企业文化的评估包括哪些内容

时间:2023-06-28 13:31:20 赛赛 企业文化 我要投稿
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企业文化的评估包括哪些内容

  企业文化评估体系的指标结构,也是一个动态的结构,是随着企业的发展而不断变化的,它是由“标尺”、“效应”、“信度” 和“常模”四个基本架构组成的。以下是小编整理的企业文化的评估包括哪些内容,希望对大家有所帮助。

   企业文化评估包括的内容

  企业文化评价体系的指标结构,也是一个动态的结构,是随着企业的发展而不断变化的,它是由“标尺”、“效应”、“信度” 和“常模”四个基本架构组成的。这里的“标尺”讲的是测评的准则和依据,采用什么工具去评价。“效应”讲的是测评的有用程度。“信度”讲的是评价的可靠性怎么样。“常模”指的是通过分析解剖一个单位的企业文化参数,来解释整体的企业文化发展态势。

  企业文化评价体系的具体建立,一般是由四个模块组成:

  1.人气指数模块 它是由三个维度组成,主要包括:职工对领导班子的信任度和满意度(领导班子考评在本单位中的情况、单位年度经营业绩情况、领导班子廉政建设情况);职工需求满意度(职工对收入的满意度、职工对住房、物业、医疗、子女上学、就业、信息传媒等方面的满意度);职工信仰和价值取向(职工维护公司稳定发展情况、职工对公司发展的信心情况)等。

  2.素质指数模块 它是由六个维度组成,主要包括:各级领导班子“四好”程度;党员队伍素质(党员在企业各类先进中所占比例);职工队伍素质(职工遵纪守法,做文明职工的情况);职工的执行力(干部职工对规章制度及各项规范的落实情况);创建学习型组织(领导及职工学习力执行情况);市级以上先进比率(集体或个人获得市级以上先进比率)等。

  3.环境指数模块 它是由四个维度组成,主要包括:企业形象建设(执行企业文化CI标准情况);企业内外环境建设(本单位环境治理情况);现场管理(遵照现场管理标准达标情况);治安环境(综合治理情况)等。

  4.发展指数模块 它是由五个维度组成,主要包括:产品生命周期(产品在市场上的生命循环情况、产品研发情况);技术创新(在技术创新方面的情况);用户满意度(产品返修率、顾客评价、品牌知名度);经营业绩同比度(年度销售收入同期比、年度成本控制同期比);职工收入同比度(比上年度增长率) 等。

   企业文化评价体系的特点

  1.企业文化评价体系的建立与实践,在整个企业文化建设中是一项举足轻重的工作。这个体系没有建立和实践,就不能保证企业文化建设沿着健康向上的方向发展。因此,企业文化评价体系必须成为企业文化建设的一个不可分割的整体。

  2.企业文化评价体系的建立与实践。从哲学意义上来讲,也是一个从实践、认识,到再实践、再认识,循环往复、不断提高的一个过程。这是因为,企业文化建设就像盖一座大厦一样,我们首先要知道大厦的建设进展如何,主体浇灌到几层了。质量上有什么问题没有,了解了这些情况后,才能及时深化、诊断、保证工程的优质完美。搞企业文化评价,其实也是这个道理。目的就是找准企业文化建设的立足点和落脚点,因地制宜,有的放矢的设计和实施企业文化建设。

  3.企业文化评价体系的建立与实践,有它自己的规律,这就是:以物化的装备、发展能力为基础;以非物化的规章制度为依据,以精神层面的理念价值为保障;采用定性和定量的方法去展开评价工作。

   企业文化评价体系的原则

  动态性原则

  尤其是老国有企业,有着较长的历史,在长期的发展过程中,积淀了自身独有的企业文化。而企业文化建设又是随时代发展而与时俱进。因此,评价体系的建立要注意时效,要考虑企业的历史和现实,追踪和预测企业发展。

  系统性原则

  企业文化评价体系是一个由相互联系、相互依赖、相互作用的部分和层次构成的有机整体。它的设立要涉及到企业的各个方面,因此在这一体系的构建中要保持其完整性和协调性。从企业文化的功能、内部结构及相互关联的方面综合评价和分析。

  实用性原则

  企业文化建设评价体系最重要的原则就是实用,使其必须与企业的各项经营活动融合起来,不要脱离企业实际、脱离企业管理的全过程、脱离职工的实际思维方式等。

  如何评估企业文化

  1、企业文化建设的必要性

  大企业需要企业文化,中小型企业其实更需要重视企业文化建设。中小型企业由于规模小、发展时间短,企业管理水平普遍较低,相当一部分甚至是不规范经营。对于中小企业的发展问题,似乎更多谈到的是要科学管理、提高管理水平,但却很少有人会提倡中小企业要注重文化的建设。很多中小企业主认为,我们是中小型企业,企业关键是生存,谈不上企业文化建设问题,甚至管理界一些专家也这样认为,从而使得中小型企业的文化建设更为滞后。

  任何企业,不管是否进行过文化建设工作,在发展过程中都会形成自身的企业作风或者说是风气。这种风气,可能是健康向上的,也可能是糟粕毁人的。如果是不良风气,在企业创办前期,也许对企业还不能构成恶劣的影响,但如果不加控制,任其发展,让企业风气慢慢积累成不良企业文化,再来改变就很难了。因此,当企业还在成长中就树立正确健康的企业风气导向,重视企业文化的发展是非常必要的。

  企业文化一般定义为:企业在长期经营时间中形成的为全体员工所共同拥有的价值观、行为准则、道德标准等。中小企业的存续时间一般较大型企业为短,人员规模也较小,所以对此问题也未重视。但实际上,企业文化对中小企业的影响要远远大于对大型企业的影响,只是不为社会所关注才没有引起足够的重视。

  每一个企业在发展过程中,都必有其独特的文化雏形,久而久之,就逐渐形成了企业自己独特的价值观、道德观,从而形成一种企业凝聚力,使之推动企业高速发展,达到企业文化之真正内涵。所以,企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观,它是企业做事的方式,无论企业规模的大小,凡是企业都有企业文化。因此,中小企业也肯定存在企业文化的塑造问题,只不过因企业规模和发展阶段不同,企业文化塑造的力度和角度也不同。

  2、企业文化的重要性

  美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究认为:重视企业文化的公司总收入平均增长68.2%,不重视企业文化的公司则仅达16.6%;重视企业文化的公司股票价格增长为90.1%,不重视企业文化的公司为74%;重视企业文化的公司净收入增长为75.6%,不重视企业文化的公司仅为1%。

  事实上,任何一个企业家在潜意识上都很重视企业文化。作为老板,需要考虑如何让员工愿意和自己同舟共济、如何让员工提高工作效率、如何让员工认同企业的发展目标并为之奋斗?这就是企业文化要解决的问题。所以中小企业也需要重视企业文化,中小型企业,可能就100多名员工,信息沟通较为顺畅,不需要太多的形式或系统的东西,它要把重点放在如何让核心理念深入人心的工作上。“一个企业,如果想发展成大型企业,现在就必须做大型企业要做的事;想成为一个卓越的公司,现在就必须做卓越公司应该做的事情,这样才有可能成为大公司或卓越公司。”

  如何建立企业文化评估体系

  一、企业文化评价应该是一种常规性管理。

  “没有评价,就没有管理”,对于一贯注重量化分析的一些跨国公司,评价是企业管理的一种比较常规的手段。比如,企业借助强大的信息化手段,及时收集和掌握企业的客户、财务、物流、员工等方面的数据,帮助企业及时做出决策,有效管理好日常业务。

  企业文化作为一种管理实践,在西方经过几十年的发展,已经到了精细化管理的阶段,一些跨国公司注重对企业文化进行定量评价和管理,并使之纳入到整个企业管理体系之中,成为一种常规性管理手段。

  在我国,由于企业文化发展得比较慢,人们对企业文化理解和认识还不到位,目前,企业文化评价还处于一种探索阶段。由于在实际操作中的一些盲目推进,或者缺乏必要知识和技能,遇到很多理论和操作难题,一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性。

  实践表明,企业文化不仅能够被评价,而且非常有必要。随着我国企业文化的发展,特别是企业文化评价研究的深入,企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理。

  二、国际企业文化评价的基本类型。

  在优秀的国际企业,企业文化评价非常普遍,对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。

  跨国公司的企业文化评价一般有以下几种类型。

  调查式评价。GE前董事长杰克?韦尔奇曾说过:我们采用年度员工调查的方式,来了解我们的理念在公司里扎下了多深的根。我们用这种调查来帮助校正我们的方向,就像是什么探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的、以及我们的信息是否已经传达到位。很多跨国公司,每年都要委托专业的第三方做员工意见调查或客户意见调查,以了解企业文化建设的实际效果,改善企业管理和提高员工士气。

  审计式评价。思科(0,0.00,0.00%)公司,是一个靠并购企业发展起来的国际著名公司,他们结合自身的实践经验,总结和开发出来一套成熟和适用的文化审计工具。思科在进行企业并购之前,总是要对并购对象进行企业文化审计,通过审计来发现被并购公司的文化的优、劣势,考察是否与思科文化契合,评估双方的融合难度,以此作为制定企业并购策略的重要依据。

  诊断式评价。2003年,IBM公司准备从一个PC公司彻底转变为服务型的公司,因此,他们专门成立企业文化工作小组,在全体员工中开展大规模的企业文化诊断,并邀请全体员工进行文化大讨论。最终,通过大量的数据和员工意见,IBM不仅提炼出来一套适合服务型组织的价值观,并且针对员工提出的诸多问题,一一制定对策来改进,通过文化诊断激发了员工参与组织变革的激情,对于组织变革起到巨大的推动作用。

  体检式评价。在联想集团,每年都有两个“体检”,一个是行政部门对员工进行身体体检,目的是帮助监测身体状况,提醒员工要有针对性地开展强身健体,保障每个员工都有一个好的革命本钱。一个是企业文化部门对企业进行文化体检,帮助各级管理者发现和改善团队的管理问题,进而提高各级管理者的带队伍能力,改善团队氛围,增强团队乃至整个企业的凝聚力。通过两个持续的“体检”,为联想集团持续发展提供源源不断的动力。

  照镜式评价。一些跨国公司在员工发展的过程中,非常注重对员工的个体文化和团队文化进行评价,通过评价来分析员工的个体性格、沟通风格和价值观等特征,以帮助员工正确地认识自我、认识他人,为上下级之间、团队成员之间相互理解、相互适应提供重要的依据和参考,促进了员工自我管理技能,促进团队建设。

  总之,用数据说话是优秀跨国公司的一种管理习惯,优秀跨国公司非常注重企业文化评价。通过企业文化的评价,目的是建立企业文化“软数据”,通过对企业的“软”数据进行有效管理,进而改善企业的“硬数据”(也就是企业业绩指标),把“软”数据和“硬”数据进行协调发展,促进了企业的可持续发展。

  三、我国建立企业文化评价体系的三种选择。

  企业文化评价体系建立,是一个企业的企业文化体系走向成熟的重要标志。建立一个企业文化评价体系不能一蹴而就,需要多年的实践,不断调整、优化和完善才能逐步形成。

  根据企业文化建设的不同阶段,企业建立企业文化评价体系有三种方式可供选择。

  第一种:以达标为导向的企业文化评估。

  这类评价,适用于企业文化建设的初期,企业文化架构体系尚未建立。为了推动企业文化建设,把企业文化理念体系、行为体系、视觉体系等方面的要素,细化成为一系列的评价指标,可以直接检查和发现企业文化标准化的体系和要素是否健全。例如,通过检查企业文化规划、工作计划和组织实施等方面的资料,检查企业文化手册、员工行为手册、企业VI手册和企业宣传片、企业文化环境布置等硬件是否具备,以此来推动企业文化建设的启动和开展。

  这种检查多用定性的方式,通过实物观察和检验的方式来评价,考核对象是负责企业文化的部门,可以直接打分,对于促使下属单位启动企业文化体系建设,收到较好的效果。但是,要防止误导企业文化,防止企业文化建设的形式主义产生。

  第二种:以过程为导向的企业文化评价。

  这种评价,适用企业文化建立架构体系之后,需要建立企业文化传播和落实体系,开展一系列宣贯活动。

  企业文化总结提炼出理念体系、行为体系和形象体系之后,很多企业都头痛难以“落地”, 企业文化部门策划了一系列的企业文化传播活动,使企业文化在员工中被激活。

  由于企业文化落地和激活,是一个循序渐进的过程,需要在不同时期设计不同的主题、内容和形式。

  这个阶段企业文化评价的内容,大多为了检查各个单位是否开展了员工培训、案例征集、演讲比赛、团队建设等活动,以及各个单位参加文化活动的人数、频率以及学习效果。

  这种针对企业文化传播活动的评估,检查各个单位是否完成上级布置的各项工作任务,有力地促进各个单位企业文化有效开展。这种评价属于针对性检查,每年都可以开展。

  第三种:以效果为导向的企业文化评估。

  当企业文化架构体系和传播体系建立之后,企业文化建设的重心转到企业文化建设的效果评估上来。通过定期的企业文化监测,不仅促使各单位的文化要符合企业的主流文化,并且要使企业文化发挥强大凝聚力、向心力和创造力作用。比如,一些企业把员工的价值认同度、员工敬业度、客户忠诚度等等,作为各个单位的考核指标,落实到各级经理和主管的绩效指标里,使企业文化成为各级经理和主管的职责,通过企业文化效果检测,企业文化工作更加系统化,不断凝聚和激发企业软实力,推动了企业长期发展。

  四、建立企业文化评价的模型与指标

  企业文化评价是一个兼具科学性和艺术性较强的工作,企业文化评价不能随意开展,否则评价结果难以分析和使用。建立企业文化评价体系从技术层面来看,关键在建立科学的评价模型和评价指标。

  建立科学的评价模型

  进行企业文化评价,前提是要问对问题,问对问题取决是否有科学的评价模型。因为模型决定了评价的总体方向和整体质量,为评价后期的分析奠定了基础。

  建立科学的模型,至少要研究五个方面的文化信息:行业文化的基本特征、企业的发展战略、企业所倡导的核心价值、企业文化所处阶段以及员工状况。例如,不同的行业注重文化类型不一样,如IT行业注重创新和速度,化工行业注重安全、健康和环保,不同行业的企业文化评价方向就有很大差异。

  企业文化评价要适应行业的特点,支撑企业发展战略,反映企业核心价值观,适应企业的发展阶段,反映员工真实的文化状态。只有把这五个方面考虑到,才能从中找出企业文化的关键要素,并在关键要素之间建立科学联系,设计出科学的评价模型。这样的评价具有长期使用的价值,真正服务于企业的发展战略。

  细化合理的评价指标

  有一次,一个企业自己设计的员工满意度问卷中一道题目是:“如果更换你的上级,你是否更满意。”问题的本意是希望调查管理者与员工之间的关系,但是如果用这样的问题,就非常糟糕,等于在挑拨上下级之间的矛盾。因此,细化企业文化指标,要注意以下几个原则。

  一是指标要系统化。评价指标要系统化,也就是明确评价指标之间要有内在结构和相互作用关系,通过评价数据能分析出真正的问题在哪里。例如,有的企业在设计企业文化评价指标的时候,其中用了三套问卷:经理优秀度指标、员工敬业度指标和客户忠诚度指标,这三套指标背后的逻辑关系是:优秀经理驱动敬业员工、敬业员工维护忠诚客户。通过这样的系统化的指标设计,企业可以从各种日常管理现象背后,发现管理问题背后的文化问题。

  二是指标要标准化。要把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准。标准化有两个作用:一是标准本身就是尺子,本身就能衡量和指导人们的行为,以此来自我检查和改进工作;二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解,便于统一开展检验和评价。

  三是指标要实用化。被评价的问题应该能被有效解决,如果不能被解决的问题,最好不要去问。例如,有的企业问员工:你对你的薪酬是否满意?你对公司战略是否满意?你对组织结构是否满意?类似这样的问题虽然在企业普遍存在,但是问了之后,你根本无法解决,这对公司来说是一种浪费,对员工来说是一种欺骗。因为员工要适应公司的薪酬体系、战略与组织。

  四是问题要简约化。把指标变成简约和通俗易懂的问题,便于员工理解和填答。好问题不在多,而在于精准。例如,盖洛普发明的员工敬业度,问题虽然只有12个,但是每个问题直指员工敬业度的核心维度,容易被理解、填答和改进,也便于各级经理改进提升。

  目前,一些企业在进行企业文化评价的时候,盲目地使用国际上所谓的先进模型和评价指标,大都因为水土不服而难以真正消化,根本无法形成自己的评价体系。

  真正要建立企业文化评价体系,一是要学习和借鉴国际先进的文化评价理论、方法和工具,更要结合企业的真实情况,实事求是地设计企业文化评价模型和指标,踏踏实实地开展企业文化评价工作,千万不能盲从和照搬。

  五、企业文化评价实施的基本流程

  企业文化评价的流程应该与企业的运营与绩效管理流程相匹配,评价的数据直接为战略规划和修订提供文化数据支持,评价的数据为人力资源发展和团队建设提供参照指标。

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