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请别让战略成为规划

时间:2017-12-05 18:02:51 战略管理 我要投稿

请别让战略成为规划

  CEO说“我们要制定战略规划”的次数远远超过“我们要制定战略”,因为多数企业把战略作为写作计划文档的练习——一大张和资源分配相关联的行动时间表罢了,然而那些该被称为“战略”的东西——执行与落地,经常被忽略。战略的执行比战略本身更重要,当然,战略的执行离不开规划、方案、投资和预算,但有了规划的企业不一定真正有战略。

  在中国,“战略”是动词,一方面是战略需要随市场的变化而变化,而中国的市场本身就处于千机万变中。另一方面,企业本身也是随需而变,而这个“需”更多并非随市场而需,而是企业决策者的“需”。因此,朝令夕改、有战略却无法落地等情况也就不足为奇。

  的确,中国企业在过去确实经历了相当长一段爆发式增长时期,企业也积蓄了一定的能量。事实表明,在接下来的发展过程中,企业必须重新思考战略、变革、管理、人力资源这一类务虚的、不可能产生现金流的管理哲学。

  但这并非易事,在企业里,大到推动一项战略、企业文化的变革,小到一个团队的搭建、重组,但凡在涉及到触动个人利益的行为发生,就会阻力重重。这一次我们采访了几家尽人皆知的、在战略变革方面获得成功的公司,来看看他们是如何迎接变化的。

  当下的市场环境和竞争对手,令企业确实意识到实施一项重大战略举措的必要性。企业界也从来不乏“战略变革先锋”,这样的故事也没什么新花样,每天都在各地上演。看看那些高调的CEO们,他们讲起战略、方向、趋势这些宏大理论头头是道——无非是面对一些实际的挑战之后或一个新的机会时,组织试图利用曾经奏效的流程来推动某种重大转型。再简单一些的,CEO开几个会、打几个电话或找几位高管“碰一碰”,战略就产生了。然后,运营中心、人力资源中心、市场公关部在接下来的几周甚至几个月里都忙个底儿朝天。再然后,束之高阁。再再然后,泥牛入海……

  很少有公司真正反思他们的战略。

  但现如今这个瞬息万变的世界,如果不隔那么几年就重新思考一下自己企业的方向,不去适应日新月异的大环境,不在公司运营上做出重大变革的话,这种公司早晚会将自己置于危险境地。矛盾的是,任何一个高管都深有体会,在竞争日趋激烈的市场上,既要业务稳定发展,又要完成当年业绩目标,这些已经够他们去应付了。“战略?等我完成绩效指标再说吧!”

  唯一不变的是变化

  “今天的世界是一个变化的世界,三十年以前我们谁都没想到今天会这样,谁都没想到中国会成为制造业大国,谁都没想到电脑会深入人心,在很多人还没搞清楚什么是PC互联网的时候,移动互联来了;还没搞清楚移动互联的时候,大数据时代又来了……”马当云在淘宝十周年庆典上的一番讲话,道出了商业的真谛。

  变化无处不在。聪明的公司无一不在担心因为变化过快,自己可能被边缘化。于是,他们绞尽脑汁想战略,以应对不断变化的外部市场环境。然而,又有多少公司成功做出了应对?任何一家顺利度过创业期的公司都崇尚效率极简、迅速作出反应,而非战略灵活性——善于利用机会、能迅速果断地避开险境。

  值得一提的案例是,那些成功的企业总能不断适应变化。北京奥运之后,阿迪达斯大中华区的业绩开始进入“落寞期”,此间不但全球性竞争对手将其抛在身后,就连李宁、安踏这样的本土品牌也有超越的趋势。尤其是2009年,在汇率不变的情况下,与2008年同期相比下降16%.2010年,阿迪达斯大中华区重申了“希望成为中国领先的体育用品公司”的使命宣言,并出台“通向2015之路”的战略。运动用品是一个瞬息万变的行业,阿迪达斯的“通向2015之路”战略内涵要求公司必须针对变化中的市场环境快速作出反应,才能更好的满足消费者的喜好,提供更加优质的服务。“我们不是为了变革而做变革,因为如果这样做注定会失败的。这是非常关键的。”

  让战略落地的几点关键因素

  今天,独树一帜的战略已经变得不那么重要了,取而代之的是公司的执行力。如何能持续不断的调整自己,以适应现时不断变化的世界?答案是更加迅速的执行。但合益集团的数据并不乐观,根据他们的调研结果来看,真正实现战略落地的企业不足10%,剩下的90%多,要么战略难产,要么夭折。那么,哪些关键因素是确保战略得到执行的关键呢?

  CEO坐阵。战略从出台到实施,整个过程都离不开CEO的参与,战略落地过程应该是由上至下的。在这一过程中,需要CEO与人力资源部频繁的沟通,想要将战略分解为公司的制度,HR必须先吃透战略思想,然后才能去分解,再设计相应的制度。

  建立紧迫感。通常在企业做出变化时,有80%的企业最终是失败的,为什么呢?很重要的一点原因是在一开始的时候,很多企业都有种紧迫感。但是随着企业变得越来越好的时候,这种紧迫感就消失了,当紧迫感消失的时候,企业变革的.勇气也就停止了。因此,聪明的公司会在其企业文化里特别强调一种紧迫感,但紧迫感并不是因为他们遇到了困难,而是因为希望接受更大的挑战和获取更大的机会,这是变革的一个重要出发点。

  最终总结起来,如何让公司的企业文化配合公司更好地发展,就是要擅于激发公司能够去接受变革,并时刻保持紧迫感。想到公司接下来要朝哪里走?更高的目标是什么?并怎样顺应目标,这样才能真的通过企业文化的改变让公司顺利地发展。

  中高管是战略落地的关键。以文思海辉为例,原海辉团队有一个“经理训练营”项目,在HRD金鹤的带领下做了三年。今年训练营刚做了一轮,却已是兴师动众。今年他们做了一个特殊的项目——500多位中层经理人员分为11个班,邀请公司所有后台的运营经理去给所有业务部门经理授课,授课内容便是讲公司有什么样的考核方案、什么样的激励机制。半年过后,文思海辉的500多位中层经理加上100位高管,都已经通过各自不同的方式对新公司战略有了充分的了解,整合阶段基本告一段落。

  HR的战略地位没有想象的那么重要。当企业发展到一定阶段,顺利渡过初创期,进入平稳发展阶段时,HR才可能显现出他们存在的重要性。这时,企业需要争夺人才,需要关注如何留住人才,需要发展、培训员工新技能……这些重要的活动确实是能够保证战略落地的关键因素,但HR绝不是战略实施的主体,他们仅仅是战略推动者。

  学会驾驭不确定性。许多公司在制定战略时,总是倾向于对“官方预测的未来”深信不疑,而这通常只是基于管理层坚定的假设,并默认过去是预测未来的可靠指标。“这往往会导致企业拒绝接受这样的现实:它们无法认识到竞争格局或市场环境正在发生着巨大变化。事实上,公司需要从多个情境的视角预测‘其它可能的未来’,评估不同举措潜在的有利影响和风险因素,进而衡量自身的战略选择。”摩立特集团高级合伙人、大中华区总裁谭瑞(Thierry Delmarcelle)在《哈佛商业评论》的一篇专栏文章中谈到。

  为实现可持续增长,企业需要建立起超越传统风险管理的组织能力。它们需要将关注的重点从希望控制风险,转变为管理和应对不确定性。培养这种对变化的有效反应能力,应当从董事会开始。

  “从我们的经验来看,许多战略失误是过于被动的董事会未能积极监控风险所造成的——董事会循规蹈矩,但却没能对公司承担的风险提出实质批评。”针对此,谭瑞(Thierry Delmarcelle)给出的建议是:建立一个董事会层级的关于情景规划和未来可能的对话机制,有助于让董事会更关注管理关键风险和不确定性。

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