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企业战略成本管理的分析

时间:2017-08-10 战略管理 我要投稿

  我国企业基本上还停留在传统成本管理阶段,这种基于单一会计信息,只着眼于企业内部,特别是生产过程,片面追求成本节约的成本管理模式已经越来越不适应急剧变化着的新环境。为此,我们必须对企业现行的成本管理方法进行改革,树立新的成本管理理念,建立新的成本管理模式。

  一、传统成本管理在新环境下的巨大缺陷

  经济的飞速发展带来企业外部环境的巨大变化。自1990年以来,我国逐渐步入买方市场,而本世纪初加入WTO后,市场竞争更是残酷。新的企业外部环境具有以下特征:(1)国内外市场上大多数产品供过于求,市场竞争十分激烈;(2)产品需求个性化和多样化,顾客对产品质量也日益苛求;(3)新技术、新工艺的创新蔚然成风;(4)产品更新换代加快,产品寿命周期缩短;(5)在竞争中企业间的合作也在发展,企业战略联盟纷纷建立。在企业生存发展变得越来越困难的形势下,为了应对险恶复杂的竞争局势,20世纪九十年代以来企业掀起了“战略管理热”,许多大公司大集团都在研究制定自己的企业战略。企业战略管理客观上要求企业成本管理应在战略的基础上展开,但传统的成本管理显然是战术性的,并且与战略相脱节,传统成本管理在新的环境下暴露出了巨大缺陷,主要表现在以下几个方面:

  1、传统成本管理未能与企业竞争战略相联系。为适应瞬息万变的外部环境以取得持久竞争优势,企业必须把重点放在制定与贯彻竞争战略上。而传统成本管理只注重短期效益,片面追求成本节约,甚至为降低成本而降低成本,这往往会削弱企业的长远发展能力,损害企业的竞争战略。实际上,有时降低成本需要先增加成本,有时增加成本能增加更多的收入。

  2、传统成本管理的对象多局限于企业内部的生产过程。较少考虑产品的研发设计和企业管理过程,对供应与销售服务环节也关注不多,对企业外部的价值链更是相对忽视。但对处于开放型、竞争型市场环境中的企业而言,通过了解整个行业价值链来进行成本管理,更有助于企业战略目标的实现。因此,成本管理的对象应是产品整个生命周期的成本。

  3、传统成本管理只重视有形的成本动因,而忽视无形的成本动因。然而一些传统成本管理未能考虑的因素,如企业规模、地理位置、企业文化等,往往对产品成本产生更大影响。这些动因需要长期的积累才能形成,但一经形成就难以改变,必须从战略上予以综合考虑。据研究,企业在生产开始之前,产品中就已有85%的成本因战略性动因而成为约束成本,而传统成本管理能产生影响的部分,仅占总成本的15%。

  4、传统成本管理忽视对竞争对手的成本进行必要的研究。而对处在激烈竞争环境中的企业来讲,要保持持久的竞争优势和取得竞争中的有利地位,必须通过分析市场竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解竞争对手的成本情况,甚至还要关注合作伙伴的成本。

  二、战略成本管理的基本内容体系

  (一)战略成本管理的内涵。战略成本管理是为了适应战略管理的需要,对传统成本管理进行改造升级而提出来的。战略成本管理是指企业为有效适应外部持续变化的环境,获得和保持持久竞争优势,以实施企业战略为目标而进行的根本性、长远性的成本谋划与管理活动。与传统成本管理主要面向过去的事后核算管理相比,它更面向于未来发展的全局性谋划和决策,注重监控外部环境的变化,及时制定有效的战略计划,体现“现时决策的未来性”。

  (二)战略成本管理的主要特点

  1、外向性。战略成本管理特别重视对影响企业成本的外部环境的分析,包括政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境以及供应商、顾客和竞争对手的状况等,以确定和实施正确的管理战略。

  2、战略性。战略成本管理的目标在于支持企业取得持久竞争优势,一方面成本管理应有助于帮助企业确立竞争战略,另一方面要采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度。

  3、长远性。战略成本管理追求长远的成本优势,成本管理的视野超越了一个会计期间的界限,分析较长时期竞争地位的变化,争取较长时期的竞争优势,立足于长远的战略目标。

  4、全面性。战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略规划而运作。它把企业内部结构和外部环境综合起来,既研究企业内部的价值链,也研究整个行业的价值链;既对生产成本进行控制,还对产品研发、设计、试制以及售后服务等进行控制;还要全面考虑各种潜在机会,分析各种机会成本,实施综合统筹管理。

  (三)战略成本管理的基本框架

  1、价值链分析。价值链是指企业生产经营管理过程中的一系列相互关联的创造价值的活动集合。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合。包括行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析三种分析。(1)行业价值链分析。行业价值链分析是指分析企业价值链与上游供应商价值链和下游购买商价值链之间的联系,借以寻求长期降低成本的途径。如寻求更有利的供应商或客户、谈判降低采购价格或提高销售价格、改进联系以达成价值链之间的合理对接、兼并,以节约交易费用等等。(2)企业内部价值链分析。企业内部过程也是由许多价值链构成的,每个价值链既会产生价值,同时也要消耗资源。进行价值链分析首先应找出基本的价值链,然后将其分解为单独的价值作业,再比较各个作业的成本与效益。通过企业内部价值链分析,以发现和消除不增值作业,推进作业的优化和相互协调,甚至重构新的价值链,谋求成本优势和竞争优势。(3)竞争对手价值链分析。通过对竞争对手价值链的分析,找出与竞争对手在作业活动上的差异,测算出竞争对手的成本并与之比较,明确企业的相对成本地位,从而选择适合本企业的竞争战略,采取战略行动,消除成本劣势,创造成本优势。

  2、战略定位分析。战略定位是指企业在市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者,企业的一般竞争战略有成本领先战略、产品差异化战略和目标聚集战略。战略定位分析就是要将成本管理与企业战略结合起来,在不同的战略下选择不同的成本控制思路与方法。

  (1)成本领先战略。该战略要求企业成为行业中的低成本生产厂商,即对于同质化产品,通过降低成本来降低售价,以成本优势获取竞争优势。在这种战略下,企业应严格控制和削减各项成本费用,积极利用规模优势,追求学习曲线效应。

  (2)产品差异化战略。该战略要求企业开发并制造出具有独特质量和性能的产品,以获取较高售价和吸引顾客,创造竞争优势。在这种战略下,企业不应过分计较成本的降低,适当地增加成本可以改善产品性能,提高服务质量,最终有利于竞争优势。

  (3)目标聚集战略。该战略是指将目标瞄准某一特定消费领域,使产品满足该领域消费者的特定需要,从而排斥其他的竞争者,使企业在该特定领域获得竞争优势。目标聚集战略有两种形式:成本聚集和差异聚集。前者是在细分市场的成本行为中挖掘差异,寻求目标市场上的成本优势;后者是开发细分市场上客户的特殊需要,追求目标市场上的差异化优势。

  3、成本动因分析。成本动因是指引起成本发生的原因。战略层面的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因,主要包括:企业规模、业务范围、产品种类、技术、经验、厂址等。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本动因。主要包括:员工积极性、全面质量管理、生产能力利用率、工厂布局、作业链与供应链的协调性等。

  与战术层面的作业性成本动因(材料、人工等)相比,结构性成本动因与执行性成本动因是更高层次上的成本动因,而且很多是非量化的动因,但其对企业成本的影响更大、更持久,因而也更应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下,通过执行性成本动因分析,可以提高各种执行性成本动因的能动性,并优化它们之间的组合,使价值链活动达到最佳效果。而对于结构性成本动因,有个最佳程度选择问题,并非愈多愈好,如单纯扩大企业规模,或盲目增加产品种类,对于管理水平有限或资源不够的企业而言,未必是好事。

  三、推行战略成本管理的几点建议

  1、更新观念,转变思想。克服片面节约的传统意识,树立正确的成本效益观,强调从整体、全局、外部联系和长远来考虑企业的成本优势,强调与竞争战略的配合,强调从决定企业成本基本框架的价值链和战略成本动因来谋划降低成本的根本途径。而这些与领导人的作为息息相关,可以说,领导人的每一项决策都关系着企业成本,决定着企业可能成本的高低,战略成本管理的关键在于领导人的成本素质。成本管理首先要从领导人搞好自身的各项决策特别是战略性决策开始。

  2、加强企业文化建设,实现成本管理的全员参与。现代成本管理是一种全面、全过程和全员的管理,成本是在员工的作业中发生的,实际成本的高低取决于每一个员工的努力,因此成本管理同时也是对人的管理。由于人是有感情、有智慧和有价值观的生命,要发挥员工降低成本的主动性、积极性和创造性,首先要使员工产生归属感和认同心,这就要求企业在管理上要以人为本,注重企业文化建设,增强企业凝聚力。企业文化建设不能光喊口号,企业不能只对员工压任务、定指标、重处罚,甚至通过降低劳动条件和劳动保护、削减工资福利等来降低人工成本。这是一种短视和注定要失败的成本管理。长远的成本管理要求企业关心员工、尊重员工,重视员工的物质与精神需要,把企业的发展建立在员工的发展之上。

  3、坚持发展自主先进技术,打造企业核心竞争力。核心竞争力是企业独具的难以被模仿的能力。在所有战略成本动因中,其他动因都能够模仿,唯有技术难以模仿,它需要长期的积累和持续的投入。自主先进技术一方面可使企业获得差异化优势,另一方面能大幅度降低成本,是企业核心竞争力的基本来源。在激烈的全球化竞争中,我国企业显示出了善于做本土市场的优势,但由于技术落后而始终受制于人。由于生产依赖进口高昂的设备和零部件,还要支付不菲的专利费,占据了全部成本的大头,使得企业成本降低很难,只有依靠规模生产。但在技术和市场需求迅速变化的时代,大规模很可能带给企业以灾难性的损失。我国家电业发生的同质化恶性竞争就是因为缺乏技术,目前步履维艰;相反,像华为、中兴等少数坚持技术路线的企业却能获得成本优势而迅速成长。现实表明,只有拥有自主先进技术和技术研发能力的企业才能获得持续降低成本的不竭源泉。