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管理者的角色:基本概念

时间:2017-06-20 总裁研修 我要投稿

  引导语:领导理论的发展史是什么?下面是yjbys小编为你带来的管理者的角色:基本概念,希望对大家有所帮助。

  归纳领导者的个性特征

  在哲学和历史中领导艺术都占有特殊的地位。每个文明都有自己的领导者,他们在历史事件中产生了重大的影响。这些领导者通常有鲜明或与众不同的个性。这一点反映在商业、政治和军事事件,以及企业的其他领域中。领导他人的能力和个性类型或性格特征相关,这不足为奇。

  性格特征的概念很简单,“领导才能与生俱来,而非通过训练得到。”早在上世纪初,许多国家的军队根据智力和技能等级把士兵分类。其中包括与管理能力相关的个性特征。

  当血统或继承权不能为庞大的军队带来所需的下级军官时,就将通过这种领导特征方式进行选择。这种基于性格特征的选择方法也被商业组织所采纳,并在二次大战后流行起来。

  Stogdill 进行了长达 43 年涵盖 150 个案例的实证研究。他发现没有证据表明,能通过一组性格特征来确定一个领导者。唯一得到的结论是领导者一般身材都稍微有点高,并且性格外向或者擅长社交。其他方面的大量研究也证实了 Stogdill 的结论。 对于理想领导者的定位

  由于性格特征理论被人置疑,所以理论家们开始转向对理想领导者的定位。流传最广的是 McGregor 的理论,他的理论认为,根据怎样对待下属可以将领导者划分为两大类。更老更传统的方法就是所谓的 X 理论;而一套较新的假说则是 Y 理论。

  领导者对员工的感知决定了他的管理方法,并且最终决定了管理者的成败。McGregor 和有关思想家的理

  论激发了对工业民主化的大量实验,并在欧洲得到普及。在一些国家(例如瑞典和德国)法律规定工会和工人必须参与企业的管理。

  其他基于参与的方法

  50 年代和 60 年代出现了一些主要的理论家。这里将介绍其中的两个主要人物。

  Sutermeister的著作《People and productivity》指出了管理者可以在多于 24 个领域里采取措施提高员工的贡献。这些领域分为两大类:   

  实际工作环境和组织结构上的调整

  诸如奖励机制、管理者/员工沟通、决策参与等流程

  Likert发现了管理者一个很重要的职能:它在不同组织层次之间起“连接点”的作用。这样的领导者作为“促进者”作用于组织的计划、协调、确定组织需求以及将组织需求转换成员工任务。

  实证研究并不完全支持 McGregor,Sutermeister 或 Likert 的观点。但是,他们的理论在商界和一些国家仍然获得非常广泛的共识。

  敏感度培训

  参与方法派生出敏感度或者 T-group 培训的发展。Chris Argus,Warren Bennis,Edgar Schein 和其他在英格兰和美国培训实验室的培训师传授员工在非结构化分组情况下的沟通。Bennis 和 Schein 指出他们的基本目标如下:

  “改变人们的观念,使得人的因素和主观感受被认同,

  帮助管理者开发相应技能,提高他们的人际交往能力。”

  虽然有证据表明这种方法的确增强了对人际技能重要性的重视,但缺少证据证明这种方法有益于组织目标的达成。

  管理方格

  Blake 和 Mouton 使用的是被广泛应用的一种领导能力培训方法。基于在俄亥俄州的研究,他们着重于领导能力的两个方面:

  对人的关心 对工作的关心

  对人的关心反映了领导者“关心下属的舒适、健康和贡献”的程度。对工作的关心更加以任务为中心,反映了领导者让下属知道对其期望的程度。

  管理方格将这两个方面结合在了一起。

  虽然俄亥俄州的研究是描述性的,但Blake 和 Mouton 以规范的方式创建了管理方格。

  1-1 贫乏型领导:基本上是毫无领导

  1-9 乡村俱乐部型:充分考虑人的需求,并创造了一个没有压力的工作环境

  9-1 以任务为中心的领导:只强调产出,而对人漠不关心

  9-9 团队领导:是一种最好的方式,既能得到高产出也能体现人的价值 5-5 代表对人和产出的基本满意

  在不同的组织使用管理方格会得到不同的结果。实验研究的结果却大相径庭。管理方格方法的价值在于它的简单性。同一简单化方法并不能适用于许多不同情境中。

  情境理论

  许多管理理论和模型都只适用于特定情境。他们基本上都是管理战略,而非领导理论。这当中最流行的要数 Paul Hersey 和 Ken Blanchard 在 1969 年撰写的《 Management of Organizational Behavior》 一书。他们的模型建立在三个特性相互影响的基础之上:

  1. 管理者做出的指导或引导的工作量(任务行为) 2. 管理者带来的社会情感支持量(关系行为)

  3. 员工在执行特定任务或目标时表现出的就绪程度(准备度)

  管理者根据员工的准备度调整任务行为和关系行为。随着员工技能和经 验的增加,以及他完成特定任务能力的增强,他们对来自管理者的指导和“温暖的啰嗦”的需要将越来越少。新的或者不可靠的员工经常被教导做什么——甚至是手把手的教。有丰富经验和能力的员工通常被给予更多的授权,对他们只需要很少的指导。Hersey 和 Blanchard 的研究成果正在被越来越广泛地接受。

  什么是个人管理模型(IMM)?

  个人管理模型(Individual Management Model,以下简称IMM)是一个可视化的结构,能帮助您理解管理者所做的工作,以及特定管理者的性格特征如何与工作匹配。它能帮助您评价自己的个人特征以及您将面临的情况。

  在任何企业里面,特别是庞大而多样化的企业,管理者要做很多不同的事情。在这样一个高度复杂的组织中,很难确切定义管理者承担的核心和基本任务。个人管理模型(IMM)的开发,是帮助管理者理解他们在工作环境中的角色。个人管理模型 将帮助您理解您的任务和其他管理者的相同和差异之处。

  IMM 的快速概览

  所有的管理者都要为经营的结果负责。他们主要通过他人达到这一目标。管理者对直线下属的影响力体现在他/她创造的工作氛围之中。每个管理者都要面对稍显不同的条件因素,这些因素帮助或者阻碍业务成果的获取。而每位管理者则拥有不同的个性、思维方式和能力等。情境条件与个人特征的共同作用导致不同管理者的行为差异。