谷歌的企业文化
Google谷歌创新而富有特色的企业文化是值得很多企业学习的。下面跟着小编一起来探讨谷歌的企业文化。
谷歌的企业文化 篇1
谷歌的企业文化管理
不断创新是互联网企业的生存法则之一，以工程师为主体是互联网行业的人才架构的特色。Google作为互联网行业的巨头一直秉承着“我们只雇佣最聪明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聪明的人”才能在这个全新的互联网领域不断创新。其两位创始人甚至对于所有领域的人才都偏爱有加，如果你是脑外科或是火箭研究领域的博士，也可能有机会去Google工作，现在Google的员工中就包含一名火箭领域的科学家和一名脑外科医生。
“Google是以研发人员为中心的公司，倡导“工程师文化”。因此Google倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化，从工程师的观念创新，落实到产品设计，最后延伸到管理，在Google的每一个环节都有体现。”Google大中华区人力资源总监邓涛说。
毫无疑问，Google的成功，从很大程度上要归功于其吸引人才的能力，以及适合新人发挥的企业文化。
Google主张开放自由、民主的企业文化，“Google一直秉承吸引最聪明的人才来Google工作的理念，要想吸引最聪明的人来创新，就要先给人才创造一个非常开放、宽松的环境。管理上的“民主”就要求每一个管理者面对下属的提议不能直接回复“NO”，而是得说可以考虑如何帮助他发展。”
“Google希望创造一个百家争鸣的氛围，使大家能够和敢于发表自己的看法，给各种创意一个去试验的机会。可以想象，如果在互联网企业中形成“领导说不可以就不可以”的文化，企业又怎能领先技术发展?产品又怎能满足客户多变的需求?所以，在Google，我们强调：第一是要允许你做;第二是给你资源帮你做;第三是允许你犯错误。这就是我们追求的创新文化，要让每个人的想法、有机会去实现。”
Google拥有Google文化委员会，在督导文化推广的同时，也倡导一些活动主题，由员工来组织相应的活动，比如社区活动、活动和资助残疾人活动等。员工拥有更多的主动权，参与的兴趣也会更加浓厚。
有人把Google式文化创新称为德鲁克式理想“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。Google成功证明了德鲁克式理想的先进性，“传统的先对员工产生怀疑，而后防微杜渐的人力资源管理方式并非最好的解决办法。优秀的管理者应尽全力给予员工信任，并让他们最大程度地发挥自己的聪明才智，不过分关注眼前利益而做长远打算，才能为企业的发展铺好更宽阔的道路。邓涛认为，”这种方式不仅促进了创新，而且可以有效地节约管理成本，得到事半功倍的效果。
谷歌企业文化：时间管理
Google的员工从来不用在乎早夏至寤岵换嶙际毕炱穑员工可以悠闲自得地去上班，如果你看见急匆匆赶往办公室的员工，那绝对不是担心迟到，也许是为了和同事会合去享受Google提供的免费大餐。Google提倡的弹性工作制不同于其他企业，Google充分相信员工，把工作时间的掌控权交由员工，由员工根据自己的喜好自由安排时间。
很多人评价，在Google工作更像在自己家办公，饿了可以去吃东西，中式的、西式的，如果你不怕发胖，可以尽情地吃;困了可以小睡;玩兴大发时可以和同事PK一场桌球;哪里不舒服了，随时可以享受到按摩师的到位服务。在Google看来，这是，更是为员工打造宽松、自由的环境。
“我们相信每一位来Google工作的员工都是聪明人，聪明人都会自己安排好时间，自己主动去工作。”邓涛说，Google有数不清的]项目经理，但没有人坐在那里等待上级安排工作，大家都是积极主动地去寻找项目。
谷歌企业文化管理：人才管理
“我们只雇佣最聪明的人。”既反映出Google对于人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才理念。邓涛说，“从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”邓涛强调。在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。
有资料显示，最终获得Google工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘流程，是为了确保最终进入Google的员工真正适合Google.
“跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最后每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取。”邓涛介绍说。
Google非常鼓励内部员工推荐应聘者，“员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。”如果员工推荐的人才最终被Google录用，公司会对员工进行奖励。在美国总部，奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。据邓涛说，“现在，Google内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的，事实证明这是一种非常有效的招聘方式。”
谷歌的活跃用户
2016年4月21日，谷歌宣布该公司的Chrome浏览器在移动端的月活跃用户超过10亿，Android和iOS版Chrome浏览器在短短5个月内就新增2亿用户。对于一款刚刚诞生不到4年的移动应用来说，的确业绩不俗。[45]
为了庆祝Chrome 50的发布，谷歌还公布了一张信息图，其中包含的重要数据：
——每月加载7710亿个网页。
——得益于搜索自动填充功能，用户每月少输入5000亿个字母。
——得益于Chrome的数据压缩功能，用户每月少加载200万GB数据。
——每月自动翻译的网页达到36亿个。
——每月自动填充91亿次表格和密码。
——得益于Chrome的智能警告功能，用户每月免受恶意页面攻击达到1.45亿次。
——谷歌共向安全研究社区奖励250万美元来加强Chrome安全性。
谷歌的企业文化 篇2
近几年陆续服务过一些行业龙头企业，帮他们重新梳理企业文化。
经常有企业老板向我咨询，到底建设企业文化该向谁学习？
每每听到这种问题，我总是有些无奈。我的答案是企业文化是最难学的。就像人的性格想改变。也许你有一天你觉得你的性格不妥，倾向于向某人学习他的个性，并天真地以为这种个性就可以帮你包打天下，这是很不现实的。
企业文化在某种意义上就是组织个性，别人的再好，安在你身上也不合适。
谷歌的“四化”学不会
好比我在给某企业培训时，讲道谷歌的企业文化，我提到，好的文化一定要能够发挥人才的潜能，而扼杀创造力的第一杀手就是束缚。为了让员工舒心、把爱好变成创造力，谷歌做了几件激发创造力的举措，我总结出谷歌的“四化”。
1、办公环境亲人化
Google办公楼随处散落着健身设施、按摩椅、台球桌、帐篷等有趣的东西。整个办公空间采用了不同的色调搭配，明亮鲜活。这些都让人感到轻松自在。除此之外，每名新员工都将得到100美元，用于装饰办公室，可以在自己的办公室中“恣意妄为”。这才叫我的地盘我做主，好的办公环境就是要激发人的效能，只有让人感到舒适，才会产生更好的创意和想法。
2、人员自由流动化
从创立之初，Google就规定管理层不能限制员工在公司内部自由流动，员工可以自由到一个新的部门做自己喜欢的事情。“一个想法有人支持就可以去做”，这种宽松的政策和环境使得Gmail、谷歌地图等深受用户好评的产品诞生成为可能。
3、20%时间私有化
Google允许每位工程师拥有20%的自由支配时间。这也是谷歌深以为傲的地方。这是他们公认的谷歌一个小秘诀。Google的企业文化是鼓励创新，即使每项工程都要有计划、有组织地实施，公司还是决定留给每位工程师20%的私有时间，让他们去做自己认为更重要的事情。许多好项目都源自这20%的时间。
4、内部沟通扁平化
Google公司人人平等，管理职位更多是强调服务，工程师们受到更多尊敬。每个人距离总裁的级别可能不超过3级，人人不仅可公平享受办公空间，更具备零距离接触高层反馈意见的机会。每逢周五，Google的两位创始人以及首席执行官都会与员工们共进午餐。以满足员工提出的种种“非分”要求。一般情况，两位创始人都会满足员工们的过分要求。
可见，谷歌的文化光芒是人性，充分尊重人性，道法自然，结果自然是会吸引和留住更多人才，创造出最顶尖的技术，持续通过伟大的商业模式获得最高价值收益，持续成为互联网世界最有价值品牌。
听完课后，该企业老板非常感兴趣。责令其副总着手开始学习谷歌的这几招。半年有余，该企业副总一次到京，我们顺便喝茶聊天。他和我讲起他们学习谷歌的经历，新员工的100元从来不见踪影；虽不能做到人员自由流动，但公司开启员工轮岗自由申请，结果反倒引发种种矛盾；他们也给设计师和研发人员20%的私有时间，结果大家把这个时间真得用来办私事；内部沟通扁平化，层级没法减，公司每周五中午也搞个午餐会，老板和员工们共进午餐，结果周五变成员工们内部的担惊受怕日，周五上午人力到处抓人，员工到处躲，彷佛吃饭就是去上刑场。
一句话，谷歌“四化”一条没学上，反倒怨声载道。
为何企业文化学不来
我听后，和这位副总讲，我在课堂上不告诉过你们吗？企业文化是基于内而形于外。
有句话讲，借来的火点亮不了自己的心灯。企业管理可以有很多经验，但这里面最难拷贝的就是企业文化。
如果企业文化好学，那么多企业学海尔，可惜中国就一个海尔；那么多企业剖析华为的企业文化，然后屹立保持旺盛增长势头的仍旧是华为。
同样，企业文化最早发源于日本，美国当初为了学习日本这种看不见的管理艺术，派了四组专家到日本企业进行学习。后来发现日本的导师无论是彼得德鲁克还是戴明博士亦或是看板管理的朱兰都是美国人。如果日本管理的方法和经验都源自于美国，那些处理这些管理方法和经验的艺术却是不择不扣融入日本组织中的东西。
这个就是我前面提到的组织个性。
回到我们前面提到的这个朋友的公司。
我逐条分析其学个四不像的根本原因。
首先，新员工的100元飞到哪里？
谷歌从一开始创业就形成了一个非常有创意、可以肆意妄为的轻松环境。这里天然具备一种场力。如果你不装点一下你的工位，你都不好意思。就跟在美国别墅区，你不修理草坪，你都不好意思，因为环境使然。
反观之朋友所在的公司，从来都是格子间的规规矩矩，老员工都没放肆过，试想那个新员工愿意开先河？所以，100元只能进各自腰包。
其次，轮岗为何矛盾重重？
谷歌的自由流动源自于打破部门墙的沟通和交流。其办公场所有很多可以休闲、沟通、交流的场所，甚至还有迷你游泳池，内部非正式沟通和交流通畅，就会为大家创造共同做一件事的机会，而且是彼此相互聊出的新创意或者让某个项目负责人感受到你的某方面特长，这为自由流动创造了条件。
反观之朋友的公司，内部缺乏交流，唯一可以洞见的是，哪些部门收入高，哪些部门收入低，哪些部门老总人好，哪些部门老总人坏，结果低的想往高处流，受压迫的向往亲和力高的部门。此时，所有的轮岗需求不是基于职业生涯规划和能力贡献，而是基于逃离。人力资源口要是松则引发从众效应，不松随即招致抱怨，“说一套做一套”。
第三，20%时间真地沦为“私有化”。
谷歌给工程师20%的私有时间做自己认为很重要的事情。这种20%的时间与前面自由流动是紧密匹配的。因为自由流动和交流，这种20%时间表面上给个人，实际上是给了组织。激发团队行程临时性非正式项目组，大家一起激发创意热情，融入自己的兴趣开展创新，这是一种组织创新的驱动。
反观朋友的公司，根本没有形成激励新创意的文化导向，设计人员和研发人员所有的交流也局限于本职工作范畴，20%的私有时间派发下去，就变成了个人办理私事的时间。
第四，谷歌尊重员工，CEO与员工午餐建立在一种平等交流气氛当中。
这种情况下，员工能够提出一些工作设想，改进意见，这个午餐会能够变成凝聚员工，了解信息的一种渠道。
反观朋友的公司，老板经常给员工开会痛斥公司种种弊病，对于一些不良现象和行为表现常常给予严厉的批评。员工和老板吃饭，大家都认为这是黄鼠狼给鸡拜年，没安好心。
总之，这次标杆学习，朋友所在公司经历了大半年，却学得是鸡飞狗跳、乌烟瘴气。
究其根本，企业文化的场力不对，生搬硬套、较劲地移植照抄，效果可想而知。
立足于内在动机的自我提升
当我和这位副总朋友分析原因时，朋友不住点头称是，最后问我有何解决之道。
我的答案也是四化，但不是学，而是基于人性的内在激发。
1、办公环境亲人化
开辟一个会议室，作为一个下午茶吧。除了集团定期购买一些零食、水果开展活动之外，可以用于员工定制交流日。每个新员工也给100元钱，用于入职满月后，邀请对自己有帮助的老员工开展茶话交流。费用只准花费100元，不允许超标。办公环境亲人化的目的无非提升组织的亲和力和良好的组织氛围。既然你们企业没有谷歌的财大气粗，不如聚焦一地做足做透。
2、人员自由流动化
人员自由流动显然是不可能的，随便轮岗也是不行的。但是一日体验是可以的。员工可以发起岗位一日体验游戏。只要你能找到愿意与你换一日岗的同事，就可以尝试一日换岗。如果换岗得到双方上级的一致认可，还可以继续一周换岗，一周之后，两个上级都非常满意。可以申请轮岗。这样，就在组织内部产生一个真实的游戏，当然，也会因为你的'努力而“假戏成真”。
3、20%时间私有化
借用IBM郭士纳的名言，人们不会做你期望的，只会做你检查的。20%的时间仍然给研发人员和设计人员，但是是给一个自发组织的临时性小组的研发人员和设计人员。员工可以自行组成一个team，然后申报兴趣选题，变成一个临时性项目，然后可以申领20%时间，项目周期结束后，要内部评审沟通，让所有人了解到你这20%都干了什么。此时，这20%时间才真正私有化给了组织。
4、内部沟通扁平化
周五开放日仍然举行，但是如何让员工畅所欲言，表达观点。老板的脾气是改不了，所以，老板深入到员工中间，要做到无障碍沟通难度系数极高。所以，此时，不妨设立逐级谈心制度。周五开放日部门领导先和员工进行沟通，然后下周五部门领导加员工代表再和分管领导进行沟通，最后是分管领导和部门领导陪老板用餐。这样，既减少员工就餐压力，又能够传递信息。当然，为了弥补中间传递信息出现断层，我建议他们开辟老板微信直通车，员工都可以加老板微信，有想法，微信语音表达就可以了。这样，内部沟通扁平化同样可以做到。
同样方案，原来朋友的公司只是学习模仿，收效甚微；现在他们所在公司是基于内在组织特性以及人性的自我变革，就“四化”出自己的特点，真正做到了自己青睐的企业文化而不是学到了别人的企业文化。可见，做到和学到，这是企业文化能否在一个组织落地的根本差异所在。
谷歌的企业文化 篇3
到过谷歌中国办公室的人，都会对它不拘一格的“自由式”办公区留下很深印象。
办公区沙发随处可见，员工可以随意喝咖啡聊天，甚至分不清哪里是办公区，哪里是休闲区。“我们的每间办公室都有独特的名字，比如‘立秋’、‘秋分’，这都是我们员工自己的创意。谷歌的工作模式就是平等和倾听每一位员工的声音，我喜欢这样无为而治的文化。”李开复说。
虽然谷歌与其他许多跨国公司一样追求着“本土化”，但在企业文化上，李开复一直延续着“美国化”的管理模式。
记者从谷歌员工中了解到，在其他公司为了应付老板发现自己不务正业的“老板键”，在谷歌中国是派不上用场的，因为他们根本不用担心被老板发现，更不担心因此而遭到批评。
过去十多年来，谷歌的花钱速度在硅谷堪称奇迹。对于员工，谷歌有着较为完善的福利制度，包括免费三餐、免费医疗、滑雪旅游以及洗衣服务等，同时还为员工个人培训提供补贴。此外，谷歌还允许工程师们将20％的工作时间用于自己喜欢的项目，此举是为了鼓励员工开发新产品，以减少公司对互联网搜索广告业务的过度依赖。难怪很多到过谷歌中国的访客总能看到一些员工在工作时间“明目张胆”地玩游戏。
意图是好的，但问题是，公司如何保证员工能把握好这20％的自由时间？
“其实，自由时间比例多少并不重要。谷歌20％自由时间制度的背后，有一个更重要的原则，我们信任员工。我们放权给员工，并不会真的去衡量这个20％，我们觉得员工会自行调整。打个比方，如果员工觉得自己正在做的某个程序非常重要，那么，这个月他可以只做这个程序；如果员工觉得公司交给他的任务更重要，那么，他可能花三个月来做，而根本不会去碰这个20％。”李开复告诉记者，正是这样，除了公司布置工作之外，很多员工还能拿出额外的、让公司意想不到的新产品。其中，大部分小创意都出自那20％的自由时间，比如Gmail、谷歌NEWS等产品。“你可以质疑，也许这个制度的回报只有10％，也有可能是20％，甚至是30％，这个我没有办法做出确切的回答。但是，我们不能用数字来进行衡量，这个制度所代表的，是公司的一种自由的风气，这种风气也是吸引人的一种途径。”
谷歌的创始人谢尔盖·布林曾经说过：“我们公司的创造力就是我们的员工。我们以后如果遇到瓶颈，那一定是我们没能以足够快的速度雇到最聪明、最能干的员工。所以，我们必须要对员工负责，让他们长期留在公司，为公司服务。”前不久我们报道了关于谷歌的厨师长离职事件登上《纽约时报》的事件：从食堂看Google谷歌文化，众人惊讶之余不仅感叹谷歌的工作环境居然如此优越。今天我们通过一组图片进一步探幽谷歌总部，希望能从中找到这一互联网搜索巨头独特的企业文化。
Google总部Googleplex位于美国加州山景城，图为Google员工使用滑板车往来于不同的工作场所。
桌上的各类小玩意和熔岩灯向我们展示了Google宽松的工作环境。
Google员工在公司总部的迷你泳池内游泳（居然还配备了救生员！）
午休时间，Google员工在公司沙地球场打排球。
公司内部员工子女托管中心，当然各类电动玩具必不可少。
在员工休息室打桌球。
Google总部的工作环境轻松写意，摒弃了一般企业所具有的繁文缛节，处处体现以人为本的管理理念。
不过我们看到的只是这个庞大创新永动机的一角。谷歌能成为市值1900亿美金的互联网巨头肯定有他独特的一面，在当年谷歌最初创业的那段日子里，可是另外一番景象，大家忙碌紧张，有时候为了工作，吃饭都是用快餐随便应付一下，没有时间锻炼身体，没有时间洗衣服。所以在公司发展到一定阶段之后，谷歌给员工提供了种类丰富的免费餐饮，在公司里随处可见的是各种体育器材和休闲设施，还有专门的洗衣房和按摩室。
除此之外，公司还提供免费的班车和渡轮服务接载雇员上班，这些交通工具都有无线互联网服务，方便员工在上下班时也可以工作。在谷歌，工作就是生活，轻松愉快的工作环境成为创新意识的孵化器，造就了无穷的创造力。
另外灵活高效的工作方式成为谷歌持续高速发展的秘诀之一。创新的意识还源自于灵活的小团队工作方式。“将有智慧有激情的员工针对关键问题，分成3～5人的小团队，扁平化的组织，以海量的计算资源和数据作为支持，同时允许工程师抽出20%的时间，根据兴趣自己确定研究方向。”这是谷歌组织结构的基本原则。
小团队的工作方式看起来平常，其实却蕴涵着深刻的道理：在庞大的组织中，总有很多聪明人，他们可以轻松地找到“混”下去的方法，即便是复杂的绩效考核也对这类人束手无策。但是在有3～5人组成的小团队中，却容不得“聪明人”再浑水摸鱼，必须全力以赴才能被大家认可。激发了全体成员创造力的同时，进行小范围的绩效考核，所得的结论就会更加客观。而这些特质正是一家快速发展的科技公司最宝贵的创造力所在，同时也可以看作是谷歌互联网民主观念在公司内部的一种贯彻。
谷歌还有个内部交流的网络平台，但这个平台不仅能实现信息交流的功能，还鼓励工程师们将自己的创新点子放在这里，由其他人对这些点子做出评价和建议，使这些在20%的时间内自由发挥的结晶有可能落实为具体的产品。当由这些好点子发展而来的产品足够完善的时候，就会被放在Google Lab里，通过这个向用户展示谷歌创意和产品的工具，征集用户体验和反馈，以便对尚未正式推出的产品进行修正和补充。
人性化的工作环境、小团队的工作方式、20/80法则的运用、以及每年1,000万美元的创业大奖，在这些政策的激励下，谷歌团队不断创新，产品已经从当初单纯的搜索服务扩展到新闻、地图、图书等多个领域，并且开始全球化运营。诞生了一系列如Gmail邮箱、orkut等等这些对谷歌未来发展有重大意义的产品和项目。
当然，谷歌永远是独一无二谷歌，国内的企业完全不可能照搬谷歌的经营模式。但是谷歌独特的企业文化或多或少都会给正在成长中的企业一些启迪
谷歌的企业文化 篇4
在过去十年时间全面负责谷歌(微博)人力资源事务的公司HR负责人拉兹洛-博克日前宣布卸任，接替他的是谷歌英国地区销售副总裁艾琳-诺顿，博克则将继续以顾问的身份在CEO桑达尔-皮查伊手下任职。
在许多人眼中，博克一直都被视为谷歌高管团队中的首席公关人物，他经常会负责向媒体阐述谷歌独一无二的企业文化，并在近期出版了一本名为《职场规矩！》的新书。他在书中透露了一些有关谷歌的小秘密，比如谷歌是怎样确定求职者是自己想要找的人，入职之后谷歌又是怎样宠溺他们的等等。
书中，博克详细列举了员工福利，比如育儿补贴、照看狗狗和按摩椅。每周一有美发师上门服务，每周二有修理工上门保养和维修汽车。员工可以在不通知管理人员或者没有得到管理人员同意的情况下，在公司局域网内点击几下鼠标为大家安排175美元的惊喜奖金，且不需要任何特别的理由。如果员工去世了，他们的配偶可以领10年的一半薪水。
博克透露，谷歌在招聘流程中会尽量避免过度依赖单一判断，不会依赖一两个招聘经理给出的意见。求职者会经过多名招聘经理、潜在上司、潜在同事、招聘委员会、资深领导，而最后佩奇甚至还会要求亲自面试、筛选。
今年44岁博克曾经是海岸救生队预备队员，现在还保持着救生队员的挺拔身姿。他在七年前加入谷歌，当时谷歌正从一个单一的搜索引擎发展成一个雄心勃勃的“一切”引擎：邮件、地图、操作系统、手机。七年前谷歌有六千名员工，而现在员工数量超过五万名。
博克在此前接受媒体采访时表示，“这相当于一个小城市，居民包括工程师、设计师、营销人员、律师、管理人员、厨师和他们的宠物狗（谷歌欢迎员工带宠物上班）”。如果说创始人拉里-佩奇和谢尔盖-布林是城市的创造者，执行主席埃里克-施密特是市长，那么博克就是移民局长，他开着沙丘越野车边境巡逻，用望远镜望着远方，审查每一个入境者。
在另一方面，博克的继任者诺顿则曾被《财富》杂志评为“谷歌员工眼中评价最高的管理者之一”，而他则很快会从谷歌伦敦办公室搬出，并入驻公司位于山景城的总部办公区。
另据一名知情人士透露称，在卸任谷歌人力资源事务负责人一职后的博克除了将肩负起皮查伊顾问的职责外，还将负责开始同其他公司展开合作，而这也是他一直希望从事的工作。
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