战略、商业模式和营销逻辑关系
中国企业界与理论界一直对战略、商业模式与营销津津乐道，但是有一个事实是，很多人对战略、商业模式和营销的基本含义都不清楚，更不了解其中逻辑关系。下面，我们以实用主义为原则，以方法为引导，解释最实用最具体的战略、商业模式和营销，并阐释其中的逻辑关系。
提到战略，有些人讲得神乎其神，从中国五千年战争历史中的战略一直说到西方战略管理学各大门派的战略。上下五千年，纵横数万里，一共说了200380000年·千米(5000年* 赤道40076千米)。一句话形容：很累很糊涂。
很多企业高管天天说战略，但是不知道怎么做战略。有些高管就干脆把战略理解为如何赚更多钱。
其实，战略没那么复杂，最实用最直白的战略就是方向、目标和方法。我们将企业战略系统地概括为战略愿景、战略定位、战略规划和战略竞争四个部分，如图1金海湾咨询战略管理体系。四个部分层层落地，越来越具体。
战略愿景比较虚，就是企业存在的价值和企业的理想。这么虚的东西怎么做呢?高管需要综合考虑股东利益、员工利益和顾客利益，最终提出企业理想，即企业要达到什么样的理想状态。其实，简单点说，大多数中小企业的战略愿景就是老板希望把这个企业发展成什么样子。
战略定位稍微实在一点，就是企业发展方向。企业要做哪些产业，进入哪些细分市场，发展哪些业务。仅此而已，不要搞得太复杂。那么怎么做呢?明确企业发展方向，首先就是要以战略愿景为指导，就是向理想前进。不要股东的理想是航天员，而你的方向是小说写手，那就背道而驰了。明确方向最重要的是根据自己的实力选择产业、细分市场和业务。
方法很简单，一方面，评估企业自身的资源和能力，提炼出核心资源和核心竞争力。说白了就是，掂量自己的实力，看看自己强项是什么。如何掂量自己呢?资源方面，从财金资源、人力资源、渠道资源、客户资源、信息资源、技术资源和品牌资源七大资源评估;能力方面，从技术研发、原料采购、物流供应、生产制造、市场营销和品牌服务六大能力评估。另外一方面，分析外部市场环境，各产业吸引力，各细分市场吸引力，提炼出进入该产业、细分市场的关键成功因素。如何评估呢?可以从产业/细分市场的规模、成长性、盈利水平、竞争格局和宏观环境宽松度五个方面分析。关键成功因素的提炼的方法是，通过市场调研，分析消费者最核心的需求，然后满足消费者最核心需求的核心能力，再实现核心能力的关键资源。将内部实力评估和外部吸引力评估两个维度结合在一起，就能明确企业发展方向。
战略规划是战略定位的落地，是企业最熟悉的，而理论界最不屑于的，国有企业最热衷的，民营企业最忽视的。战略规划属于模块性的内容，包括总体目标及阶段性分解、指导思想、重点工作、核心能力建设、关键资源配置、战略实施措施。很多时候，为了把规划做得更全面，会把内外环境分析、战略愿景和战略定位内容放在最前面。
如何做战略规划?首先战略总体目标内容包括经济指标(销售额、利润、资产总额等)、业务范围、品牌目标、门店数量、行业排名、市场占有率等。问题的关键是这些具体指标如何定。其实，没有必要一开始拍脑袋决定，可以采用从下往上的方法，根据营销战略规划目标定阶段性目标，再定总体目标。阶段性分解就是分为哪些阶段，各个阶段的具体时间、指导思想、重点工作、核心能力建设、关键资源配置、战略实施措施各是什么。
战略实施措施由业务支持、技术支持和内部管理支撑三部分构成。内部管理支撑也称管理保障，有套路可循，包括组织流程优化、人力资源规划等。技术支持是能够支持发展目标的技术发展规划。而业务支持比较难以把握，很多咨询公司都回避。实际上是业务支持在这里主要指营销战略规划。
战略竞争是战略规划的落地，也是战略目标真正能否实现的关键部分。有些咨询公司误认为内部管理支撑是战略落地，这是一个极大的误区。战略竞争才是真正的战略落地。由于战略竞争是比较复杂的'部分，似乎没有套路可循，很多咨询公司刻意回避。
战略竞争最著名的是迈克尔·波特的战略竞争理论，包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略。迈克尔·波特的战略竞争理论也只是指明了一个大方向，如何做到成本领先呢?而差异化和集中化在战略定位中已经确定了。
到底战略竞争是什么?如何制定优势的战略竞争?
其实，战略竞争就是方法。那么方法的方法是什么?我们回顾一下，战略管理体系。战略定位、战略规划都是“形”的内容，即明确方向、目标、阶段等。讲得都是从“形”的层面实现战略愿景，却没有从“质”的层面谈如何实现战略愿景。
那么，什么才是“质”?“形”是框架性、流程性的东西，而“质”是内在逻辑性的东西。在战略中，“质”就是如何实现企业价值和顾客价值，强调企业价值和顾客价值的内在逻辑关系。战略竞争强调的恰恰也是通过什么样的方法实现企业价值(目标)，而实现企业价值的前提是实现顾客价值。所以，战略竞争属于“质”的内容。
我们再来看看分析近年热门词汇——商业模式。全国上下大谈商业模式创新，但是商业模式到底是什么?多数人不清楚。
商业模式含义是整合资源，形成实现顾客价值和企业价值的逻辑体系(中国式营销，詹志方、薛金福，世界图书出版社，2010年12月)，属于“质”的内容。其本质是价值逻辑。简单说，就是通过布局产业/业务的价值流程，实现顾客价值最大化和企业价值最大化。商业模式的核心是顾客价值、企业赢利、价值流程三个部分。
以企业赢利和顾客价值为宗旨，设计价值流程是核心。那么如何设计价值流程?设计价值流程就是设计产业/业务/产品组合。即哪些是利润型[1]产业/业务/产品;哪些是抗击型产业/业务/产品;哪些是明星型产业/业务/产品。利润型、抗击型与明星型组合，如何实现企业赢利和顾客价值。
商业模式属于方法，利用价值流程设计实现企业赢利和顾客价值。而战略的目的就是实现企业价值和顾客价值。所以，很明显，商业模式属于战略竞争的部分。
企业与顾客实际上是一种交换博弈的关系。企业价值与顾客价值也是通过价值流程来交换的。那么，企业价值与顾客价值是如何交换的?
简单地说，就是一手交钱一手交货。但是，实际上，很多商业模式并非简单的一手交钱一手交货，而是将企业、顾客、第三方聚合，通过产业/业务/产品组合形成价值流程，最终实现多重价值交换。
我们知道，营销的本质是通过交换来实现价值。很显然，营销是价值实现的具体措施、方法，是商业模式的具体落地。从另外一个角度来看，营销战略中必须涉及到价值流程设计。但是，在西方营销体系中，营销战略通过STP(市场细分、目标市场选择、市场定位)来实现，并没有价值流程设计内容。所以，从这个角度来看，商业模式是营销战略的补充。
传统营销具体包括营销战略和策略，通过产品策略、品牌策略、渠道策略、促销策略、价格策略实现市场定位和营销目标，完成营销规划。但是，事实上，营销战略和策略之间缺乏一个流程支撑。市场定位之后，马上就跳到产品等策略上。而产品等策略是如何实现客户价值的?其流程是什么?传统营销并没有体现出来。实际上，这部分内容需要商业模式补充。通过商业模式设计产业、业务、产品组合及其价值流程，清晰地展示出企业赢利与顾客价值实现的逻辑关系。接下来，才是通过营销策略来实现战略。
最后，我们总结战略、商业模式和营销的关系。
营销层层落地，又重叠包含。战略中战略竞争包含商业模式内容，商业模式属于战略层面内容，具体体现的是战略的“质”;商业模式也包含营销战略部分，或者说商业模式补充了营销战略中“质”的内容。
总之，如果企业要制定能够落地的战略，就可以从战略(愿景、定位、规划、竞争)，到商业模式(价值流程设计)，最后到营销(战略、策略)来完成。
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