以资本纽带掌控渠道的营销模式
在人们的心目中，一想到空调，绝大多数人首先想到的品牌都会是格力。毫无疑问，格力是空调行业的单打冠军，无论是在中国，还是在世界，格力空调都是我们值得骄傲的专业化的空调品牌。在中国制造业普遍处在微笑曲线的低端的时候，即主要工作是以整机组装为主，核心技术、关键元器件还掌握在世界顶尖级厂家手里的时候，格力通过自主科技创新，掌握了空调产品的多项核心关键技术，在技术专利的数量和含金量上，都保持绝对的领先。无论是从产品的质量，科技含量，还是从品牌的知名度、美誉度，抑或是在全球市场 的占有率，格力都是名列前茅的。
格力空调的光芒，更多的被它产品质量、品牌知名度、美誉度等等所掩盖。事实上，格力空调这么成功，除了与它的品牌强势有关之外，非常重要的一点就是它独特的渠道 模式 也很先进和发达。
未来的企业之间的竞争一定是这样的，它是一个面而不是一个单点的竞争。尤其是在传统制造业领域，当产品同质化、技术同质化甚至是品牌形象同质化之后，企业之间的竞争，往往就体现在其他的领域比如渠道模式之间的比拼。企业要想在激烈的市场竞争之中立于不败之地，不仅仅要做好基础性的工作，比如产品差异化、成本领先、品牌推广等，也要做好渠道的建设。渠道为王、决胜终端，已经成为中国企业的共识。如果一个企业掌握了完善、畅通的分销渠道，就能把产品快速、高效的从工厂分销到全国市场乃至全球市场。
因此可以这么说，格力空调的成功，是整个体系的成功。不光是因为它的品牌，它的技术，还是因为它独特的渠道模式。
格力渠道模式的诞生
1997年以来，格力独创了“以经销商 大户为中心”的核心销售体制，在此基础上在各个省份提出了“股份制区域销售公司”模式。此渠道模式被认为是“21世纪全新的营销模式 ”。格力营销 模式的核心是以资本为纽带，联合各个省份的有实力的经销 商，通过控股的形式成立销售分公司，一起开拓和维护市场的渠道模式。这一独创的营销模式，成为格力电器领导空调市场的一个重要元素。凭借着此渠道模式，格力连续十年蝉联空调销售冠军宝座。
格力独特的渠道模式也不是突发奇想的，而是在特定的历史背景逐渐摸索或探索出来并逐步调整和完善的。
格力渠道模式的诞生源于湖北省的经销商之间的“火拼”。让我们把时光追溯到1996年。那年夏天，在由空调商家掀起的“空调大战”中，湖北省的四家比较大的经销商，为了抢夺市场份额，采取一些非常规的手段比如竞相降价、窜货进行恶性竞争。这不仅仅让格力的终端价格被冲乱，也使得厂家和商家的利益都受到严重的损害。
时任格力空调销售公司经理的董明珠，为了解决这种问题，试图和商家达成利益同盟。于是就有了“股份制区域性销售公司模式”的诞生。
1997年12月20日，湖北格力空调销售公司正式成立。据说这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。它是以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利共赢的经济联合体。
在成立这样的销售分公司之前，各地的经销商是群龙无首的，是杂乱无章的`。成立这样的销售分公司之后，最重要的变化就是规范有序了。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。
格力湖北销售分公司成立的效果也是立竿见影的。成立的第二年就使销售量上了新的台阶，增长幅度达40%，销售额为5.1亿元。
这也坚定了董明珠推广这种销售模式的决心。此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的重要法宝。
格力独特的渠道模式结构及分工
销售分公司的操作手法就是，在每个省选定几家实力最强的经销商，通过参股的形式组建销售公司，共同开发和维护市场。格力是以品牌等无形资产入股，占少许股份。销售公司有充分的自主经营权。
实际上，销售公司相当于格力空调在该省的总代理，实行的是独家经销制。而在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。
省级销售分公司，由格力和各个省几个较大的经销商合资组建，承担格力空调总部的各项销售指标并和总部结算价格。和总部发生商品交易、货款清算，此外还要听从格力总部的指挥。在指定区域销售价格、服务规范和促销方面拥有自主权利。省级销售分公司还要负责对当地市场进行管控，包括规范价格体系，规范货品流通，以及对二三级经销商的管理。
区级分公司，各地市级经销商也组成相应的分公司，负责所在地市区域内的格力空调销售，区级分公司只是承担省级分公司规定的销售指标，两者之间产生商品、货币的往来。格力在区级分公司中没有股份。
零售商，区级分公司负责向所在地市区域内的零售商供货，零售商负责产品的销售，不掌握实际权力。
在具体的渠道分工方面，格力总部负责制定和实施全国范围内的品牌传播以及促销活动，各省的品牌传播和促销活动由各省的省级销售分公司制定并实施。格力总部只有建议权、监督权力。各省销售分公司在品牌传播以及促销活动中产生的费用，可以折算成价格在货款中去扣除，也可以向格力总部报销。分销工作全部由省级销售分公司来实施并完成，它们拥有制定价格的权力，以及渠道管理的权力，物流、现金流、信息流的管理全部由格力销售分公司负责。在售后服务方面，省级销售分公司承担并管理，它们自己提供服务或者委托第三方专业的服务机构提供服务。在售后服务过程中产生的费用，由省级销售分公司来承担。格力总部不定期对售后服务进行抽查和回访。
格力渠道模式的发展暨演化
格力的渠道模式也是在不断的调整完善。我们知道，格力总部与销售公司本质上只是一种平等的商业合作，并非企业上下级的关系。而且格力在销售分公司只占小股，虽然能够极大程度的开发经销商的主观能动性，保证了经销商的利益，可是另一方面对经销商缺乏有效的控制与监督。格力总部对这些区域销售公司的监督主要是以“市场份额和销售利益最大化”为指导思想。
另一方面厂商本来就是天然的矛盾。厂家和商家之间站的位置不同，代表的利益或立场自然不同。厂家更多的考虑消费者利益和自身的利益包括品牌形象等。商家以赚钱为唯一导向，这些区域经销商为了谋求自身利益的最大化，在一些阶段往往会采取一些非常规的手段，获取自身利益的最大化。
因此，自实施格力新型渠道模式以后也陆陆续续的出现了一些问题，比较知名的“湖北兵变”、北京格力“安装质量门”事件、“专卖店携款潜逃门”事件等。这些事件的爆发多数是因为利益之间的冲突。利益永远是厂商博弈的焦点。
格力通过积极主动的采取一些措施作出了积极的回应。
第一，通过增资扩股的形式，增强了对销售分公司的控制，把销售股份公司尽快改组成为只为零售大户和二、三级经销商提供物流、助销、管理等服务的机构。2001年在湖北成立一家“新欣格力公司”取代了之前的湖北格力销售公司。此后不久也平定了安徽“叛乱”，实现了对安徽省销售分公司的强力控制。
在格力的大本营广东，格力的销售业绩一直都萎靡不振，温水泡青蛙。董明珠主动出击，2003年8月，董明珠开始削藩，格力增持广州、深圳等分公司的股份。广州和深圳两地销售分公司经过这次调整后，格力电器总部对其控制力明显增强。