员工激励及约束途径
在知识经济时代，人才的竞争更加激烈，人力资源管理的一项重要任务就是丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，不断提高员工的工作生活质量，从而激发其工作热情和创造力。
一、建立以科学、公平、合理为原则的薪酬体系
1、薪酬政策的对外竞争性。为了保持公司在行业中薪资福利的竞争性，吸引优秀人才加盟，为此公司薪资福利部门每年的一项重要工作就是进行薪酬调查，了解本行业相近公司在薪资福利方面的数据，以调整本年度公司的薪资福利政策。除了进行每年一度的薪酬福利调查之外，公司还应根据需要聘请专业的管理咨询公司做相关数据的调查。
2、薪酬的对内公平性。“按表现来支付薪酬”是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的，在诸多薪酬体系的案例中，支付不与业绩挂钩，不公平往往是薪酬计划失败的主要原因。
3、薪酬设计一定要结合公司本身的实际支付能力。薪酬计划得好与不好，是看它是否适合公司的实际状况和能否有效激励员工。公司制定薪酬福利的指导思想是吸引并留住最好的人才，但是由于各个公司目标不同、在市场中的收人状况不同、员工的需要不同、公司的预算不同、公司之间的发展阶段相异，所以不能盲目照搬别人的经验，而必须从公司的实际情况出发。根据企业的不同阶段和不同类型的企业，激励的重点应有所区别。
4、与时俱进。在相当多的公司里，薪酬制度计划一经制定，就许多年“躺”在上面睡大觉，很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题?是否是员工需要的?哪些方面可以改进?福利计划激励员工的效果怎么样?企业应派专人负责改进已有的薪资制度计划，并根据需要去研究和开发新项目。一个计划出台后，经过一年的运作会出现一些问题，而且通过了解其它相同业界公司的状况会找到一些差距，第二年做计划的时候将此考虑进去。企业的薪酬方式应该不断创新，改变过去员工无权决定自己收人的状况。
二、建立公正的绩效考评体系
绩效测评是根据一定的程序，运用相应的方法，按照岗位规范的内容和标准，对岗位工作人员的工作业绩、品德、才能、表现等，实施经常的考察和评价的过程。企业不仅要获知员工的现状，更重要的是准确识别员工状态。并依据企业发展的需要，对员工队伍进行优化调整。同时，帮助员工个人提升自我。通过自我实现，从而推动企业和员工的共同发展，达到双赢的效果。通过岗位绩效测评可以准确了解岗位人员知识能力的优势和不足，再加以适时的、有目的的培训岗位人员，可以有效地改善员工的素质结构和提高工作能力水平，从而为企业培养和选拔出合乎要求的人才。笔者认为，企业的绩效测评只有在以下原则的指导下，才能公正准确地实施。
其一、规范化。企业的绩效测评标准、绩效测评程序及绩效测评责任都应当有明确的规定，即要规范化，并且在绩效测评过程中应当严格遵守这些规定。这些规定应对企业全体员工公开，使员工对绩效测评工作产生信任感，并能理解和接受绩效测评结果。
其二、客观性。评枯绩效测评应当根据明确规定的绩效测评标准，针对客观绩效测评资料进行评价，尽量避免掺人主观性和感情色彩。将被绩效测评者与既定的工作标准作比较，而不是在人与人之间作比较。
其三、多层面。全方位绩效测评是指多层次、多角度、多渠道、立体式地进行岗位绩效测评。它包括上级评价、同级评价、下级评价和自我评价等。各方面人员以不同的视角，对被绩效测评人员进行德、能、勤、绩等个方面立体交叉式的评价。
适时反馈。绩效测评的结果一定要反馈给被测评者本人，否则就起不到绩效测评的教育作用。在反馈绩效测评结果中，应当向被测评者就其评语进行说明解释。既要肯定成绩和进步，也应说明不足之处，并提供今后努力改进的参考意见。
三、知识型员工的激励措施
马斯洛的需要层次理论认为，人的需求由高到低分为:生理的需要，安全的需要，社交的需要，受尊重的需要，自我实现的需要。只有在较低层次的需要得到了满足的情况下，人才会有更高层次的需要。对知识型员工可用经济利益激励，权力与地位激励，文化激励。尽管大多数的知识型员工受过高等教育，有一定的奉献精神，但作为企业的管理者不能因此就把他们当成雷锋，缺乏必要的物质激励，就会出现花不该花的，拿不该拿的现象。如果大范围的出现这种情况，那就不仅仅是人品问题那么简单，而是制度问题了。
1、经济利益激励。经济利益激励除工资外还有多种方式:岗位工资、年终奖、职务消费、福利补贴、期权、企业产权、持股等。①岗位工资其实就是岗位的价值，按照岗位高低的不同，制定不同的工资标准。②职务消费就是按照员工职务给其本人一部分经费用在消费上。③福利补贴可以根据企业的不同情况采取一些比较有特色的方式，比如多给员工买几份保险，解除员工的一部分后顾之忧。④产权应给出资人，但应承认知识型员工的人力资本，他们也贡献了特殊的资本，但不能以工资的形式发给他们了，工资是劳动报酬，产权的.收益才是资本的报酬，资本必须取得产权。国际上企业产权数的38%归没有出货币资本的人力资源所有。
2、权力与地位激励。①可以让知识型员工中的精英分子作企业的CEO，让知识型员工真正在企业经营中说了算。如果不能保证董事会决策的不失误，不如将权力交给员工中既懂技术又懂经营管理的优秀人才。②成立战略决策委员会。成员主要来自于管理、经济、法学及多方专家，同时还可以有来自于本企业的员工，战略决策委员会的作用是形成一个支持或否定CEO决策的咨询机构，显而易见，能加人这个机构，意味着对此知识型员工本人能力及价值的承认。
3‘文化激励。人的需求层次不同，高层次的需求是成就感，是别人的承认，是自我价值的实现。企业文化塑造，必须要在观念上承认知识型员工的地位和作用，理念上要有等级的差别，只提没有能力大小只有分工不同是不行的。承认能力差异就必须承认收益差异，不能老讲平均主义。应建立:能力不同——分工不同——收益不同的企业文化导向。
四、知识型员工的约束措施
有了上述这些激励措施，知识型员工流失的现象必然减少，但少了不等于没有，总有一小部分人不讲公德，不讲商业伦理，足够满足的情况下还是跑了，更有甚者带着公司的核心技术机密跳槽到了对手公司那里去。其实经济学不讲温情与良心，讲的是约束。有激励同样要有约束，约束机制同样重要。
1、内部约束是企业、当事人之间的约束。主要通过公司章程，合同，偏好，激励，机构来约束。①制度约束，就是让制度说话，规范的制度应详细、明确，谁违章行事一目了然，照章处理即可。同时，公司章程还可以保护公司的法人，管理者照章办事，即使出了问题也只承担民事责任而不承担法律责任。②合同详尽，对商业机密，技术专利等保护在合同中体现出来，几百页的合同做出来，约束很完整了，无德之人不愿也不敢背叛企业了。③偏好约束就是对真正优秀的知识型员工，根据他们的需要，给予相应的满足。④激励中的约束，比如期权、年终奖3,5年后才能达到，可以有效地避免拿了就跳，撂下企业这种事故的发生。这样做还有一个好处就是利于将权力交给真正适合企业发展的优秀人才。⑤机构约束，就是不要把人与机构的矛盾转化成人与人之间的摩擦。人与人的摩擦往往带有个人的成见，感情的因素。完善机构约束，让人与机构打交道。
2、除了企业的内部约束，企业同样可以通过借助外部力量的方式达到对本企业内部知识型员工的约束的目的，概括地讲，夕嘟力量就是形成一种社会氛围、风气或者文化，形成一股“团体压力”，从而达到对身处其中的人规范与约束的目的。具体来说，包括法律约束，道德约束，市场约束，团体约束以及媒体的约束等。①健全各种法律法规，比如职业经理人法、保护民营企业法等。否则，一旦与外企竞争，不可避免地甚至会有出卖中华民族利益的“汉奸，’出现。⑧将来要建立“知识型员工诚信市场”，每个“市场”中的公司员工都有自己的诚信档案。每一个行业都有取毯L道德、道德规范，一有不道德的行为立即载人档案，每个员工都不能违背道德规范，违背了不但本公司、其他公司也不会再录用此人。③社会团体指行业协会、企业家协会、职业经理人协会等，规范明确，便于自我保护、自我约束，弘扬正气。④最后是媒体约束，不能为炒作而炒作，编造假新闻或搞人身攻击，必须要有正确的舆论导向，这要求新闻媒体必须把好此关。
通过以上方案解决好知识型员工的激励与约束问题，这种新颖的治理结构将在推动企业的发展中产生积极的作用。因为这种治理结构的根本变革是现代生产力发展的必然结果，也是规范、严谨和具有实际操作性的。
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