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如何提高企业员工激励与绩效考核方法

时间:2018-07-07 员工激励 我要投稿

  现代管理理论认为,考核是对管理过程的一种控制,其核心的管理目标是通过评估员工及团队、组织的绩效,对结果进行反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升,进而改善企业管理水平和业绩。同时,考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都将考核定位于作为利益分配的依据和工具,这确实对员工有一定的激励作用,但势必使得考核存在变成“双刃剑”的风险。好的绩效评估制度可以激活整个组织,提升绩效,否则会加大员工心理压力,反而有悖初衷。所以,应努力通过绩效目标的确定、绩效的产生、考核、提升与新绩效目标的确定,形成一个完整的持续沟通、授权、辅导的循环,达到绩效提升的目的,实现有效激励的绩效管理体系,即完善的激励与约束机制。本文拟从企业员工激励现状人手,分析目前企业在员工激励过程中存在的问题,进而提出优化企业绩效,实现有效激励的一些措施及方法。

  一、目前企业中员工激励现状及误区分析

  当今社会,人才成为各个企业争夺的焦点,人才资源以比物质资源更快的速度呈现出国际化趋势。在人才战略迎来国际化的同时,各企业管理者也迎来了如何激励员工、如何留住员工的难题。然而,在很多企业中,员工激励工作开展异常艰难,企业付出了大量心血,却仍然不能留住员工,高居不下的流失率,低的员工满意度和工作热情让很多经营者百思不得其解。针对以上现象进行分析,不难发现,目前企业员工激励主要陷入了以下误区:

  (一)员工忠诚度的误解

  很多企业往往视员工对上司的“忠诚度”远重要于其工作能力和效果。观念必然体现为现实的行为准则,“忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升,有能力者反受冷落。企业中对人员、工作的评价受此准则制约,形成这样一种激励机制:激励对上司的“忠诚”行为,抑制有能力和有效果的行为。于是,企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情,而是结派系、搞摩擦的“积极性”,最终形成了人人混日子的局面;反之,如果企业管理人员重视员工的工作能力和效果,且真正体现为现实的行为准则,则有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升,将激励有能力和有效果的行为,抑制拉帮结派混日子的行为,正气上扬,就能形成员工实干而有成效的局面。

  (二)轮流坐庄搞平衡,挫伤了先进员工的工作积极性

  企业激励过程中往往难以真正做到拿标准来衡量,评先评优轮流坐庄,今年你当,明年我当,年年如此,年年走过场,先进不再带头,后进保持落后,激励形同虚设。

  (三)士气低落才激励

  很多管理者都认为激励常规性的工作,无须花太多的精力,结果导致公司内部人员频繁跳槽。激励应保持连贯性,才能有效调动员工积极性,留住人才。

  (四)缺乏考核依据,激励成无源之水

  一些企业管理制度不健全,没有工作标准,难以对员工进行合理的业绩考核。大多的企业比较流行的做法是,“当官”的多拿一些,员工少拿一些,奖金成了“大锅饭”,发了白发。激励下属应当有一定依据,即对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制,不仅要让员工明确工作目标,还要让其了解相应的回报,这才能调动员工积极性,促进企业发展。

  (五)物质激励与精神激励有失偏重,形式单一

  现实中,一些企业管理人员并不总是考虑员工的内心需要,即马斯洛需求层次的高级需要。在激励时不分层次、不分形象、不分时期、都给予物质激励,形式单一,造成激励的边际效应逐年递减,不仅企业费事费财,激励效果也不尽如人意。不可否认,高薪与良好的福利待遇在某一个时期所发挥出的吸引人才,留住人才的效力,但随着员工需求的不断满足,将会产生更深层次的需求,如个人职业生涯规划、知识的需求、自我实现的需求等,这时,高薪与良好的福利带来的刺激便会不断减弱。因此,在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机结合,必须在形式上多样化,这样才能保证激励效应的最大化。在激励前,一定要搞清楚员工最需要什么,想方设法满足他,并且形式灵活,才能有利于发挥激励效果。

  二、如何实施有效的激励

  如何运用激励调动人的积极性,做好各项工作,这不仅对企业的兴衰与发展至关重要,也是一个有效的领导者或管理者的主要职责和必备的管理素质。激励并不是孤立的事件,它需要一个前提――良好的激励氛围,这种氛围本身就能起到良好的激励的效果。

  (一)有效激励的前提

  1.制定有效的绩效考核制度。绩效管理的目标不是为考核而考核,其主要功能是引导员工行为,帮助员工提高工作效率,向更有益于实现公司的目标方向去努力。体现员工工作能力、工作实效的绩效考核系统能引导员工不断创造佳绩,这时,绩效考核的意义不仅是企业对员工工作绩效情况的评估,同样也是员工的一种高层次需求――成就感需要的满足。通过目标考核,员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感;通过对员工本人发展意识的了解,使员工感到有培养提高和升迁发展的机会,有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以,绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义,而且有更广泛的激励作用。

  2.完善薪酬体系。企业的薪酬制度设计应符合二个原则:外部竞争性、内部公正性。外部竞争性强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系,通过与竞争对手相比保持组织薪酬水平的竞争力;内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系,薪酬结构要支持工作程序,对所有员工公正,有利于使员工行为与组织目标相符。在保证薪酬外部竞争性的前提下,应更着重于内部公正性,据调查数据显示:80%以上的员工通过薪酬的对比感知薪酬的公正性,包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较,如果员工认为自己的付出与收益不成正比,则会强烈地感到不公正,从而挫伤工作积极性。所以,分配结果的公正性直接影响员工对薪酬公正的知觉,分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度,当薪酬满意度及对组织的信任度不高时,激励将失去效力。

  (二)员工激励的有效方式

  首先,应了解员工的需求和动机,这是制定激励措施的起点和基础。著名心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次;另外,人的需求还可以分为三个方面:生活需要(包括物质的和精神的)、工作需要(包括学习和创造)及休息需要(包括娱乐和消遣)。对每个个体而言,各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不相同的,企业管理者应对所属员工的需要进行细致分析和划分,找到激励的切入点。有效的激励必须有针对性,否则就会事与愿违。只有抓住员工需求的特点,针对其最强烈的需求进行激励,才能使员工产生最强的动机,解决激

  励不足的问题。为此,企业内部应实施有弹性的激励机制,根据本企业实际情况,针对不同员工的需要和动机,制定分类激励的措施。

  所谓分类激励,是指在公平的原则下,根据企业生产特点和员工的知识结构、年龄层次和职位,在激励机制总体框架内建立各有侧重的激励制度。从需求角度出发,不同层次的员工处于不同的需求状态,处于同等层次的员工,由于生活经历和家庭、教育背景不同,需求的侧重点也有差异,必须采取综合性多样化的激励策略,交替使用。按照激励层次的深浅,有三个不同层次的激励手段,分别是物质激励、荣誉激励和个人价值激励。物质激励较为直观,一般体现为工资、奖金、福利;荣誉激励包括各类精神奖励,是激发人、鼓舞人的重要组成部分;个人价值激励则是最成熟的境界,是人内心深处最崇高的信仰或追求。人的多样性和需求的多样性决定了激励措施应是立体交叉的。

  从横向上看,每个员工的需要尽管在各个时期有不同的侧重,但作为社会人,其需要同样具有综合性,应从员工个体动力结构横切面的角度考虑和设计激励措施,建立报酬激励、成就激励和机会激励三位一体的激励机制。企业薪酬设计应体现公平而非平均主义的原则,建立与绩效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工资加奖金的短期激励的同时,还应考虑运用适当的长期激励措施,将员工的切身利益与企业的经营业绩联系起来,一些企业采取了股票期权、职工持股和参股计划等措施,激励效果明显。在成就激励方面,应该看到,强烈的成就需要是很多有志员工的内驱力,有的企业采取竞争方法,让员工被动地感受成就;有的企业通过给员工较大的自主权,使其主动地创造自己的成就,孰优孰劣,应视企业具体情况和员工结构特点而论。在机会激励方面,应关注员工职业生涯规划和辅导,为员工提供培训和职务晋升机会,在公平和公正原则下,鼓励优秀员工脱颖而出,“榜样的力量是无穷的”,强烈的机会动机一方面有助于员工发展自我、提高自我和贡献自我;另一方面激励其在工作中更加主动积极,以主人翁的态度参与企业经营和管理,减少不必要的内耗和成本支出,对企业发展壮大无疑是有利的。

  三、结语

  激励是一柄双刃剑,过度的正向激励在特定时间和对特定个体所产生的影响,在特定环境下可能走向其反面。每个人都对归属感、成就感及驾驭工作的权力感充满渴望,每个人都希望自己能够自主,希望自己的能力得以施展,希望得到人们认可,希望自己的工作富有意义,在企业实施外部激励的同时,根据实际情况,综合运用多种激励方式,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。