资本运作 百分网手机站

资金管理模式之现金池

时间:2017-06-23 11:26:02 资本运作 我要投稿

资金管理模式之现金池

  引导语:现金池在应用中存在的问题以及解决措施这四个方面进行理论论证、比较论证,最后对GE现金池案例进行分析采用事实论证的方法论证我国的集团公司更合适建立现金池,从而实现从“大”到“强”的飞跃。

  一、资金管理的一般问题

  某集团公司三年相关财务数据如表1所示。

  该组数据表明:

  1、高额的闲置资金

  该集团公司拥有高额的闲置资金沉淀在银行,而货币资金主要属于纳入合并报表的控股子公司。

  2、高额的短期贷款

  该集团公司对外借入了高额的短期贷款,短期贷款主要由集团总部运作。

  3、高额的财务费用

  由于集团对外的高额短期贷款,集团承担了高额的财务费用,这不仅吞噬了营业利润,还打压了净利润的增长。

  高额的闲置资金、高额的短期贷款、高额的财务费用产生了独特的“三高”现象,从连续三年的数据分析,这种“三高”情况还在持续,而且急剧下降的流动比率和营运资本加剧了公司的财务风险,同时对股东价值也是有百害而无一利。子公司拥有高额的货币资金,而母公司却存在高额的短期借款,母公司为什么不委托借贷子公司的货币资金呢?这些矛盾都挺耐人寻味的。

  二、集团出现“三高”的原因

  “三高”现象的成因复杂,其中主要原因是:每个子公司都既控制资源又使用资源,每一级次的子公司都拥有独立的财权和业务经营权,资金的剩余与短缺并存,子公司内部控制盛行,弱化了母子公司体系内的资源整体配置效率。由于子公司在法律上具有独立性和排他性,集团对其控制也受到种种限制,导致整体战略实施的偏离和实际控制权的空置,进而各独立子公司各自为战、放任自流。因此集团总部要发挥“总部”的作用,不仅要对下属各子公司的资金收支进行实时监控,而且要强化集团内部资金调剂,灵活资金头寸,优化资金配置,减小现金持有规模,缩短资金周转周期,加速资金周转,提高集团总体资金使用效率,从而实现集团公司由“大”到“强”的飞跃。由此可以看出资金管理体制是不可忽视、不可或缺的切入点,现金池的建立可以用于优化利息、改善流动性、节约管理成本。

  三、现金池

  1、现金池的内涵

  所谓现金池也称为现金总管。现金池业务主要包括成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。

  2、现金池的作用

  (1)变外源融资为内源融资,减少利息成本。现金池变外源融资为内源融资,减少了利息费用的支出。在现金池中,不同账户上的正负余额可以有效地相互抵消,账户资金盈余的子账户的资金自动地转移到资金不足的其他子账户,由此,企业的资金得到了充分的运用,在集团内部就能够满足融资需求,而无需外部融资,既简化手续,也大大降低了融资费用。

  (2)改进流动性管理,增加收益。在现金池结构中,各子账户将保持最少的资金余额,以便充分提高整个集团的资金利用率和流动性。在日终,任何子账户余额的盈余或赤字都将被集中汇划到主账户。由此,过剩的流动资金可以得到更好的管理和控制――盈余资金可以从一些参加现金池的子公司账户中划转,用来资助其他现金短缺的实体。同时现金池将集团多余的资金集中起来,这样可以进行更有效的投资活动,为企业增加收益。即使企业不进行投资活动,大额的存款也可以使企业获得较高的协定存款利率。

  (3)节约管理成本。维持很少的贷款,可以减少公司对资金账户管理的成本。此外,报告服务能提供详细的信息报告以简化现金池的监控流程,母公司能够及时了解各个子账户现金流量的情况,对成员企业使用现金池内资金金额进行条件控制,明确内部控制责任和加强内部控制效力,方便管理。成员单位在网上办理信贷,票据业务,提高工作效率,实现业务无纸化办公,节约了成本。

  四、集团如何运用现金池

  1、审视银行的服务质量和服务收费,选择合作银行

  现金池使银企形成战略协作关系,是“双赢”的制度安排。现金池的`成功与否首先取决于银行的服务态度、服务质量和服务成本。银行可以通过为集团企业提供专业化服务,使集团拥有自己的“银行”,加之银行能够应不同企业需求量身定制,随时随地为集团客户提供个性化的资金结算和现金管理服务,以减低资金成本,提高资金运用效率。集团公司推进现金池业务,要选择服务质量高的银行作为合作银行。服务的条款与项目应包括:银行能够在约定的时间里,按照集团指令或授权自动实现集团各所属企业账户间资金的及时划转,包括子公司向总公司转账和总公司向子公司转账;在每天约定的时间将各所属企业的账户余额全部自动“清零”或集中划转到集团公司账户;对所属企业账户实行自动限额管理,当下属企业账户余额超过限额时,超过部分在规定时间自动划到总公司指定账户,反之,对于账户余额低于限额时,不足部分在规定时间内从总公司指定账户自动划拨以补足。此外,银行还要能提供快速的应收应付账款管理、集中授信、多样化的融资和投资服务。另外,在集团所属企业各自为政的时候,企业单独与银行打交道,各自的存贷款利息之差会增加集团总体的财务费用;而在现金池业务中,尽管减少了集团整体的存贷利差,却增加了集团与银行业务往来的手续费。如集团在转换过程中,以前的部分子公司会因为资金不足而向银行贷款,企业大概会多产生1.5%的财务费用,而采用外汇现金池后,企业则增加了大约20个基点的手续费。尽管两者比较,企业还是能够获益的,但已经大打折扣。因此银行的结算收费高低问题是另一个重要的抉择标准,银行要着力减低客户结算往来的手续费,否则巨额的手续费会使集团对现金池业务望而却步。

  2、建立集团总部、银行与各所属企业之间的信息适时沟通机制

  现金池业务

  实质是追求现金在集团内部的“零在途”、“零库存”。这种JUST-IN-TIME的实现很大程度依赖于集团内部强劲的沟通机制,依赖于集团总部、银行与所属企业之间在资金信息上的无缝、适时连接。集团总部应该通过类似ERP系统,保证总部能够适时、真实地得到各所属企业的资金收支和结余情况,或者集团总部能够通过互联网对下属企业的资金账户一览无余。在一个“信息不对称”、“信息失真”、“信息沟通迟缓”的企业集团是不可能有效地推进现金池业务的,不断提高内部资金信息报告的真实性、及时性和决策相关性是推进现金池管理的永恒话题。

  3、集团总部要提升资金筹划、调度配置、投资决策能力

  推行现金池业务,考验着集团下属企业能否服从大局并把集团整体效益最大化放在首位,同时也考验着银行的服务水准与质量。但是相对来说,最大的被考验者是集团总部,因为现金池业务把集团总部推到整个集团资金配置的最前沿,成为集团资金管理的“桥头堡”。集团总部必须具备很强的资金筹划,资金适时配置和投资决策能力。因此,打造资金管理的强势集团总部是现金池业务取得长期,实质效果的制度安排。为此,集团总部应提升四种能力:

  (1)集中统一的对外融资能力。现金池之所以称之为池,一定要以有足额的现金储备为前提。总部应该能够经过测算分析,把握集团内的资金需求总规模,通过融资权力的集中与统一,确保总部强大的融资能力,保证现金供应的充足。

  (2)集团总部的资金调度能力。现金池业务是以委托贷款的形式,把拥有多余头寸的账户的资金转移到透支账户上,进行集团内部调拨、转移,集团既管理贷款发放,同时还要负责资金回笼,而资金回笼的风险是巨大的。因此,在提高资金运用效率的同时确保资金的安全,防止集团资金链断裂需要高超的资金调度能力。

  (3)集团总部的资金控制力。依托现金池这一平台,集团总部应该健全资金管理体系和制度,实现资金管控的标准化、规范化和一体化。从资金预算-资金审批-资金营运-业务控制-风险防范-决策支持,真正做到年预算、月平衡、日调度。在集团资金管理中必须坚持“无计划的事不办,无预算的钱不花”的资金管理原则,全面实行资金预算管理,严格按照预算控制资金流动。集团管控的对象不仅仅是现金资源及其配置,还要能够深入到所属企业的内部经营与业务运作之中,密切关注所属企业未来一段时间的竞争能力、业务领域优化及其市场份额的增长,把现金池管理与业务经营管理结合起来。

  (4)总部对下属企业高质量的服务能力。现金池业务要求总部将对所属企业的管理与服务有机结合起来,寓服务于管理之中,并在管理中强化服务。这种服务包括三个层面:首先是提供资金服务,保证下属企业生产经营正常的资金需要;其次是资金、市场等方面的信息服务;最后是总部应该适时对下属企业提供财务管理上的指导、咨询服务。

   现金池设立的主要目的是为了对企业的流动资产管理和集中化管理提供一种便利的工具。因此,针对集团中所出现的“三高”现象,现金池的存在尤为重要。建立现金池可以帮助集团简化流程,控制操作成本,使公司减少利息费用、管理成本,可以将更多的资源充分利用在其核心业务上,增加企业净利润,提高企业价值。