为什么要建设企业文化

　　优秀的企业一般也有优秀的企业文化。可是为什么一定要建设企业文化呢？下面是小编为你整理的要建设企业文化的原因，希望对你有帮助。

　　要建设企业文化的原因

　　1)文化也是竞争力。

　　一提到竞争力，人们往往想到的是研发实力、创新能力、营销策略、人才队伍等等，而实际上，这些竞争优势，正是源自于其背后的企业文化。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化建设的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。

　　国家兴盛靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键是文化。——经济学家于光远

　　文化的竞争力并有如何两个特点：

　　①文化的竞争优势是独特的、难以模仿的。企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的基本游戏规则。企业由于其行业的不同、面对市场环境的不同、所处国家/地域的不同、发展战略和发展阶段的不同、企业领导层的不同，因此，会形成独特的企业文化，而且，这些企业文化非一朝一夕能够形成，而是长期的培育、涤荡和积淀所形成。因此，当文化一旦形成优势，就是很难模仿的。

　　②文化的竞争优势是企业持续竞争优势的重要来源。

　　“资源终会枯竭，唯有文化生生不息。” 一个离散了廿个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。可见，文化是有生命力的，其竞争优势是长久的!故而，“一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化”。

　　2)文化可以弥补制度管理的不足。

　　肖知兴博士说：“企业需要文化的根本原因在于，各种理性控制制度很昂贵，而且永远无法百分之百地涵盖员工的工作行为，在知识密集型企业尤其如此。所以需要企业文化这个塑造人的行为方式的软性工具。”——我们进一步分析，文化对制度的补充作用，可以体现在如下三个方面：

　　①在没有监督或制度覆盖不到的时候，员工在文化的指引下恰当处理当前面临的问题;

　　②员工在文化指引下形成的习惯性工作方式或解决办法，企业可以将其形成制度;

　　③企业可以用文化判断出现有制度中不合理的部分，进行修改和完善。

　　故而，现在普遍的共识是：企业管理在沿着“经验管理(人治)—→科学管理(法治)—→文化管理(文治)”的方向演进。

　　3)用文化形成传说中的“无为而治”的局面，大大降低管理成本。

　　从前面对文化特性的分析中，我们看到，“文化是习以为常的，是不自觉的。”，也就是说，当文化一旦形成，我们的许多行为不需要思考就知道该如何去做，而且视为当然，不会感觉到奇怪。比如，我们过年吃饺子(中国北方)，是不需要思考就会去做的事情，不需要任何人去强迫我们。这种文化已经融入了我们的骨髓和血液，甚至移民到世界各地的中国人，还会代代坚持这样的文化。

　　故而，传说中“无为而治”的局面，可以通过对文化的建设而达成，从而大大降低管理的成本。

　　4)用文化强大的引导力，引导员工的行为。

　　企业招聘一个员工，是租用员工的行为而不是整个人，比如我们请了一个保洁人员，我们租用的是她的清洁行为，我们请了一个司机，我们租用的是他的驾驶行为。那么如何通过最好的方法让员工的行为符合公司的期望和要求?答案就是文化。

　　同样，从前面对文化特性的分析中，我们看到，“文化是人们行动的指南，具有强大的引导力。”文化引导我们去做那些符合公司文化的行为，哪怕困难重重;反之，对那些不符合公司文化的行为，则发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。

　　5)让企业优秀传统文化得以传承和发扬。

　　企业在创建初期形成的优良企业文化，在企业规模扩大或经营多元化以及员工不断更新换代等过程中其优秀素质可能会不断流失。企业文化在从上辈往下辈的传承过程中逐渐被“打折”，结果即是企业文化中优秀的因素被稀释淡化。如不对以往文化进行抢救性发掘和传承，必然会导致企业传统文化的流失，从而给企业的发展带来后劲不足的困扰。

　　6)整体文化弱，子文化就会成为主导。

　　企业文化源于企业创始人在企业创建初期所崇尚并既定的一种文化。但随着其不断的发展壮大，跨越的部门/地域差异性也随之而来，企业文化也就有了偏差。因此，我们就看到了在企业内主流文化远不如分支文化对企业的影响力大。如果公司整体的企业文化弱，则企业内部则会被各种“潜文化”和“子文化”所占领，上司的文化往往会形成部门/分支的文化。

　　尤其在中国的跨国公司，朋友之间经常会问：你们公司的文化怎样?回答是：“哎，什么公司文化，你的上司是什么文化，公司就是什么文化。”而这似乎已经成了公认的真理，于是乎大家的心态显然就转移到关注“上司的文化”意识上来了。

　　不是每个部门都会很幸运地碰到一个能塑造好的部门文化的经理，公司的挑战，在于在全公司建立良好的企业文化，而不是变成上司就是企业文化。此外，这些文化的山头林立，也会造成公司整体的凝聚力下降。

　　7)文化先行，为未来战略实施保驾护航。

　　过去的优秀文化是企业过去的成功基因，但是这些文化是否能够支撑公司未来的发展战略?企业在不同的发展阶段，适用不同特点的企业文化，当企业处于发展初期，生存是第一大挑战，为了应对这个挑战，企业上至领导下至员工都拼尽全力，以期在激烈的市场竞争中存活下来，效仿“狼性”等企业文化，可以使很多企业在创业初期赢得生存的业务和空间。

　　然而当小企业成长为大企业、占有充分的市场份额后，原有的“饥饿感”会降低，员工的“狼性”会减弱，特别是新加入公司的员工。公司的发展面临新的机遇、挑战等不同的内外部环境，此时，我们要基于公司的发展战略，来建设促进未来成功的企业文化。

　　8)明确的文化有利于针对性的选人和吸引志同道合之人。

　　招聘人才时，我们都知道，应该招募的是认同企业文化的每一级的员工，而不仅仅是优秀的员工。不认同企业文化，他就不会或不情愿地按照公司的理念去做事，从而降低执行力，导致绩效的低下。而公司若已经建设有明确的企业文化，则就有了明确的判断标准。

　　同时，公司有了明确的企业文化，也会吸引志同道合之人。企业文化是“巢”，可以引来“金凤凰”——“因为企业文化好，所以我来应聘”。

　　9)文化建设促进品牌价值升华。

　　企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。无论是世界著名的跨国公司，如“谷歌”、“惠普”、，还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“华为”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。

　　中小型企业文化建设存在的问题

　　1、片面理解企业文化建设

　　(1) 将企业文化等同于企业外在形象设计。很多中小型企业的领导者在这方面存在对企业文化理解上的误区。他们认为所谓的企业文化就是企业的外在表现形象，所以就把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企业标识的设计上。例如，有些企业从办公楼到生产园区，从厂部到班组，到处都张贴或悬挂着诸如“开拓创新”、“拼搏进取”之类的标语口号;还有很多企业设计了精致的厂徽、统一的厂服、嘹亮的厂歌、鲜艳的厂旗，企业的外在形象可谓被设计得淋漓尽致，但他们只简单地将企业文化等同于形象设计，并没有采取有力的措施把企业文化的核心——企业精神体现在企业的经营活动中，也没有把企业精神渗透到企业员工的思维方式、工作、行为习惯中。

　　(2) 将企业文化等同于企业文体活动。很多企业认为企业文化建设就是丰富多彩的文体活动，寄希望于通过举办几场球类比赛，搞几次文艺演出，放几场电影，组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。事实上，文体活动的开展只是企业文化建设的一个表层活动，在一定程度上可以增进员工之间的相互了解和员工对企业的归属感，但如果仅仅依靠这些表层活动，而不进行企业文化的渗透，不用企业精神塑造员工，企业文化建设是不会得到持续协调发展的，也就更不可能为企业的持续发展提供文化支持。

　　(3) 将企业文化等同于政治思想工作。有些企业把企业文化建设和我国传统的政治思想工作混淆起来，认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育，是宣传部门、工会的事情，这种观点在国有中小企业中尤其普遍。另外，由于中小型企业规模不大，机构设置较少，经常将思想政治工作和文化建设归属于同一部门管理，但是由于许多管理者对企业文化内涵理解不深刻，经常将二者混为一谈，这对企业文化建设非常不利。

　　(4) 将企业文化等同于规章制度。有些中小企业的管理者认为企业文化就是企业规章制度，只要制定出企业的规章制度，组织员工学习、了解并严格实施，企业的文化建设就可大功告成，企业精神也就可以培育起来了，企业的文化氛围也会逐步地形成。尽管企业规章制度的制定是企业文化建设的一个重要方面，是企业文化建设的制度保障，但规章制度的制定并不是文化建设的全部，绝不能将二者等同。

　　2、企业文化与企业的内嵌性差

　　企业的文化建设与企业的发展目标和经济利益是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益的提高是相互作用的。企业文化建设是通过企业文化的导向和渗透作用，以体现企业价值观的行为准则和规范，引导员工的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展，为企业在市场竞争中的'发展提供动力源，最终提高企业的经济效益，增强企业的实力;企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感和向心力，从而约束自己的言行，自觉遵守企业的各项规章制度，维护企业形象，积极参与企业文化的建设。然而，当前我国企业的领导者在文化建设上往往与企业经济效益之间的关系处理不当。有些企业为建设文化而建设文化，不注重经济效益，不注重经济效益与文化建设的实际联系，最后形成了文化建设、经济效益“两张皮”，失去了文化建设的根本意义。

　　3、企业文化建设雷同

　　很多企业也重视企业文化的建设，但其中一味模仿、全盘照搬的比较多，而不是通过选择淘汰，消化等方式，把外来先进的文化吸收进来，作到有机的融合，培育自己企业的文化特色。企业文化建设普遍缺乏个性甚至雷同，这是目前我国中小型企业文化建设的一个特点。

　　中小型企业文化建设的对策

　　1、加强对企业文化建设的正确理解和认识

　　企业从上到下都要形成共识,认清文化建设对企业的生产经营和可持续发展所起的重要作用,以积极、主动的态度去进行文化建设的各项活动。领导者更要高度支持和积极参与,要率先垂范和倡导企业文化,用自己的言行有意识地塑造企业文化,积极成为企业文化建设的沟通者,激励者。

　　2、重视企业文化的创新，推动企业文化的个性化发展

　　企业的管理者应该认识到一个企业区别于其他企业的特征不只是在自己的产品上、企业的外在形象上，而更多的应该是在自己企业的文化特色上，文化能够反映一个企业本质特点，其他外在形象的表现都是这种文化的表现，所以中小型企业在建设自己企业文化时，应该结合自己企业的自身特点，创造出具有一定特色、富有个性的企业文化。企业文化也是一个动态的发展过程，应该根据实际情况的变化而进行不断地创新，不断为企业文化建设注入新鲜血液，这样才能增强企业文化的活力，最大限度的发挥企业文化的推动作用。

　　3、加强企业文化建设与经营活动的联系，用文化提高企业效益

　　企业之所以要进行企业文化的建设，其根本目的就是要促进企业的发展，而不是用于宣传和作摆设，如果不将企业文化建设与经营活动紧密相联，企业文化的建设也就失去了根基。所以在企业文化建设时，一定要立足于企业的生产经营活动，为企业的生产经营活动服务，立足于企业的长远发展，为企业的可持续发展提供文化保障。

　　4、着眼企业文化发展战略，注重培育企业精神

　　企业文化建设不是一朝一夕能够完成的，它是一个持续发展培育的过程。中小型企业在制定自己的经营发展战略时，一定要包括文化的发展战略，要把企业精神作为文化建设的核心内容，对企业文化的发展应该有总体的设计，能够使自己企业的文化发展有一个不间断、连续的发展过程，这样才能使文化得到不断的累积，避免企业因为领导者的改变而不断变化自己的企业文化精神。另外企业在发展的每一个阶段都需要有适合这个阶段的文化的支撑和推动。能够为自己企业发展的每一个阶段提供这种支持，所以一定要注重企业文化建设的长远规划。

　　5、提高员工对企业文化建设的参与性

　　企业文化建设的主体是员工，所以企业文化建设必须要有员工的广泛参与，只有这样才能使每一位员工了解自己企业的文化，逐步使企业文化深入人心。一般来说中小型企业员工的素质会比其他大型企业的员工素质低，这是中小型企业的先天来决定的，但是企业一定要注重培养和提高员工的素质，而不是任其发展，不管不问，否则企业文化建设是无法持续推进的。在员工广泛参与的前提下，不断推进文化建设的深入，通过文化建设地不断推进，逐渐培育员工的团队精神，增强企业的凝聚力，使企业文化建设走上“全民参与”与“全民互动”的良性发展轨道。

　　6、注重企业文化传播工作，扩大企业文化的影响力

　　很多中小型企业不重视企业文化的传播工作，认为这是大企业所需要做的。其实，企业无论大小都应该重视企业文化的传播工作。企业文化不只应该被本企业的员工所了解和接受，也应该在企业文化建设到一定程度时为更多的公众所了解并逐渐被接受和认可，这样通过企业文化的传播可以加深公众对自己企业及自己企业产品的了解和认可，这对企业的发展是非常重要的。企业在进行广告策划时一定不要只重视宣传自己企业的产品或企业的外在形象，而应该将企业的文化及所蕴含的企业精神融入到广告当中，并利用有效的广告形式将自己的企业文化传播出去。当然传播企业文化有很多途径，各个企业应该根据自己企业的条件进行选择。例如企业可以加强与自己所处社区的联系，利用和社区的一些友谊活动来传播自己的企业文化;再如，经常和其他企业进行横向联系，增强与其他企业地沟通，在沟通交流中传播自己的企业文化。

　　总之，毫无疑问，对大企业来说，企业文化建设是必要且重要的;同样，对中小企业来讲，企业文化建设是更加必要且重要。它关系到企业的长远发展，因此我们不仅仅在口头上、表面上重视企业文化建设，而且更应该在行动中，在实质上认真进行企业文化的建设。同时，要正视企业文化建设中存在的问题，采取相应的措施推进这一重大工程。

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