企业战略预算管理策略
预算管理是企业非常重要的管理方式，对于每一个企业都至关重要，小编下面为大家整理关于企业战略预算管理的文章，欢迎阅读参考。
企业战略预算管理策略1
一、预算管理概述
目前我国企业在实行预算管理过程中不能很好的根据企业的自身特点和所处市场环境并结合企业发展战略和预算期内的经营目标来选择适合自己企业发展的预算管理模式，多数企业将目标利润或者销售成本等作为预算管理的起点，对预算管理认识不足。
二、企业战略导向下的预算管理
企业战略是企业对未来发展和经营的总体规划，预算管理是企业对未来一段时期内企业的收支做出计划和管理的一项经济管理活动和管理机制，是企业内部控制的重要内容。
基于企业战略导向的预算管理涉及到企业的方方面面，实施预算管理是把预算起点、预算依据、编制过程及方法、组织与控制、考评等一系列行为贯穿到企业内部各部门和相关人员，推进企业的管理。战略导向下的预算管理是强调预算目标和起点的战略导向性，不是企业为追求短期利润而不考虑企业成长阶段和战略重心的预算管理。
三、目前我国企业预算管理中存在的问题探析
1.预算管理缺乏企业战略管理的指导
在没有企业战略指导下，企业可能为短期获利而忽视企业的长期发展，使短期的预算目标不能与企业长期发展战略相适应，不利于企业的长期发展，从而很难取得预算的预期效果。
2.制定的预算目标不科学、预算考评不合理
预算目标应具有激励性，目标设置应该高于已实现的要求，但不能是难以达到又有可能挫伤管理者积极性的目标。目前，很多企业用标杆法来设定预算目标，即根据同行业最好的企业的业绩设定本企业的目标，激励员工。但是理想目标往往很难实现，而且会挫伤员工实现目标的积极性。
预算考评有一个判断标准的执行问题。何种成绩是最好的成绩呢?一般认为超额完成预算目标好，但可能出现预算余宽现象。同时，如果企业以预算的接近程度来评价业绩，则会抑制预算的持续改进，预算考评的不合理也使企业出现操纵收益数据或者消极怠工的情绪。
3.企业的预算管理缺乏整体思想
企业的预算编制很多人认为这仅仅属于财务行为，应该由财务部门负责预算的制定和控制。由于这些片面认识，使不少企业的预算管理缺乏完整的预算管理指标体系，没有包括投资预算、销售预算、各项成本预算、现金流量预算、预算报表在内的总预算，使得企业不能将各阶段有机的组织在一起，仅仅对成本或者现金收支等进行预算控制;有些企业只有利润预算的意识，缺少亏损预算的意识，使得一些起步的项目因缺少预算控制而处于亏损状态。
4.预算的执行性差，影响企业的决策准确性
企业的预算目标制定后，在实行过程中经常出现企业各部门的沟通不够，不能及时反映预算编制的缺陷，不能对预算的执行过程进行有效的监督，这造成预算的可实施性差，影响了企业决策的准确性。由于编制过程中的种种原因，编制的预算数与实际数不一致，预算的执行往往超标或者偏离甚远，经过调整也无济于事。因此，预算的权威性和严肃性收到了质疑，预算也往往成为形式性的文件，执行度大大削弱。
四、完善战略导向的预算管理体系
1.确立科学编制预算的理念
企业应确立以战略为导向的预算管理理念，以资本投入、成本费用、现金流量等为预算重点内容的整体性概念，全面提高企业预算管理的效率和效果。企业人员要积极参与到企业的预算管理中，使得企业资源获得最佳的利用率和获利率。提高企业人员对预算管理的正确认识，自觉完善企业的预算管理措施和方法，认真贯侧实行，才能保证企业的战略目标的实现。
2.完善企业的治理结构，提高预算管理的组织保障
理顺公司各参与主体之间权、责、利之间的关系，使这三者的结合原则能落到实处，有利于预算管理的实施。公司治理是梳理各方关系和权力制衡的契约，是协调各利益主体的权责关系，而预算管理则是对这些权责利进行具体化和量化的制度体系。通过预算管理企业可以规范各利益主体对企业具体的投入、效果及应达到的业绩;通过预算的监控，可以真实反馈各利益主体的实际投入及对企业最终影响;通过考评，可以检查各利益主体的实施情况及相应的进行奖惩。
3.完善企业的预算管理组织机构，加强监督
企业应建立完善的预算管理组织机构，以保证预算的有效实施。建立董事会领导下的预算管理专业委员会，专门负责企业预算目标确定、预算政策制定、预算方案审批 、预算管理制度和考评体系的制定、绩效考评和重大预算项目的调整、仲裁有关预算冲突等相关工作;财务部门可作为预算的组织管理机构，负责预算管理的汇总、审核、平衡等;各职能部门和基层单位负责预算的编制和执行。只有通过明确的组织体系才能避免人为控制，导致过多主观因素影响。
4.加强企业的信息化建设，提高企业预算管理的实施效率
企业信息化可为企业预算的编制、执行控制、分析考核等环节提供大量的数据和信息，保证信息的及时、完整、准确性。通过计算机辅助，企业可应用网络信息技术处理企业大量繁杂的数据资料，提高信息反馈效率。企业的`各部门使用计算机来加工和处理信息，实现企业资源的共享，把企业各子系统连成一体，企业的信息才能得到及时和全面的获取。企业的信息化提高了预算管理的效率，使企业及时获得相关的信息，从而提高企业的风险预见性和防范时效性。
企业战略预算管理策略2
一、知识管理支撑企业战略管理的创新发展
1.知识管理是创新企业战略管理的核心
所谓知识是指人们通过梳理、接受、消化前人的经验或者利用自身的探索实践活动所获取的某种认识、判断和技能，与信息和数据相比知识更为系统，与实践的结合也更为紧密。而企业的知识管理则是指企业对事实知识、原理知识、技能知识和人际知识的创造和应用过程进行规划和管理的实践活动。现代企业进行创新企业战略管理的过程就是获取知识和应用知识的过程。例如企业在营销战略管理过程中利用广告上的文字、图片向人们传达产品信息，而这一过程便是企业对产品知识和企业管理知识进行应用的过程。
2.知识管理是制定企业管理策略的向导
知识分为显性知识和隐性知识，所谓显性知识是指人们通过直观的感受可以接收到的认识或者技能，而隐性知识则是隐藏在人脑中的知识，这种知识只有通过本人的主动交流才能得以传播。传统的企业管理理论认为隐性知识过于主观，应该属于心理学的研究范畴而非企业管理学。但是，近年来，随着时代的发展，我们越来越不能忽略隐性知识的作用，尤其是企业高层领导的隐性知识在制定企业战略管理策略方面的作用，一个企业的高层领导只有将其对企业管理的隐性知识准确地传达给下一级，上传下达的渠道才能够畅通，进而在知识的指导下，制定出合理的企业管理策略。
3.知识管理是落实企业管理策略的关键
落实企业管理策略是实现企业有效管理的核心，企业管理策略落实的过程就是将企业内部的知识进行整合与优化的过程。企业通过对各种知识进行高效的管理，将知识贯穿到企业发展的各个方面，同时通过知识创新使企业不但能够实现对现代信息技术的合理利用，还能够在企业内部形成一个创新知识、创新组织管理的氛围，充分调动企业员工的创新能力，使之成为企业实现经济利益的内生力量。
4.知识管理是支撑企业竞争战略的基础
竞争是市场经济的主要特征，一个企业要想在市场竞争中处于有利地位，就必须要具备一定的竞争优势，建立相应的核心竞争力，而21世纪是知识经济时代，也就是说企业只有掌握了核心知识，并将知识合理地应用于实践中，才能够在众多竞争者中脱颖而出，赢得消费者的“芳心”。
二、案例分析
知识管理是企业获取知识的动态流程，也是企业利用知识创造价值的过程。本文从西门子公司的发展历程出发，从知识管理的角度来解读企业战略管理创新发展策略。
1.企业背景
西门子股份公司于1847年创立于德国，公司业务主要集中于电气化、自动化和数字化领域。1872年西门子进驻中国，至今已有140余年的历史，在这140余年里，西门子以创新的技术、高质量的产品和卓越的营销策略，在中国消费者心中树立起了良好的企业形象，截至到2015年，西门子在中国的总营收达到69.4亿欧元，拥有超过32000名员工、20个研发中心、77家运营企业，该企业已经发展成为中国社会和经济不可分割的一部分。
2.企业的知识管理
构架西门子企业在建立之初便形成了一个知识管理雏形，在这一体系中，西门子利用知识图书馆和网络回复互动论坛建立起一个知识共享平台，在平台上企业销售人员和营销团队可以充分地了解消费者对现有产品的反馈以及对新产品功能的需求，进而为企业制定产品研发方案和产品营销方案提供资料。随着西门子公司的不断壮大，这种知识管理构架也在全球得以推广，企业在总部和世界各地的分公司之间打造了健全的共享网络，以便于总部的知识能够有效地传达到分公司;同时，在慕尼黑总部还设有网络维护系统，以保证知识管理的顺利运行，在管理运行时，企业还利用内部激励和外部激励的方式为管理系统注入活力，最后知识管理在企业营销管理战略中取得成功后，西门子公司又审时度势，将这种管理理念向企业的其他部门扩展，以实现知识对企业管理创新发展的绝对主导。
3.管理效果
西门子公司通过知识管理，加速了知识的流通和整合，缩短了产品上市的时间;通过对市场上危险信号的分析，有效地规避了经营风险;通过加速知识的创新，有效地降低了企业生产成本;通过建立面向客户的虚拟社区，提高了客户对企业的忠诚度。