如果是讨论没有考虑到的事情，犯了错误责任在我，处分我自己;如果是讨论到的，犯了错误，就要按章处理。由于是已经考虑到的事情，还犯了错误，此时来处分他，决不会出现抵触情绪。把这种方法推广到全公司，集体的氛围就出现了，人才再也没有因为“面子”而离开企业的事情发生。

　　中国人顾面子，往往别人有一个好的建议时，深怕别人抢了风头，自己却没面子，所以，讨论一个问题总是有很多人提出反面意见，很难达成共识。我采用的办法就是“创造集体氛围”，不会把讨论搞得很正式、很庄严，而是把讨论会搞得很活跃，把每一个人的面子给足的方法。每当要讨论一个重要问题的时候，我总会告诉大家，今天我要请大家吃好东西，就是这个小小的举动，气氛一下子就活跃起来了，很快就可以讨论出结果。把这种方法推广到全公司，就形成了一个定式“请喝矿泉水”，每当有什么要商量的事情，发起人就会请大家喝矿泉水。这样一来每个人都感觉到别人尊重自己，自己很有面子，自然工作就好开展多了。

　　二、中国人讲人情，最知道知恩图报。

　　我公司的设备课课长，原来是一个电工。有一次，公司的意大利进口机器电路出故障了，由于没有电路图，始终没有修好。我与他商量维修方法，他反唇相讥“你来干嘛?”我没有作声亲自动手把它修好了。我告诉他，我是设备专家，如果他愿意，我会教给他一些设备知识。从此以后，他非常努力的工作、学习，被提拔为公司的设备主管。随着他技术的不断提高，在行业内的知名度也越来越大，很多企业出重金来挖他，他都不为所动。

　　我公司的生产厂长，原本也是一个工人骨干。我告诉他，我会把我的经验教给他，同时我要求他要走出去，到其它企业去学习别人的先进经验，再结合他自己的经验，总结出一套本行业最先进的经验。他认真照办了，只用了一年多的时间就使本公司的加工水平，达到了本行业国际先进的水平，被提拔为生产厂长，无论其它企业如何用金钱利益诱惑，他都忠于职守不为所动。

　　三、中国人讲传统，中国的传统文化讲究“修身、齐家、治国、平天下”的人生修炼，所以我在培养人才的时候，先从“修身、齐家”开始着手。

　　1、所谓“修身”就是要有优良的道德品质。

　　1)首要条件是爱国，讲爱国不能教条，不能用一些大道理来说教爱国主义，本公司是我国在本行业的出口大户，我们拿出最好的质量、最优的服务、最好的信誉，为国家大量创汇就是爱国主义的表现;用我们精湛的工程技术提供国际一流的技术支持，就是爱国主义的表现。通过我们的爱国主义教育，我公司创下了连续五年出口零索赔的记录。出口日本的产品被日本业内人士评价为超过日本本土企业加工水平，如此的荣誉让全体员工意气风发，体现出了空前的爱国热情。

　　2)其次是爱岗敬业，正如孔子所说“知之者不如好之者;好之者不如乐之者。”要想创下辉煌的工作业绩，必须建立在把工作当成一种乐趣的基础上，如何才能把工作当成乐趣呢?必须要感觉到自己的工作有前途，看到前方的光明，才有工作的乐趣和动力。

　　举个例子：有一位名牌大学计算机专业的高材生前来应聘，当他知道我们是劳动密集型行业的时候，就开始犹豫了。人力资源部经理把他介绍给我，我问他：“如果在你学习的专业搞一次全国排序，你认为可以排在什么位置?”他回答：“不知道。”我说：“如果把排序印成书的话，第两千页可能都翻不到你的名字。也就是说，在你所学专业的行业已经高手如云，竞争激烈，要想脱颖而出实在是太难了，有可能你终生都享受不到辉煌。”“而在我们行业，你就是高学历、高知识的人才，只要你努力，很快就能脱颖而出，很快就会成为顶尖级人才。”“我问你愿意走哪条路?”他回答我：“愿意干。”从此以后如果半夜三更看到办公室的灯还亮着，一定是他在学习、在工作，没有两年时间他就成为总经理了。

　　2、所谓“齐家”就是要孝敬父母、珍惜家庭。

　　我公司在招聘人才的时候有一个要求，就是只招孝子。要求填写孝敬父母的事迹，同时还要得到父母对他的评语。公司全体领导干部都必须是孝敬父母的榜样，把孝敬父母当成考核干部的一项重要内容。

　　把珍惜家庭和珍惜工作划等号，对家庭都不负责的人对企业也一定不负责。曾经有一位公司管理人员，没有处理好家庭关系，多次下跪想拜我为师，我没有收他为学生，并且也不给他提干，后来公司同仁纷纷出面为他撮合，终于使即将破碎的家庭又破镜重圆了，处理好家庭关系以后，他轻装上阵，取得了骄人的工作业绩，现在已经是部门经理了。

　　用中国文化打造出来的团队，是高素质的团队，在市场竞争中体现出了高文化素养，用高文化素养参与的竞争是软实力的竞争，其竞争优势是不言而喻的。

　　正如毛主席《矛盾论》中所说：“就人类认识运动的秩序说来，总是由认识个别的和特殊的事物，逐步地扩大到认识一般的事物。人们总是首先认识了许多不同事物的特殊的本质，然后才有可能更进一步地进行概括工作，认识诸种事物的共同的本质。当着人们已经认识了这种共同的本质以后，就以这种共同的认识为指导，继续地向着尚未研究过的或者尚未深入地研究过的各种具体的事物进行研究，找出其特殊的本质，这样才可以补充、丰富和发展这种共同的本质的认识，而使这种共同的本质的认识不致变成枯槁的和僵死的东西。这是两个认识的过程：一个是由特殊到一般，一个是由一般到特殊。人类的认识总是这样循环往复地进行的，而每一次的循环(只要是严格地按照科学的方法)都可能使人类的认识提高一步，使人类的认识不断地深化。”

　　中国人以勤劳智慧而著称于世，一旦中国人的聪明才智发挥出来，所迸发出的能量将非常之大。我认为，要领导好中国人，就一定要研究中国文化。中国式的管理是在摸索中求发展的，我们摸索的就是如何把现代管理科学与中华民族的传统文化相融合。

　　道德经简介

　　《道德经》是春秋时期老子(李耳)的哲学作品，又称《道德真经》、《老子》、《五千言》、《老子五千文》，是中国古代先秦诸子分家前的一部著作，为其时诸子所共仰，是道家哲学思想的重要来源。道德经分上下两篇，原文上篇《德经》、下篇《道经》，不分章，后改为《道经》37章在前，第38章之后为《德经》，并分为81章。

　　《道德经》，文本以哲学意义之“道德”为纲宗，论述修身、治国、用兵、养生之道，而多以政治为旨归，乃所谓“内圣外王”之学，文意深奥，包涵广博[2] ，被誉为万经之王。

　　《道德经》是中国历史上最伟大的名著之一，对传统哲学、科学、政治、宗教等产生了深刻影响。据联合国教科文组织统计，《道德经》是除了《圣经》以外被译成外国文字发布量最多的文化名著。

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