企业战略管理易错点分析

　　在民营企业中，其在实施战略管理体系时往往由于不足，最终遏制了企业的发展。在民营企业战略管理体系中，容易存在如下几方面的不足：

　　一、战略管理缺乏有效实施方案

　　中小企业战略管理分析更多的是设定远期目标，而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，返使得中小企业空有目标却不知道如伺朝这个方向努力，这使得企业战略管理分析流于形式。同时，这也从一个侧面反映出，我国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战略管理水平上。

　　二、战略管理模式单一

　　中小企业战略管理分析更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非。但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。同时，大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式，就忽视币场实际形势的变动，失去了及时调整的先机，也就失去了战略管理的效用。

　　三、企业对战略管理缺乏认识

　　企业战略分析是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系。企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战咯的制定等。在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中小企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。

　　未来是不确定的，而战略管理本身是确定的。因此，一定要不断地审视，做出适时的调整。一个总体战略管理之下，在战术和策略上有变化是十分必要的，这不是否定战略，反而是为了更好地执行企业战略。

　　企业的发展目标是战略管理规划中最重要的一环。通常很多人在这一点上很随意，往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。缺乏时时的评估和调整，企业战略也无法真正落地。公司的战略管理工作涉及很多的人员和工作内容，为了保证每项工作能够顺利进行、按时完成，在战略的管理体系中应该设计一套合理的工作流程，明确每项工作的前后衔接顺序、每项工作的最迟完成时间、每项工作的负责部门和人员、以及相应的激励惩罚制度。

　　企业只有规范出科学的战略管理体系，才能帮助企业清晰的`了解自身情况，以促进其在经济市场中快速发展。

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　　1、把增长作为战略的结果，而非投入要素

　　增长再重要也不能是最高的企业目标，尤其不能把销售收入的增长作为最高目标。

　　相反，把增长看作产出(而不是投入)会令基础更为牢固，因为一个企业是否必须增长，能否增长或者无论如何不可以再增长了，这些都仅由战略性信息来决定。

　　2、超越企业规模的双面性

　　一方面，企业可以变为目前的几倍规模。另一方面，企业在新世界中不能再变得更大了，因为很有可能，大的市场将被小企业操控，甚至被小企业统治。想象赫尔曼·西蒙所说的“隐形冠军”。

　　实际上，其决定作用的不是规模，而是实力;不是数量，而是速度、质量、适应能力以及自我管理的能力。

　　3、洞察多元化战略的复杂性管理本质

　　对于中小企业来说，根本不能推荐多元化的发展战略。这是因为，它们通常缺乏两个重要的前提条件：资本与管理。

　　4、优先处理的任务是开发利用自身优势，而不是去除自身弱点

　　一个去除了自身所有弱点的企业，仅仅是中等水平，还算不上好。尽管现有的弱点在每一条战略中都产生一定的影响。