中层干部管理对企业的作用
在新的形势下，对子企业中层干部的选拔、培养、管理和激励也函待进行规范。根据中材集团发展战略和公司的核心业务，确定中层干部的胜任特征，建立高效、规范的人才管理制度和有效的激励机制，增强中层干部的责任感，使命感和危机感，适应企业快速发展的形势需要显的尤为重要，以下是我公司中层干部聘用管理的具体做法：
一、根据企业的发展战略和核心任务设置中层管理岗位的胜任特征
企业的发展战略和核心任务决定了企业的关键岗位的任职条件，所以也要对任职干部素质特征，胜任特征提出具体的要求。我公司核心能力专注于以产品创新、研发能力质量持续稳定达到三个100%和领先上市巩固市场的能力，因此关键岗位集中在技术、质量和生产管理部门。公司结合战略发展技术规划和人力资源优化配置的实际，通过建立关键岗位，岗位评估，确定中层干部的岗位任职条件，从内涵和外延特征两方面制定公司中层干部的岗位任职特征。
1.内涵特征
内涵特征主要涉及到人员的心理活动和个人品德。中国文化历来讲究德才兼备，“论才必以德为本”。人才，尤其是企业中层应该具有良好的社会道德、职业道德和奉献精神。所以公司将其规定为中层干部必须具备的基本条件，要求中层干部必须热爱祖国，拥护中国共产党的领导，遵纪守法，具有良好的社会公德，有事业心，责任心，进取心，有不断学习提高的愿望，具有团队合作精神，创新精神和奉献精神，还要强调认同企业核心价值观和企业文化，忠诚企业。
2.外延特征
外延特征是中层干部专业素质的体现，属“硬件”条件，主要涉及人员的专业知识和专业技能等，以其作为鉴别其工作绩效和发展潜力的素质特征。
(1)基本条件
基本条件是对中层干部的学历、职称和工作阅历的要求，对于专业技术类和专业管理类的岗位，公司要求必须具备大专及以上学历，中级以上职称，五年以上工作经验，身体健康，能胜任工作。
(2)具体条件
公司根据实际情况，制定了外延的具体条件：获得市(部)级以上的科技进步奖，自然发明类，重大管理成果的`主要完成人;主持或参与的职务发明获得国家发明专利或实用新型性专利的主要完成人，其成果转化取得较好经济效益和社会效益。
在引进、消化、开发、推广国内外先进科学技术中，解决了关键技术问题，技术处于同行业领先水平，并取得显著经济效益，被列为市级以上重点工程的主要技术完成人或负责人，研究成果处于同行业领先地位。
在生产、质量、营销和人力资源等经营管理工作中有重大专长才创新，达到同行业领先水平，经济效益在业内名列前茅。
在操作岗位上做出重大贡献，具有高超技艺，在省市级及以上的各类技术比武中获得前三名，或获得市级或公司及以上操作能手称号，在业内有较高知名度。
(3)破格条件
公司本着实事求是，具体问题具体分析的原则，对于不符合学历、职称和工作经验规定条件，但是为企业的发展做出特殊贡献的员工，予以破格提拔使用，聘用前履行必要的程序。
二、建立高效规范的中层干部聘用管理制度
企业要健康发展，就离不开制度，俗话讲没有规矩不成方圆，而制度的健全和运用就需要管理，企业的中层干部担负着承上启下的作用，既是执行者更是管理者，他们就象运行在轨道上的列车，公司的责任就是让他们在上轨道运行，而运行的高效和稳定则关键在于制度和管理，为此建立高效、规范的管理就显得更为重要。
1.聘用管理制度
聘和用是劳动关系的深化和提升，劳动合同规范的是劳资双方的合同行为，解决的是劳方的就业问题;而中层干部的聘用规范的是管理者与执行者双方的合作行为，规范的是能力使用问题。管理者提供平台，执行者实现自身的价值，当管理者是以企业组织形式出现时，确定执行者就必须形式一个公开、公平、公正和尊重知识，尊重人才，尊重创造的良好氛围。
根据工作需要和有关规定，公司将聘用制度的程序规范为以下几个步骤：
(1)岗位公布
中层干部全员竞聘上岗时，公布全部岗位个别岗位竞聘时，公布个别岗位，公布岗位中有职数、职责，除通用指标(内涵、外延特征)外，还有具体岗位的指标要求。
(2)个人申报
除填写规定格式的硬件条款外，还要填写首选岗位和次选岗位，上岗后的工作设想及打算以及落聘后从事工作的要求等。
(3)主管推荐
上级主管对选用何样下级人选是非常看重的，只有上下一心，配合默契，方能实现有效组合和最佳配置，因此该环节不可遗漏。
(4)组织测评
一般按组织程序和要求，选择从员工到管理者，按比例抽选15人左右，按事先设计好的德、能、勤、绩、廉条件和表格进行打分，同时组织人事部门随意选定部分人员谈话了解，然后归纳汇总提交会议研究。
(5)会议研究
召开党委会和总经理办公会，按职数和优良排序，以票决制方式对合格者提出选拔意见。
(6)公示聘用
拟聘用人员名单公示在人员出入的显著位置，根据企业相对封闭范围较小的原因，公示期确定为3个工作日。若公示期无不能任职的原因和理由，按程序予以聘用，聘用时若由低岗到高岗者试用期一般为一年。
2.任期管理制度
公司中层干部实行动态管理，每三年选择一次，管理期限为三年。任期内考核测评分为年度考试和任期考核，年度考核与当年绩效指标挂钩，是年终计算当年绩效工资的主要依据，任期考核以三年考核的平均分值进行计算，任期内除有一票否决的考核项目外，考核评价标准为：分值100为优秀，100>分值95为良好，95>分值90为称职，90>分值85为基本称职，<85为不称职。
年度考核分为主管领导考核和绩效指标考核均以百分制，其中主管领导考核占20%，绩效指标考核占80%。体现了“本事大不大，指标来说话”的原则，也隐含着“白猫黑猫，抓老鼠就是好猫”的寓意。
绩效考核指标每年初由人力资源部门以各部门各岗位所要求的任务指标为依据，按每项比重权数来确定。由企业管理者代表与岗位聘用者签订经营目标责任书约束执行。
对原在岗的中层干部未参加应聘或落聘者，原职务自动解除，重新安排工作，对两次安排工作不满意或不服从分配者，可与企业按规定程序解除劳动合同。
三、建立有效的激励机制，促进中层干部潜能发挥
公司建立健全具有市场竞争力的激励机制，使其有章可循，避免随意性，以保障激励机制的有效实施。公司对中层干部的激励分为物质激励，精神激励。
1.物质激励
物质激励主要表现在对其劳动价值的认可，直接体现在其劳动报酬上。优良的业绩需要优秀的人才创造，优秀的人才需要有竞争力的报酬吸引。因此公司采取多劳多得，多得光荣的原则，将绩效考核与薪酬挂钩，同时对参与重要项目实施，主要产品开发，创造效益较佳的完成人，根据其所获奖项，给予其优厚的物质奖励，有条件的也通过工会组织外出学习观光和短暂休养。
物质奖励的另一种形式主要是福利和特殊荣誉和待遇，每年在春节前发放补助，改善生活条件。此外，公司定期组织中层干部进行健康保健检查，关心他们的身体健康。
2.精神激励
精神激励首先体现在政治上的尊重。及时向中层干部通报上级的重要文件精神和公司的重大活动。同时，中层干部有选择的参加公司领导班子研究有关业务的工作会议，尊重他们的知情权。
其次，精神激励主要表现在加强与中层干部的沟通与交流，关心和重视他们的成长。沟通是解决问题的桥梁，而情绪具有动机激发功能。因此，公司管理层十分重视与中层干部的情感交流，利用各种方式，参加各类包括婚、丧、嫁、娶等活动，了解他们的思想动态和问题，使他们始终保持良好的情绪，激发他们的工作热情。建立畅通的沟通机制，营造尊重，信任中层干部的良好氛围，这种精神上的激励比物质激励更为重要，因为尊重和信任可以增强责任感，增加向心力。
对中层领导干部完成工作任务，取得成果，公司会给予相应的表彰和奖励，表达企业对中层干部的尊重和认可，以使其获得成就感。
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